Запуск технологического проекта значительно отличается от запуска налаженного бизнеса (например, создания интернет магазина кроссовок, жидкостей для вейпов; открытия заведения с продажей крафтового пива, кальянной или автосервиса и т. п.). В большинстве случаев команда техпроекта не имеет клиентов. Таким образом, при запуске невозможно просто руководствоваться всеми «работающей» бизнес-моделью, поскольку еще не определено какая модель будет работать лучше всего с целевыми клиентами в данном случае. По сути это противоречит общему пониманию того, что предпринимательство — это просто «бери и делай». Действительно, при становлении стартапа трудно решительно действовать, потому что еще не найден способ, как последовательно привлекать целевых клиентов и получать с них прибыль, чувствуется нехватка ресурсов, давит высокая степень риска.
Цели технологического стартапа часто отличаются от целей при запуске налаженного бизнеса. Например, так начальная цель стартапа может быть в становлении жизнеспособной компании, с достаточным потребительским спросом и хорошей репутацией, в отличие от демонстрации уровня продаж, доходов и быстрого срока окупаемости. В центре внимания технологического предпринимателя на начальных этапах находятся эксперименты с продуктом, его функциями, анализ реакции клиентов для обнаружения масштабируемой бизнес-модели.
Опытные технологические предприниматели начинают реализацию проекта с анализа и понимания, что их команда собой представляет, что они знают, кого они знают, какие ресурсы они контролируют, а также они понимают, что клиенты могут реагировать неожиданно и непредсказуемо на продукты, которые они выводят на рынок [1]. Современный технологический предприниматель должен быть ловким, быстрым, и с креативным подходом в разработке продукта, маркетинге и продажах, а также в защите объектов интеллектуальной собственности.
Таким образом, технологический предприниматель должен подходить к рынку с «открытым разумом», готовностью слушать, понимать, делать выводы и реагировать на изменения, а также менять при необходимости курс на новые бизнес-модели и/или предложения в соответствии с большой степенью вероятности положительной реакции рынка.
Данную перспективу можно проиллюстрировать следующей фразой: «Ни один бизнес-план не выживает после первого контакта с клиентом».
Несомненно, своевременный анализ, постоянная актуализация компонентов бизнес-модели и поиск наиболее подходящей их конфигурации позволит добиться команде технологического проекта поставленных целей, но также необходимо учитывать стадию жизненного цикла компании проекта, т. к. на развитие компании влияет естественный ход истории деятельности организации.
Технологическое предпринимательство выступает связующим звеном между наукой и бизнесом и предполагает трансформацию фундаментальных научных знаний в прикладные технологии. Таким образом, можно говорить о концепции жизненного цикла технологического стартапа [2].
Каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды, сменой стейкхолдеров и их позиций.
Жизненный цикл организации — это совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Одна из наиболее известных концепций жизненного цикла организации принадлежит Ицхааку Адизесу [3].
И. Адизес выделяет 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующей модели (рис. 1):
Рис. 1. Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу [4]
Рассмотрим данные этапы более подробно с учетом особенностей технологического предпринимательства:
1 этап. Зарождение.
На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера руководителя и команды проекта в результат.
2 этап. Младенчество.
Стадия младенчества начинается в момент регистрации компании с последующими финансовыми обязательствами и рисками. Идея трансформируется в конкретные действия, от компании уже требуются четкие результаты.
На данных этапах Зарождения и Младенчества определяются инновационные идеи и формируется инновационный проект, проводится НИОКР, определяется стратегия охраны результатов интеллектуальной деятельности, проходит государственная регистрация организации;
основной источник финансирования — собственные средства, средства, полученные от «3F» (англ. family, friends, fools) и государственная поддержка в виде грантов;
при имеющемся прототипе или опытном образце, которым уже начинают пользоваться первые клиенты, инвестиции можно привлечь также от бизнес-ангелов и венчурных фондов;
конкурентным преимуществом выступает социальный капитал компании — команда проекта во главе с руководителем и свойства его личности, которые переносятся и на членов команды: готовность рисковать, вера в успех проекта, креативность, гибкость, коммуникабельность и целеустремленность и нацеленность на результат, клиентоориентированность.
На этапе Младенчество осуществляется «обкатка» бизнес-модели и ее корректировка, риск по-прежнему достаточно велик, отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», т. е. к ликвидации организации на ранней стадии.
Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и, как следствие, неспособность выбраться из отрицательного денежного потока; утрата веры руководителей в идею. Затяжное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.
3 этап. Высокая активность («go-go»).
На данном этапе растут продажи, масштабируется бизнес, что порождает излишнюю уверенность, решения принимаются быстро и зачастую поспешно. Возможна переоценка своих возможностей руководителями и излишняя диверсификация продукции и услуг. Для поддерживания жизнеспособности бизнеса на данном этапе необходимо уделить особое внимание стратегии развития и ее гибкости, усилить контроль и оптимизацию бизнес-процессов.
Также важно избежать ««ловушки основателя»: высокой зависимости компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач, т. е. руководитель становится «узким местом». В данном случае необходимо перейти к децентрализации управления и к делегированию полномочий.
4 этап. Юность.
На данном этапе происходит второе рождение компании: просматривается переход от предпринимательства к профессиональному управлению, четкому фокусу на стратегии. Высока вероятность внутренних конфликтов в компании, без разрешения которых возможно преждевременное старение или потеря авторитета руководства.
Вместо привычного «go-go» и быстрого принятия решений — ведение существующих проектов, акцент с роста продаж смещается к росту прибыли. Компания должна стремиться повышать свою рентабельность и увеличивать стоимость.
На стадиях Высокой активности и Юности осуществляется организационное оформление технологического проекта: особое внимание уделяется оценке эффективности выбранной бизнес-модели и ее корректировке, оптимизации бизнес процессов, управленческим инновациям;
основной источник финансирования — собственные средства, а также средства крупных инвестиционных фондов, корпоративных инвестиционных фондов и стратегических инвесторов;
конкурентным преимуществом на данных этапах является интеллектуальная собственность, ее коммерциализация, лицензирование и продажа (отчуждение исключительных прав).
В качестве внутренних угроз выступают конфликты внутри организации, отсутствие мотивации у команды.
Сохраняется высокая вероятность банкротства организации.
5 этап. Расцвет.
Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, организация достигает баланса между жестким контролем и гибкостью. Приведены в соответствие миссия, цели, стратегия, структура, управление ресурсами. Компания работает как одно целое, как отлаженный механизм. Возможно расширение организации, создание филиалов.
Важно не останавливаться на достигнутом, необходимо развитие и оптимизация бизнес-процессов, инвестиции в рост и персонал.
6 этап. Стабилизация.
Это первая стадия старения организации, которой характерны пассивность в освоении новых рынков и технологий, сокращение объема инновационной деятельности, не учитываются изменяющиеся потребности клиентов.
Стадии Расцвета и Стабильности бизнеса наступают в случае успешной реализации запуска продукта(ов).
Основной источник финансирования — собственные средства, а также средства крупных инвесторов.
Вероятность банкротства организации сравнительно ниже (в 3–4 раза, чем на более ранних стадиях).
Если на данных стадиях руководство технологической компании не примет решение о запуске новых техпроектов, существенной оптимизации бизнес-процессов, корректировки бизнес-модели, масштабировании бизнеса или продажи, то за этим последуют удручающие положение стадии стареющей компании: Аристократизм, Ранняя Бюрократизация, Бюрократизация исмерть, т. е. ужесточение системы контроля в организации, рост частоты конфликтов, управленческая паранойя, сокращение инвестиций, «сворачивается» инновационная деятельность. Компания приобретает определенную инерцию, которую практически невозможно преодолеть или изменить.
В данной статье приведено наложение специфики технологического предпринимательства на модель жизненного цикла Адизеса, которое показывает определенные закономерности и необходимость их учета при принятии управленческих решений со стороны руководителя технологического проекта, а затем и компании, на разных стадиях развития организации для построения жизнеспособного бизнеса.
Именно управление жизненным циклом компании позволит создать масштабируемую бизнес-модель, которая в свою очередь сформирует устойчивый уровень конкурентоспособности.
Таким образом, данный подход к жизненному циклу технологической компании позволяет определить проблемы и перспективы на пути перехода к жизнеспособному бизнесу, «болезни роста» и «организационные патологии», возникновение узких мест и внутренних угроз, а также предупредить и сдержать их развитие, разработать инструменты по их предупреждению (преодолению) с учетом возможностей компании.
Литература:
- Thomas N. Duening, Robert D. Hisrich, Michael A. Lechter, Technology Entrepreneurship: Taking Innovation to the Marketplace: Second Edition, 2015.
- Барыкин А. Н., Икрянников В. О. Белые пятна теории и практики технологического предпринимательства // Менеджмент инноваций, — 2010. — № 3. — С. 204–215. Режим доступа: https://www.hse.ru/pubs/share/direct/document/67249438
- Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпораций, Манн, Иванов и Фербер, — 2015. — 512 с.
- Статья Модель жизненного цикла Адизеса на практике. Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/adizes-theory/#first
- Амарханова А. К. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Развитие технологического предпринимательства в российской экономике с учетом потенциала интеллектуальной собственности. — Казань, 2015. Режим доступа: http://dspace.kpfu.ru/xmlui/bitstream/handle/net/33847/2015–103.pdf?sequence=1&isAllowed=y
