Применение VBM-подхода к управлению финансами организации

Ситуационный менеджмент постепенно уходит в прошлое, в последнее время все чаще возникает необходимость в применении стратегических инструментов управления. Одним из таких инструментов является Value Based Management (VBM) — это подход к управлению организацией, ориентированный на повышение стоимости компании. В статье рассматриваются особенности применения VBM-подхода к управлению финансами организации.

Ключевые слова:Value Based Management (VBM), VBM-подход, изменение стоимости компании, корпоративное управление, методы стратегического управления, система сбалансированных показателей, стоимостной подход, стоимость компании, стратегическое управление, управление на основе стоимости, финансовая стратегия, финансовый анализ.

Развитие науки и усложнение экономических связей и отношений между субъектами экономических систем привели к появлению нового подхода к корпоративному стратегическому управлению — Value Based Management (VBM) — стоимостно-ориентированный менеджмент. Формирование основ этого подхода относится к восьмидесятым годам прошлого века. 12 августа 1981 года Джек Уэлч, недавно назначенный исполнительным директором «General Electric» выступил с докладом на конференции в Нью-Йорке. Этот доклад «Growing fast in a slow-growth economy» — «Быстрый рост в медленно растущей экономике» [2] можно считать началом формирования стоимостно-ориентированного менеджмента как нового подхода к корпоративному управлению.

Следуя сформулированным принципам нацеленности менеджмента на увеличение стоимости компании как главного критерия оценки эффективности управления, Джек Уэлч добился отличных результатов. За время работы Джека Уэлча в должности исполнительного директора «General Electric» с 1981 по 2001 год, стоимость компании увеличилась на 4000 % [10]. Казалось бы, это можно считать практическим подтверждением правильности выдвинутой гипотезы. Кроме того, ученые-экономисты и бизнесмены-практики по всему миру развивали сформулированные Уэлчем критерии эффективности корпоративного управления. За прошедшие 35 лет стоимостно-ориентированный менеджмент вырос из подхода к корпоративному стратегическому управлению в отдельную концепцию управления организацией. Но в 2009 году, в разгар мирового финансового кризиса, Джек Уэлч в своем интервью Financial Times сказал: «Calling a focus on shareholder quarterly profit and share price gains the dumbest idea in the world» — «Акцент на квартальной прибыли акционеров и цене акций — самая глупая идея в мире» [12].

Затем, Уэлч неоднократно опровергал это свое высказывание, утверждая, что оно было вырвано из контекста. Тем не менее, сегодня стоимостно — ориентированный менеджмент (VBM) по праву считается одной из перспективных концепций управления. К достоинствам VBM по сравнению с другими концепциями можно следующие качества:

 Однозначность понимания результатов сотрудниками и акционерами компании;

 Измеримость результатов;

 Возможность проверить достижимость поставленных целей;

 Возможность понять актуальность решаемых менеджерами задач;

Современная фирма (организация) представляет собой систему, состоящую из взаимосвязанных компонентов, эффективность деятельности которой зависит как от внутренней координации, так и от эффективности взаимодействия с внешней средой. Эффективность внутренней координации первую очередь зависит от понимания мотивов тех или иных действий сотрудников внутри фирмы (горизонтальные связи), а также от понимания и разделения мотивов руководства при постановке задач подчиненным (вертикальные связи). При взаимодействии фирмы с внешней средой далеко не последнюю роль играет понимание между взаимодействующими сторонами. Такое понимание легче достигается, когда представители взаимодействующих сторон знают и одинаково воспринимают критерии оценки действий (своих и оппонента). Концепция стоимостно — ориентированного менеджмента предлагает в качестве единого и всем понятного, можно даже сказать универсального, критерия оценки — увеличение стоимости компании.

При проведении комплексного анализа деятельности фирмы (организации) принято уделять много внимания финансовой составляющей деятельности. Действительно, от эффективного управления финансами фирмы во многом зависит не только ее стратегический успех, но и достижение (или не достижение) своих целей всеми группами заинтересованных сторон: сотрудников, акционеров, потребителей, поставщиков, конкурентов, кредиторов государства. Особенностям применения стоимостного подхода к управлению финансами организации посвящена эта работа.

Можно ли применить стоимостный подход не к организации в целом, а к ее функциональному подразделению? Какими должны быть показатели стоимостного подхода при управлении финансами организации? На эти вопросы мы постараемся ответить в настоящей работе.

Применимость стоимостного подхода к управлению финансами организации.

Необходимо отметить, что VBM сильно отличается от систем планирования ресурсов, разработанных в 1960-е годы. Классический подход к планированию рассматривал персонал организации как трудовой ресурс, призванный методично, изо дня в день выполнять свои трудовые обязанности (выполнять функции). VBM фокусируется на способе принятия управленческих решений на всех уровнях организации, с целью выработать лучшее. Подход VBM признает, что сверху вниз структуры командно-контроля не могут хорошо работать, особенно в крупных многопрофильных корпорациях. Вместо этого, VBM призывает руководителей принимать решения на основе значений показателей эффективности, для принятия более эффективных решений. Концепция управления стоимостью организации, предусматривает создание системы оценки результатов деятельности на основе стоимости и координацию по этому интегрированному показателю работу всех подразделений организации.

Управление на основе критерия стоимости охватывает разные ветви менеджмента, каждая из которых выполняет свою функцию по увеличению стоимости компании. В то же время, финансовая составляющая менеджмента в рамках стоимостного управления, начинает играть более значительную роль, проявляющуюся в том, что обоснование всех управленческих решений переводится на новый единый «финансовый» стандарт мышления с традиционно называемого «бухгалтерского». Различия данных стандартов носят принципиальный характер, осмысление которых позволит правильно выстроить информационную поддержку принятия управленческих решений в рамках стоимостного управления.

Стоимостно-ориентированный анализ (Value Based Analysis, VВА) — это процесс исследования стоимости и стоимостно-ориентированными результатами деятельности бизнеса [4, с. 120]. Рассмотрим особенности работы VBM при управлении финансами организации. При планировании и контроле за финансовыми потоками организации, менеджеры должны подготовить информацию, чтобы определить количество и сравнить стоимость альтернативных стратегий. На этом этапе внедряя VBM мы стимулируем менеджеров выбрать стратегию максимизации стоимости компании. Такой стимул создается исходя из конкретных финансовых целей, поставленных высшим руководством, путем оценки и компенсации системы, основанной на создании ценности, и, самое главное, в процессе обзора альтернативных стратегии между менеджером и начальством. Кроме того, собственная оценка менеджера будет основываться на долгосрочных и краткосрочных целях, которые должны совмещаться на пути к достижению общей цели организации — увеличения стоимости. Управление на основе стоимости призвано создать в организации синергетический эффект, когда цели отдельных сотрудников подчиняются цели организации. Взятые вместе, они могут иметь большое и устойчивое воздействие на конкурентные преимущества организации в целом, создавая в процессе деятельности организации набор уникальных ресурсов. Планирование бизнес-процессов в организации применяющей VBM-подход могут и должны поощрять руководителей и сотрудников вести себя таким образом, что максимизирует ценность организации. Планирование, установления целевых показателей, оценки эффективности работы, а также системы стимулирования эффективно работают, когда они тесно связаны с созданием увеличением стоимости компании.

Цели также должны быть адаптированы к различным уровням внутри организации. Для руководителя бизнес-единицы, целью может быть достижение выбранного набора показателей. Цель функционального менеджера может быть выражена с точки зрения качества обслуживания клиентов и/или их количества, доли рынка, производительности и т. п. Подход VBM подразумевает постановку целей на всех уровнях организационной структуры, подчиненных главной цели организации — увеличении стоимости компании.

Таким образом, мы приходим к выводу, что применение стоимостного подхода к управлению финансами организации не только возможно, но и необходимо при переходе организации на новый уровень управления — управления на основе стоимостных показателей.

Показатели стоимостного подхода при управлении финансами организации.

Прежде чем рассматривать показатели, которые могут быть выбраны в качестве ключевых факторов, влияющих на изменение стоимости компании, рассмотрим существующие концепции в отношении оценки результатов деятельности компании. Проанализировав ряд современных работ, посвященных моделям VBM, мы выявили несколько концепций оценки результатов деятельности компании. Для удобства, объединим их в три большие группы по источнику анализируемых данных (таблица 1).

Теперь нужно определиться, что мы понимаем под термином «управление финансами организации». Существует несколько определений этого термина, так широко употребляемого в научной, практической и публицистической литературе. Общее среди определений термина «управление финансами» одно — большинство определяют управление финансами как процесс. Следовательно, должна наблюдаться причинно-следственная связь между изменением состояния предмета изучения и факторов, воздействующих на этот предмет. Другими словами, нам необходимо выявить зависимость между принимаемыми управленческими решениями, касающиеся финансов организации (для простоты будем называть их финансовыми решениями) и изменением ключевых факторов стоимости компании. Таким образом, мы найдем зависимость между финансовыми решениями, принимаемыми организацией и изменением стоимости компании.

Чтобы понять, как именно воздействуют принимаемые финансовые решения на изменение стоимости компании, рассмотрим составляющие коэффициентов, выбранных нами в качестве ключевых факторов изменения стоимости компании. Например, высокий показатель добавленной рыночной стоимости говорит о том, что ожидаемые высокие результаты создания стоимости найдут свое отражение в более высокой рыночной стоимостью компании. В таблице 2 приведены составляющие ключевых факторов изменения стоимости компании, а также сделана оценка степени влияния каждого из составляющих на главный показатель, применяемый в VBM-подходе — изменение стоимости компании. С целью детализации финансовые решения, принимаемые организацией, были разбиты на три блока (в соответствии с принципами финансового анализа):

 Операционные финансовые решения — решения, касающиеся основной деятельности компании и влияющие на размер доходов и расходов компании;

Инвестиционные финансовые решения — решения, касающиеся инвестиционной деятельности компании и влияющие на размер активов и пассивов компании;

Финансовые решения — решения, касающиеся непосредственно финансов компании и связанные с привлечением кредитного капитала, размером выплачиваемых дивидендов, выкупом собственных акций.

Из таблицы 2 видно, что принимаемые организацией финансовые решения оказывают сильное влияние только на два ключевых фактора: ROIC и Free Cash Flow. Действительно, влияние принимаемых финансовых решений на рентабельность и свободный денежный поток определяется тем инструментарием, которым располагают финансисты компаний. В то время как на остальные ключевые факторы организации основное влияние оказывают маркетинговые, технологические и организационные решения, либо ключевые факторы определены фондовым рынком через цену акций компании.

Актуальность VBM-подхода подтверждается применением такого показателя как «Капитализация» в качестве индикатора при ранжировании компаний в различных рейтингах. Так, например, международное деловое издание «The Financial Times» [12] ежегодно публикует рейтинг FT500™, в котором представлены 500 крупнейших компаний мира по уровню капитализации. В таблице 3, приведен рейтинг FT500™ за 2015 год. Сам расчет производится следующим образом: стоимость одной акции компании умножается на суммарное количество выпущенных ею ценных бумаг.

Все рассмотренные ключевые факторы способны отразить влияние управленческих решений на изменение стоимости компании. Однако, не все управленческие решения влияют одинаково влияют на ключевые факторы. Идя от общего к частному, т. е. последовательно разбивая предмет изучения на составляющие и изучая их, мы пришли к выводу, что влияние управленческих решений, связанных с финансами организации оказывают сильное влияние только на два из семи исследованных ключевых фактора, а на остальные имеют либо умеренное влияние, либо не имеют его вовсе. Следовательно, при применении VBM-подхода в управлении финансами организации необходимо учитывать ограниченность ключевых факторов изменения стоимости компании. Нельзя оценивать результаты работы финансового блока, используя ключевые факторы, на которые финансисты влиять не могут. И наоборот, сопоставив результаты работы людей, отвечающих за финансы в организации можно добиться ощутимого эффекта — максимизации ценности компании организации. Важно отметить, что во всех случаях ключевые факторы помогают измерить результаты деятельности компании, но не создают их. Поэтому нельзя переоценивать возможности VBM-подхода в управлении организацией.

Концепции оценки результатов деятельности компании

Таблица 2

Влияние финансовых решений на ключевые факторы изменения стоимости компании

Таблица 3

10 крупнейших компании мира— 2015 по уровню капитализации (рейтинг FT500™) [11]

Литература:

1. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов — М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 1997.

2. УэлчД., УэлчС. (Jack and Suzy Welch). Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе (Winning: The Answers). Пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007, 192 c.

3. Косорукова И. В. Методология стоимостно-ориентированного анализа бизнеса. М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2010. — 208 с.

4. Косорукова И. В. Цена и стоимость бизнеса в России: анализ, влияние факторов и взаимодействие. — М.: Московский финансово промышленный университет «Синергия», 2013. — 160 с.

6. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. — М. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2000.

7. Мартин Джон Д., Петти Вильям Дж. VBM — управление, основанное на стоимости. Корпоративный ответ революции акционеров. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. — 272 с.

8. Сливотски А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? — М. — Изд-во «Манн, Иванов и Фербер». 2006.

9. Том Коупленд, Тим Коллер, Джек Муррин. «Стоимость компаний: оценка и управление». Второеиздание. 1994, 1995 by McKinsey & Company, Inc. Published by John Wiley & Sons, Inc. Перевод на русский язык и оформление ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999 г.

10. Электронный ресурс https://ru.wikipedia.org

11. Электронный ресурс http://balanced-scorecard.ru/

12. Международное деловое издание «The Financial Times» Электронный ресурс http://ft.com

[1] Скорректированный налог на прибыль – расчетная сумма налога на прибыль, которую компания платила бы при отсутствии долгов, ценных бумаг и доходов, и расходов, не связанных с операционной деятельностью. Этот налог равен сумме налога на прибыль из отчета о прибылях и убытках, скорректированного на процентные платежи (поскольку они уменьшают налогооблагаемую базу по налогу на прибыль) и процентный доход (поскольку они увеличивают налогооблагаемую базу), а также на статьи, не относящиеся к операционной деятельности.

[2] IC — инвестированный капитал.