Основной задачей инновационных систем управления является создание более гибких и комплексных систем планирования, координации и стимулирования нововведений, которые направлены на развитие компании, в том числе ускорить разработку и внедрение нового продукта, специализируясь на работах в рамках новаторского процесса.
На практике реализовать это можно, рассредоточив службы и отделы, которые осуществляют реализацию технической политики и управление инновациями, на различные уровни организационных (управленческих) структур и внедрив отлаженную систему их взаимодействия и контроля. Данный подход дает возможность добиться наиболее высокого уровня специализации производственных отделений и других структурных подразделений предприятия и предполагает раздельное планирование и финансирование нового продукта и новых видов производимой продукции. Этот подход широко распространяется и продолжает эффективно функционировать во многих лидирующих компаниях.
Отрасли, связанные с наукой, перешли к новым интегрированным системам управления процессами нововведений, которые рассматривают их как самостоятельные объекты управления.
Для управления нововведениями данным способом необходимо:
1) создать на высших уровнях управления компанией специализированные формирования и подразделения, например, советы, комитеты или рабочие группы, занимающиеся разработкой научно-технической политики (инновационной политики) предприятия, корпорации;
2) создать центральные службы новой продукции;
3) выделить целевые проектные группы по разработке нового продукта;
4) повысить роль подразделений НИОКР, которые охватывают производственные отделения, научные лаборатории и научные центры, которые занимаются деятельностью нововведений;
5) повысить уровень образования на венчурных подразделениях и фондах стимулирования деятельности инноваций;
6) организовать консультационную помощь в области инноваций;
7) создать специальные отраслевые лаборатории, связанные с проблемами освоения новых технологий.
Создание советов, комитетов и рабочих групп, занимающихся разработкой технической политики, обычно осуществляется крупными корпорациями и ТНК, которые выпускают наукоемкие продукты. На них, как правило, возлагают выявление стратегического направления инноваций и разработку конкретных предложений для принятия решения советом директоров фирмы. Такие формирования состоят из руководителей центральных служб НИОКР и маркетинга, а также руководителей производственных отделений и дочерних компаний.
Координацией работ отдельно взятых подразделений, которые готовят предложения и организовывают осуществление инноваций обычно занимается комитет по планированию новой продукции в рамках осуществления единой стратегии по инновациям и технической политики фирмы.
Центральным службам новой продукции необходимо разработать техническую политику, контролировать и координировать инновационную деятельность, проводимую подразделениями предприятия, а также способствовать и ускорять процессы передачи и выпуска инноваций в производственные отделения фирмы.
Подразделения новых продуктов создают в виде самостоятельных специализированных отделов компании, чтобы осуществлять непосредственную координацию всей деятельности нововведений, используя закрепленные направления, а также согласовывать цели и направления его технического развития, разрабатывать планы и программы деятельности инноваций, следить за созданием и внедрением нового продукта и рассматривать проекты новых продуктов.
Проектно-целевые группы НИОКР и производства нового продукта — это самостоятельные хозяйственные подразделения, которым необходимо обеспечить комплексное выполнение работ, связанных с созданием, внедрением и серийным производством конкретной новой продукции или осуществлением конкретных проектов. Эти группы относятся к среднему уровню управления и подчиняются высшему руководству предприятия. Создание целевых групп осуществляется на временной или постоянной основе сроком от 2 —3х до 10ти и более лет. Зачастую такие группы возглавляют непосредственные авторы инноваций. Обычно действия этих групп не согласовываются с другими подразделениями предприятия. Кроме того, происходит создание временных коллективов, чтобы решать конкретные инновационные задачи.
Новой формой организации инновационных процессов являются центры развития. Главный элемент такой организации — это самостоятельное хозяйственное подразделение, которое не имеет отношения к основной деятельности предприятия. На оплату влияет коммерческий результат этой деятельности. Коммерческие риски и неудачи, которые свойственны процессу инноваций в сфере производства и сбыта, не подвергаются административным санкциям и штрафам.
Более важную роль теперь играют отделы НИОКР в производственных отделениях в интегрированной системе. Теперь они отвечают не только за поиск идей и разработку новых продуктов, но и за их быстрое подведение к стадии производственного освоения, коммерческого производства и быта. В связи с этим происходит увеличение объема финансирования этих подразделений, который достигает 3 —10 % от объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.
Венчурные подразделения организовываются крупными предприятиями, в корпорациях, используя собственный венчурный (рисковой) капитал. Венчурные компании, достигая успеха поглощаются более крупными организациями или устанавливают с ними долгосрочные меж фирменные связи.
Централизованные инвестиционные фонды предприятия (корпорации) способствуют развитию и увязке инновационных проектов и общей стратегии, которая направленна на обеспечение его долговременного успеха.
Фондам стимулирования инноваций в производственных отделениях необходимо повышать конкурентоспособность продукции и эффективность производственно-сбытовой деятельности отделений в целом, активизируя инновационные процессы по закрепленным направлениям деятельности, а также в области организации и управления разработкой, производством и сбытом продуктов (услуг).
Консультационные и аналитические группы создаются на предприятиях, в корпорациях, в них входят специалисты по широкому кругу вопросов: исследований, разработок, производства и сбыта новых продуктов, менеджмента и по другим специальным (функциональным) вопросам бизнеса.
Внедрив интегральную организацию работ в уже сформированные подразделения, которые занимаются созданием нового продукта (отделения или отделы разработки новой продукции, проектно-целевыми группами), появляется возможность также разработать процедуры контроля за ходом процесса нововведений, а также перераспределить роли и функции участников целевых проектных групп (комплексной бригады).
Проанализировав деятельность комплексных бригад предприятий США и Японии можно сделать вывод, что организовать эффективное сотрудничество между специалистами и руководителями в рамках многопрофильной комплексной бригады (проектной целевой группы) — достаточно сложная задача.
Для того, чтобы обеспечить успех деятельности такой группы необходимо организовать и реализовать ее работу как коллективный рабочий орган предприятия по созданию и внедрению конкретного нововведения (проекта).
Невозможно быстро перейти к интегральной организации. Во время перехода руководство фирмы сталкивается с изменениями своего стиля управления и рядом дополнительных серьезных обязательств по стимулированию необходимых перемен. При переходе к многофункциональной проектной группе (смешанному временному подразделению разработки нового продукта) системе вознаграждений нужно в большей мере быть ориентированной на достижение общих результатов группы в целом (реализация проекта в срок, удовлетворение всем необходимым требованиям соответствующих функциональных подразделений, соблюдение всех иных ограничений технических условий). Хорошо выполнив работу вознаграждение может получить весь временный коллектив. Благодаря новой системе вознаграждения происходит ориентация специалистов и руководителей на необходимость изменить свои цели и оптимизировать создаваемые инновации, чтобы достичь успеха проекта в целом.
В американских корпорациях при формировании смешанных целевых групп чаще всего используется система организации работ. В то время, как японские предприятия уделяют больше внимания личностной стороне процесса разработки новой продукции, и на их успех по большей части влияет мотивация членов проектных групп (их называют также комплексными бригадами). В это же время японские фирмы широко используют комплексный подход к инновационной деятельности, их службы разработки новых продуктов чаще всего охватывает всю сферу инновационного процесса в деятельности предприятия.
Формируя целевые проектные группы (смешанные или комплексные бригады) необходимо в их состав включать определенную категорию участников: исследователей, разработчиков, экспертов консультантов, спонсоров, руководителей (входящих в состав группы), руководителей фирм и административный состав, который контролирует и обеспечивает инновационный процесс.
Исследователям предоставляют возможность поучаствовать в работе групп (бригад) на начальном этапе реализации проекта. Им необходимо определить новые подходы к созданию новой продукции или использовать уже имеющиеся или разрабатываемые технологии. Выполняя свою работу исследователям дают свободу выбора, в то время как другим участникам инновационного процесса важно учитывать множество ограничений (затраты, сроки, качество и др.).
Разработчикам в инновационном процессе достается решающая роль, ведь именно они создают из идеи товар. Чтобы успешно выполнить поставленные задачи разработчикам нужно добиться сотрудничества с исследователями и экспертами-консультантами. Для этого необходимо обеспечить привлечение разработчиков к исследованиям и хорошо, если среди исследователей специалистов есть те, кто пользуется авторитетом среди разработчиков. Чтобы достичь успеха проекта нововведений важно эффективно управлять общением и отслеживать обмен информации между исследователями и разработчиками, а также между разработчиками и экспертами-консультантами.
Эксперты-консультанты числятся в составе группы (бригады) на временной основе. Становятся ими штатные специалисты фирмы, организовывающие производство, маркетинг, сбыт, финансовые и другие вопросы. С привлечением экспертов-консультантов к активному участию в инновационном процессе возрастают шансы проекта на успех.
Спонсор организовывает взаимодействие между руководством фирмы и проектной группой (бригадой). Он помогает вовлекать в инновационный процесс необходимых руководителей подразделений и защищает проект от неоправданных нападок своим авторитетом. Спонсором обеспечивается поддержка членам проектной группы, если возникает конфликт, а также создается устойчивость интегральной организации инновационного процесса в общем. Спонсор не осуществляет непосредственное руководство проектом, но его поддержка может быть решающей.
Обязанности спонсора, обычно ложатся на сотрудника фирмы, но он также может являться и специалистом со стороны, но его авторитет и организаторские способности должны позволять ему защищать проектную группу от нападок других служб предприятия.
Руководители, которые входят в состав проектной группы (бригады), непосредственно управляют процессом инноваций. Они отвечают за организацию работы проектной группы и могут быть назначены из числа сотрудников, которые имеют необходимые технические знания и организаторские способности. Продолжительность времени принятия решения проектной группой прямо пропорциональна количеству руководителей, которые входят в ее состав. С увеличением числа руководителей возрастает риск возникновения конфликтов в повседневном управлении деятельностью проектной группы (смешанной бригады).
Высшим руководителям следует обеспечить выполнение вопросов стратегического управления: распределить ресурсы, сформулировать цели фирмы, определить задачи подразделениями т. д. Относительно к работе проектных групп основное внимание высшего руководства направлено на обеспечение достижения целей создания нового продукта в соответствии с поставленными ранее задачами и действующими на фирме требованиями и нормами, которые предъявляются к качеству, документации и т. д., а также взаимодействие групп (бригад) с прочими подразделениями в рамках реализации инновационного процесса. Высшее руководство может составить грамотную оценку значению создаваемой продукции для предприятия, учитывая сравнение его с другой продукцией этого же предприятия и предприятий конкурентов. Деятельность высшего руководства в составе проектной группы (бригады) очень важна и полезна. Однако, если в работе одновременно участвует большое количество (более двух) руководителей, то это практически нейтрализует все преимущества интегральной организации инновационного процесса.
Административным персоналом выполняются определенные функции, связанные с администрированием и контролем, направленные на реализацию инновационного процесса. Непосредственного влияния на результаты проекта административный персонал не оказывает, но в результате его действий может быть создана отрицательная деловая и творческая атмосфера в группе (бригаде). Присутствия административного персонала не избежать. Поэтому для изоляции разработчиков и исследователей от административного персонала предлагается распределить административные дела между руководителями, входящими в состав группы (бригады).
В условиях конкуренции на международном рынке фирме часто необходимо создавать несколько проектных групп или смешанных комплексных бригад для скорейшего создания видов высококачественной продукции.
В этом случае возможно применение альтернативных вариантов организационных решений, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки:
1) Включить целевые проектные группы (смешанные бригады) в существующую структуру фирмы.
2) Создать отделения новой продукции.
3) Создать несколько отделов новой продукции.
Деятельность проектной группы (бригады) в существующей структуре создает некую гибкость при внедрении нововведения без серьезной реорганизации управления, но такая форма работ не помогает налаживать деловые контакты и устанавливать атмосферу сотрудничества между группой и подразделениями фирмы, которые необходимы для создания эффективной интегральной организации инновационного процесса. Проектные группы или бригады являются недостаточно большими, чтобы противостоять инерции подразделений фирмы и создать благоприятную атмосферу во взаимоотношениях с ними. Но данную организацию работ используют даже в крупных фирмах.
Создав единое отделение, которое будет обеспечивать создание новой продукции для всей фирмы, можно объединить усилия отдельных групп разработчиков, что приведет к увеличению их общего потенциала и облегчит внедрение новых форм управления инновационным процессом. Но от первоначального эффекта вскоре ничего не останется, отношения нового отделения с другими подразделениями приобретут конфликтный характер, и в большинстве случаев такие отделения исчезают или становятся обычными отделениями фирмы. Избежать этого можно, если отделение, специализирующееся на разработке нового продукта будет иметь размеры (сопоставленные с соответствующим объемом работ), достаточно большие для того, чтобы реализовать собственную стратегию, ведь она рано или поздно будет противоречить стратегии остальной части фирмы.
Поэтому выбирая конкретную альтернативу для реализации инновационного процесса необходимо учитывать объективную оценку масштаба данной деятельности. И зачастую выигрышным может оказаться промежуточное решение, когда целесообразно создать несколько отделов новой продукции и подчинить каждый из них соответствующему по тематике отделению фирмы.
В отделах новой продукции может эффективно использоваться интегральная организация инновационного процесса, но в них не проводятся исследования (фундаментальные и прикладные). Поэтому зарождение новых идей часто происходит в других (исследовательских) подразделениях фирмы, специалисты которых временно становятся частью соответствующего отдела, с помощью прикрепления их к целевым проектным группам или смешанным бригадам. Благодаря временной совместной работе происходит установление сотрудничества между исследователями и разработчиками. Потому же принципу участвуют в создаваемых в этих отделах проектных группах или комплексных бригадах и другие участники инновационных проектов (эксперты, консультанты, спонсоры, руководители и др.).
Литература:
- Финансовая глобализация: за и противКарцева Н. С., Анисимова Ю. А.Молодой ученый. 2015. № 3 (83). С. 424–426.
- Методика инновационного проектирования продуктаШапагатов С. Р., Карцева Н. С., Игнатьева Е. В.Молодой ученый. 2016. № 3 (107). С. 646–650.
