Пути совершенствования системы внутреннего контроля в муниципальных унитарных предприятиях



В соответствии с Гражданским кодексом РФ, муниципальные унитарные предприятия — это организации, созданные с целью решения основных задач государства и получения прибыли, но при этом не являющиеся собственниками имущества, закрепленного за ними.

На сегодняшний день сложившаяся на муниципальных унитарных предприятиях система управления и контроля не обеспечивает оптимизации объема и структуры имущества и, как следствие, не создает условий для устойчивой производственно-хозяйственной деятельности.

На наш взгляд, разрабатывая эффективную систему внутреннего контроля в МУП, руководство должно преследовать следующие цели:

1. Обеспечение надежной информацией руководства предприятия и принятие наиболее эффективных и своевременных управленческих решений.
2. Обеспечение сохранности активов, документов и регистров предприятия.
3. Обеспечение эффективности хозяйственной деятельности в целях недопущения непроизвольных затрат во всех областях хозяйственной деятельности, а также для предотвращения неэффективного использования всех прочих ресурсов.
4. Обеспечение соответствия предписанным учетным принципам.
5. Обеспечение выполнения требований федеральных законов и иных правовых актов Российской Федерации и местных органов власти при осуществлении финансово-хозяйственных операций.

Со временем механизмы системы внутреннего контроля (СВК) и ее элементы развиваются по мере развития самого предприятия, тем самым повышая конкурентоспособность и эффективность деятельности не только сотрудников, но и всего МУП. Однако, отсутствие системного подхода к решению проблем конкурентоспособности работников, современная нестабильная ситуация на рынке труда и в экономике в целом, отсутствие нормативного регулирования систем внутреннего контроля, а также их недостаточная изученность, тормозят развитие предприятий.

В муниципальной больше, чем в любой другой сфере деятельности, успешность предприятия зависит от качественного состава трудового коллектива и индивидуальных способностей. Поэтому именно для предприятий муниципальной сферы возрастает важность создания адекватной организационной структуры, обеспечения условий труда работников.

Во время трудового процесса работник может совершать ошибки, которые могут носить преднамеренный, так и не преднамеренный характер. Такие ошибки называют «человеческим фактором». Они оказывают негативное влияние на конкурентные преимущества предприятия в целом. Государство, как управляющий имуществом собственник, должно быть уверенно, что выполнение работ и услуг предприятием обеспечивается с максимальным качеством и с минимальным риском. Для того, чтобы выпускать качественные товары и предоставлять высококачественные услуги, необходимым является организация процесса контроля за человеческими ресурсами. Работники унитарных предприятий должны быть высококвалифицированными и ответственными, действующими в интересах государства и предприятия, обученные и способные к принятию решений. Решение описанных выше проблем может быть достигнуто в результате совершенствования организационных структур и внедрения системы контроллинга социально-ответственной деятельности.

Контроллинг социально-ответственной деятельности в сфере работы с человеческими ресурсами — это набор проверочных механизмов, связанных в единую аналитическую систему, в которой при проверке условий хозяйствования, даётся оценка работнику или подтверждается его показатели. В такой системе становится возможным оптимизировать трудовые ресурсы, произвести оценку человеческих ресурсов, ввести дополнительные мотивационные и стимулирующие коэффициенты, позволяющие повысить конкурентоспособность работников.

По мнению авторов, внедрение системы контроллинга социально-ответственной деятельности в разрезе работы с человеческими ресурсами позволит более осмыслено и рационально проводить кадровую политику. Это также позволит повысить эффективность затрат на персонал, и обеспечит условия для производительного труда, что, в конечном счете, повысит результативность и эффективность всей деятельности муниципального унитарного предприятия.

Изучив различные концепции внедрения контроллинга на предприятия, существующие на сегодняшний день, нами был разработан алгоритм внедрения системы контроллинга применительно к муниципальным унитарным предприятиям.

По мнению авторов, целесообразно определение следующих основных этапов работы применительно к МУП (табл. 1).

Таблица 1

Основные этапы создания системы социального контроллинга вразрезе работы счеловеческими ресурсами вМУП

№п/п	Этапы создания
1	Разработка методики учета расходов и финансовых результатов деятельности (на основе концепции центров финансовой ответственности).
2	Формирование регламента учетного документооборота.
3	Разработка методики ценообразования на услуги предприятия.
4	Составление бюджетов: бюджет доходов и расходов (далее БДР), бюджет движения денежных средств (далее БДДС) и кадровый бюджет.
5	Разработка системы оплаты труда.
6	Внесение необходимых дополнительных корректив в используемый план счетов и типовые хозяйственные операции.
7	Формирование требований к системе автоматизации.

На первом этапе необходимо сформировать единую классификацию расходов, а также определить методику нормирования затрат на трудовые ресурсы.

Для того чтобы создать методику учета расходов, целесообразно провести предварительное обследование деятельности предприятия, используя концепцию центров ответственности.

Этап «Формирование регламента документооборота…» позволит преодолеть основные проблемы, связанные с его неэффективной организацией:

­ несвоевременная доставка отчетной информации (документов);

­ непрогнозируемость маршрутов движения отчетных и управляющих документов;

­ незакрепленность документов за ответственными сотрудниками;

­ невозможность принятия решений без привлечения дополнительной информации (не содержащейся в документах).

Третий этап необходим для определения доходов от деятельности предприятия.

На следующем этапе определяется, что можно сделать для обеспечения безубыточности при данном уровне реализации и данном уровне производственных и непроизводственных издержек, полученных по методике учета затрат. При этом, имея БДР, можно принять решение о перераспределении ресурсов или скорректировать уровень оказания предприятием различных услуг (ранжировать их по вложениям). Бюджет движения денежных средств — это, в определенном смысле, — способ исполнения Бюджета доходов и расходов. В БДДС освещается решение вопросов с приоритетами оплаты, связываются входящие и исходящие платежи. БДДС позволяет в любой момент управлять ликвидностью предприятия, определять наличие и сроки появления свободных денежных средств, освобождать руководителя от работы с плановыми финансовыми документами.

Составление бюджета кадров направлено главным образом на оптимизации расходов на трудовые ресурсы.

На этом этапе составления системы оплаты труда предполагается выполнение следующих процедур:

‒ Возможен пересмотр или разработка штатного расписания;

‒ Перераспределение объемов работ между сотрудниками исходя из вновь утвержденного регламента учетного документооборота;

‒ Разработка и утверждение системы материального поощрения и нематериального стимулирования эффективного труда сотрудников.

На шестом этапе может быть осуществлена корректировка используемого плана счетов для более подробного учета социально расходов на человеческие ресурсы предприятия.

На заключительном этапе необходимо усовершенствовать информационную систему предприятия в области контроля над расходами на трудовые ресурсы.

Основные трудности оценки эффективности работы системы контроллинга вызваны следующими обстоятельствами:

‒ результат не всегда возможно измерить количественно;

‒ эффективность зависит не только от контролеров, но и от действий проверяемых, так как они решают, выполнять ли рекомендации;

‒ субъективизм оценок и контролирующих работу.

Очевидно, что применение системы контроллинга социально ответственной деятельности муниципального предприятия принесет выгоду только в случае, если результат ее функционирования будет превышать стоимость ее содержания.

Для создания системы контроллинга социально ответственной деятельности предприятия требуются определенные затраты.

Методически затраты унитарного предприятия на организацию и функционирование системы контроллинга социально ответственной деятельности, по мнению авторов, можно определить следующим образом (1):

(1)

где (expenses for the controlling, social responsibility of the business) — стоимость функционирования системы контроллинга социально ответственной деятельности МУП;

amortization, controlling, social responsibility of the business) — амортизация основных средств, используемых для функционирования всей системы контроллинга;

(material, …) — материальные затраты, необходимые для функционирования всей системы контроллинга;

(wage, …) — заработная плата работников предприятия, непосредственно занятых в работе всей системы контроллинга;

(wages tax, …) — социальные отчисления с вышеуказанной заработной платы;

(service, …) — услуги сторонних организаций, необходимые для функционирования всей системы контроллинга;

(tax, …) — налоги, сборы и иные аналогичные платежи, необходимые для функционирования всей системы контроллинга;

(payment, money, …) — денежные выплаты, которые нельзя отнести ни к одному из рассмотренных выше элементов затрат, необходимые для функционирования всей системы контроллинга.

В таблице 2 представлены рекомендуемые авторами критерии для оценки эффективности функционирования системы контроллинга социально-ответственной деятельности в МУП.

Таблица 2

Показатели для оценки эффективности функционирования системы контроллинга социально-ответственной деятельности МУП.

Вид контроллинга	Критерий оценки
1.Контроллинг взаимодействия с партнерами	Доля услуг (продукции) среди основных производителей в Российской Федерации
2. Контроллинг качества	Оказание некачественных услуг
3. Кадровый контроллинг	Средняя заработная плата, руб. Коэффициент текучести кадров Резерв предприятия, чел. Обучение и подготовка кадров, чел.
4. Социальный контроллинг	Санаторно-курортное лечение, чел. Отдых работников и членов их семей, чел. Благотворительная помощь, тыс. руб. Культурно-массовая работа (из прибыли), тыс. руб. Дополнительное пенсионное обеспечение, тыс. руб.

Наличие на предприятиях данного типа системы контроллинга социально-ответственной деятельности позволит предотвратить различные нарушения, потенциальные ошибки и возможные потери, обеспечит законность, надежность и эффективность деятельности.

Литература:

1. Баранова А. Ю. Современный статус муниципальных унитарных предприятий/ Баранова А. Ю. // Экономический вестник Ростовского государственного университета. — 2008. — Том 6, № 1, Ч. 2. — с. 35–43.
2. Иванов В. Г., Харитонова Е. Н. Социальный контроллинг как инструмент муниципального и корпоративного управления/ Иванов В. Г., Харитонова Е. Н.//
3. Иванова Н. Е., Попова Н. А. Контроллинг персонала как инструмент повышения эффективности унитарных предприятий/ Иванова Н. Е., Попова Н. А. //
4. Иванова Н. Е., Попова Н. А. Контроллинг персонала на предприятиях бюджетной сферы/ Иванова Н. Е., Попова Н. А.// Научный альманах. — 2015. — № 9 (11). — с. 174–179.
5. Федеральный закон от 14.11.2002 N 161-ФЗ (ред. от 08.12.2003) «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.consultant.ru.