Интегрированный подход к управлению инновациями

Данная статья, ставит целью всесторонне проиллюстрировать характер управления бизнес-инновациями и представить Интегрированную План-Схему управления инновациями как всеобъемлющий подход к их управлению помимо пресловутого Процесса Развития Новых Продуктов (PDL process). Сказанное в одинаковой степени относится ко всем видам ведения бизнеса безотносительно их размера или сектора.

Инновации составляют стержень правильного, компетентного ведения бизнеса в 21 веке. Бизнес должен быть инновационным не только для того, чтобы иметь конкурентный потенциал и возможности для роста, но и во имя самой сути своего выживания. Часто для определения истоков инноваций восходят единственно лишь к так называемому Процессу Развития Новых Продуктов (PDL process).

Инновации, как ключ к успеху и росту бизнеса

В странах Запада бизнес как таковой больше не может гарантировать свою конкурентоспособность на мировой арене. Цена ведения бизнеса, особенно в промышленном секторе, здесь гораздо выше, чем, скажем, в странах восточной Европы и на Дальнем Востоке.

В сравнительно-экономическом отношении, которое в течение десятилетий было главным дифференцирующим показателем приоритета для многих игроков бизнеса, получается, что ныне страны, входящие в условную группу БРЮКИ (Бразилия, Россия, Южная Африка, Китай, Индия) на самом деле располагают каждая внутренним рынком большим, чем у Соединенного Королевства. А снижающаяся стоимость транспортных перевозок и лучшие возможности для коммуникаций означают, что эти государства могут с возрастающей лёгкостью попадать на рынки Великобритании.

«Если вы не можете конкурировать по конкретной цене – вы должны меняться, а для того, чтобы меняться вы должны быть инновативными!» – указывает в своих работах основатель «SofTools Limited», компании, занимающейся исследованиями и консультациями в сфере бизнеса Энди Брюс. [1]

Возможные причины «пробуксовок»

Существует множество различных ложных суждений о существе инноваций. То же мы имеем и в случае ведения бизнеса. Можно доподлинно утверждать, чем понятие инновации не должно ограничиваться:

• Крупными переворачивающими сознание технологическими идеями-скачками

• Прыжками в творческой способности воображения, которые нельзя ни запланировать ни подготовиться к ним

• Творческими секциями, цехами, мастерскими

• «Компаниеобразующими» продуктами

Истинные инновации – это всегда малые, постепенно возрастающие изменения конечного продукта, услуг или процедур. И выполнение этой задачи опирается на деятельность всех управленцев(менеджеров) всех отделов: от финансов до обслуживания клиентов, поскольку этот процесс должен быть распланирован и тщательно отрегулирован как ключевое звено, как стержень любого бизнес-проекта, влияющий на все параметры его ведения. Для этого инновативность должна быть глубоко интегрирована в программу ведения бизнеса как на стратегическом, так и на тактическом уровне, ибо она – суть центр любых начинаний и самого бизнеса в 21 веке.

«Тот, кто пытается основать своё благополучие на острие кинжала, будет застрелен тем, кто не собирается так жить» – указывает в своей книге «Стратегия как Революция» Гари Хамел [2]

Инновации и планирование

Инновации должны быть прочно увязаны со стратегией и планом ведения бизнеса наряду с остальными фундаментальными составляющими этого процесса. Хотя иногда можно услышать: «Инновации отдельно от бизнес-стратегии несут риск отвлечения от ключевых задач и ресурсов и грозят принести ущерб фокусировки на их претворении в жизнь». Этот «торпедирующий цель» синдром должен быть избегнут любой ценой. Инновационная активность нуждается в координации со стороны стратегии и определяется императивами актуальных задач бизнеса.

Размер и тип инновационной составляющей определяется текущими детерминантами бизнеса и предвидением будущих запросов рынка. А то, насколько далеко может быть интегрирована бизнес-стратегия, зависит от «аппетитов» самого бизнеса и его профиля.

Канал инноваций

Инновации уже с давнего времени заняли своё место стратегическое место в осуществлении бизнеса на практике. Теперь предстоит разобраться, откуда они берутся, в каком порядке располагаются и т.д.

В принципе, инновации могут исходить из любой части(подразделения) фирмы. Они не ограничиваются только отделом маркетинга, схемами предложения. Культура успешных инноваций вбирает в себя все возможные аспекты деятельности организации так, что вполне уместно говорить об инновационном ядре, центрифуге, которая отбраковывает лишнее и координирует поступление в оборот лучших нововведений.

Условно можно репрезентировать следующие категории:

• Бизнесс-инновации – новые виды бизнеса или производственных цепочек

• Инновации товаров и услуг – новая модификация продукта или новый способ оказания услуги

• Инновации рынков – открытие новых рынков сбыта или выход на нишу нового-очередного потребителя

• Инновации процессов – улучшение внутренних механизмов работы

Таким образом, идеи должны немедленно воплощаться в жизнь, а все «плохие» идеи отбрасываться без сожаления. Существуют 5 базовых критериев идентификации «хороших» идей:

Ценность – то, насколько идея способна ощутимо принести пользу конкретной организации. Этот принцип позволяет определить, какие из идей на данный момент времени или в будущем обладают действительной ценностью для фирмы. При этом, ощутимость пользы рассчитывается в конкретных единицах дохода и должна вести к его скачку.

Уместность – позволяет на стадии зарождения абортировать идеи ненужные в конкретной ситуации в конкретное время и предупредить нежелательный отход от стратегической линии и направления бизнес-развития.

Приемлемость – «будет ли участник бизнеса (дольщик) поддерживать идею» ? Довольно часто инновации «пролетают» именно по причине несогласия пайщиков с расходами, которые нужно понести фирме на апробацию, внедрение и «тиражирование» инновации. Пайщики в этом случае – внутренний барьер, о котором не следует забывать.

Осуществимость – «подходящие ли сейчас время и достаточные ли ресурсы?» Может ли конкретная инновация быть внедрённой при запланированных расходах или требуются дополнительные вложения? Имеются ли квалифицированные кадры для её эффективного осуществления? Ответы на эти вопросы позволяют исследовать ещё одну конкретную сторону нововведения.

Актуальная длительность – «будет ли инновация стабильно-ценной и полезной определённо-длительный период времени, окупит ли она вложения в средней или долгой перспективе времени?» От того, какая перспектива соответствует инновации зависит вопрос об инвестировании.

Инновации в процессе

Стремление к инновациям должно быть встроено в рабочий режим любого вида бизнеса причём на трёх уровнях:

• Годовое бизнес-планирование

• Ежеквартальное бизнес-планирование

• Каждодневное бизнес-планирование

Первые два уровня являются «про-активными» по самой своей природе , поскольку сконцентрированы на привнесение в бизнес новых идей причём на опережение. Третий пункт можно условно обозначить «реактивным», поскольку он отталкивается от того уровня ежедневно взращиваемой инновационной культуры, складывающейся на основе решения будничных рутинных задач для бизнеса.

В любом случае, идеи, инновации должны быть обуславливаемы в своём появлении рынком, потребителем и конкурентом.

Существует несколько критически важных факторов успеха бизнес-инноваций при инсталляции и использовании их в конкретной организации:

• Фокусирование на идеях большей ценности – худшие идеи сразу в утиль. (Это так называемый V-Safe процесс отбора качества идей.)

• Установка на про-активную политику высшего менеджмента фирмы.

• Примат инновационности в выстраивании бизнес-процесса – самыми успешными являются как раз те инновации, стремление к которым в конкретных фирмах было заложено там же, где и все «естественные» для бизнеса процедуры( бюджет, смета расходов, планирование) – т.е. в стержне проекта.

• Развитие инноваций как существо профессиональных данных работников – весь персонал, а в особенности высший менеджмент должны быть «заряжены» на предложение новых идей. Инновационное мышление – это способность, которая может быть приобретена в процессе!

• Наличие механизмов, способов «обкатки» новых идей, концептов

• Вознаграждение людей за привнесённый вклад

• Успех межличностной коммуникации – дайте возможность членам коллектива знать о том, насколько инновативными являются их коллеги. Человеческое общение в коллективе в таком случае – это источник вдохновения для позитивного «перевооружения» сотрудников в их практической деятельности.

Инновации и человеческий потенциал

Исследования доказывают, что одним из самых главных факторов в формировании культуры инновационного мышления в любой компании является подбор руководителей и «команд» сотрудников с соответствующими способностями и компетенцией. Высшие менеджеры должны чётко осознавать стратегическое направление бизнеса и то, насколько в его продвижении способны помочь инновации. Им также необходимо быть способными к тому, чтобы мотивировать других.

Серьезно продвижение и укрепление в коллективе инновационной культуры невозможно без формирования команд самих лидеров (SMTs).

Интегрированный про-инновационный подход

Раз уж инновации, как мы это установили, составляют само ядро процесса и одновременно жизненно необходимое условие, дисциплину во имя успеха и роста бизнеса любой организации в 21 веке, – компании должны усвоить комплексный подход к управлению инновациями, ибо альтернативным последнему является частичный подход, однако он ущербен, поскольку даёт куда меньше шансов отыграть вложенные в бизнес средства и получить прибыль.

Ясная и понятная бизнес-стратегия, которая комбинирует инновации вместе с остальными ключевыми составляющими успеха, о которых говорилось выше, – создает тем самым благодатную почву для их появления, внедрения, тиражирования во имя успешной бизнес-игры.

Интегрированный подход в этом случае подразумевает, что кто-либо из кадровых сотрудников фирмы должен взять на себя ответственность и контроль за процессом отбора инноваций. В последние два десятилетия мы стали свидетелями того скачка в статусе простого руководителя службы информационного обеспечения фирмы до его уникальной функциональной роли в разрешения множества стратегических и оперативно-стратегических задач, стоящих перед организацией. В наши дни эта роль рассматривается как ключевая и во многом именно от неё зависит то, как функционирует бизнес в целом.

В 21 веке, в условиях глобальной экономики, в каждой фирме должен быть свой Начальник или Директор службы инноваций (или «Новых Идей»). Для абсолютного большинства организаций наличие или отсутствие данной позиции в штатном расписании фирмы должно служить индикатором степени инновативности её корпоративной и производственной культуры.

В любом случае необходимо понять, что узкий, частичный подход к инновациям должен быть отброшен, и любая организация, фирма должна начинать своё дело именно с осознания того, что появление, селекция и развитие инноваций выходят далеко за рамки того самого пресловутого Процесса Развития Новых Продуктов (PDL prosess).

Только благодаря интегративному подходу выработки инноваций любая фирма будет иметь шанс успешно конкурировать на международных рынках и быть действительно перспективной в условиях по-настоящему глобальной экономики.

Примечания:

[1] – Энди Брюс, «Нацеленный на инновации профессиональный менеджер», т.16, раздел 3, май 2007, Великобритания;

[2] – Гари Хамель «Стратегия как Революция» Your Coach Digital Harvard Business Revolution, July–August 1996.

Литература:

1. Э. Брюс, Д. Берчелл «Инновации», Fast Track to Succes, 2010

2. Gary Hamel «The Why, What and How of Management Innovation», Harvard Business Review, 2006

3. Gary Hamel «Strategy as Revolution», Harvard Business Revolution, 1996

4. Инновации в бизнесе, The Innovative Enterprise, Переводчики Т. Гутникова, Н. Скворцова, М. Мацковская, 2007.