Библиографическое описание:

Полиит-Заниздра Т. А. Реструктуризация как важнейшее направление по оздоровлению компании в период кризиса // Молодой ученый. — 2016. — №5. — С. 387-389.



Данная статья посвящена описанию процесса реструктуризации как важнейшему направлению по оздоровлению компании в период кризиса.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что главная цель реструктуризации — не просто преодоление кризиса, а повышение эффективности производства, рост конкурентоспособности производимых товаров или оказываемых услуг, а успех реализуемой стратегии будет зависеть от того, насколько компании удастся сохранить возможность производить свой уникальный продукт, востребованный рынком по цене, обеспечивающий приемлемый для собственников уровень прибыли.

Ключевые слова: реструктуризация, производственная эффективность, антикризисное управление.

Основоположник теории эволюции Чарльз Дарвин следующим образом сформулировал процесс естественного отбора: «Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям». Это в полной мере можно отнести и к законам конкурентной борьбы на рынке, в которой выживают те фирмы, которые наиболее успешно адаптируются к постоянно меняющимся условиям ведения бизнеса. [1] Особенно остро это проявляется в период кризиса, когда ухудшение внешних условий ведения хозяйственной деятельности, например, падение платежеспособного спроса населения или промышленных потребителей, удорожание кредитных ресурсов, рост цен на сырье или комплектующие и т. п. неизбежно обостряют и внутренние проблемы на предприятии. Чтобы нарастающие как снежный ком проблемы не привели компанию к состоянию неплатежеспособности (банкротства), процесс адаптации к новым условиям необходимо начинать уже на ранней стадии развития кризисных явлений. [2,3]

Чаще всего, особенно когда речь идет о существенных преобразованиях в деятельности организации с изменениями в структуре производства, активов и пассивов, в системе управления, то этот процесс называют реструктуризацией. В данной статье речь будет идти о реструктуризации фирмы в ситуации, когда кардинальным образом изменились внешние условия ведения бизнеса, но сама компания до этого момента не испытывала серьезных проблем внутреннего характера, поскольку именно такие обстоятельства характерны для значительной части российских компаний, стремящихся в настоящее время, как минимум, сохранить свой бизнес, а как максимум, расширить свои коммерческие возможности за счет более слабых конкурентов.

Традиционно задачей реструктуризации называется «максимизация стоимости бизнеса». [4] Однако, по сути, эта формулировка мало чем отличается от основной задачи бизнеса и в нормальных условиях работы, ведь рост стоимости вложенных в предприятие средств — это то, что более всего волнует собственников компании. Поэтому правильнее, на наш взгляд, будет сформулировать задачей реструктуризации — устранение факторов, оказывающих негативное воздействие на рост стоимости бизнеса.

Соответственно, любая реструктуризация должна начинаться с тщательного анализа и выявления причин, которые негативно сказываются на деятельности компании и проявляются в таких показателях как, падение доли на рынке, сокращение объемов выручки, рост кредиторской задолженности и уменьшение показателей обеспеченности собственным капиталом, повышение текучести кадров и т. п. Все эти симптомы могут указывать как на внешние, так и на внутренние причины развития кризисных явлений в компании и точное их диагностирование поможет выработать адекватную стратегию мер, которые необходимо предпринять в ходе реструктуризации. [1]

К примеру, девальвация рубля кардинально сказалась на деятельности российских компаний импортирующих комплектующие, оборудование. Одновременно с этим в экономике России снизился платежеспособный спрос населения. Так, по данным Федеральной службы государственной статистики, в январе 2016 года реальные доходы населения России упали на 6,3 % в годовом исчислении. [5] Задачей реструктуризации любого бизнеса, который в этих условиях намерен не только сохранить, но и повысить свою конкурентоспособность будет нахождение способов сокращения себестоимости своей продукции, выхода на новые, в том числе, внешние рынки. Выбор наиболее эффективных мер и стратегий будет зависеть уже от специфики ситуации в конкретной отрасли, регионе и в самой компании.

Традиционно выделяются три этапа развития кризисных явлений в компании. На первой, ранней стадии могут проявляться отдельные, порой, незначительные признаки снижения эффективности деятельности компании: ухудшение динамики финансовых показателей, рост товарных запасов, уменьшение объемов продаж, которое может казаться случайным или сезонным явлением. На второй, промежуточной, стадии отдельные симптомы неэффективности начинают сказываться на текущей деятельности, возникает необходимость экономии денежных средств, сокращения товарно-материальных запасов и т. п. Третья — поздняя стадия характеризуется уже дезорганизацией деятельности компании, нарушением сроков поставок, просроченной кредиторской задолженностью, падением качества производимой продукции или оказываемых услуг. [2,3]

При этом необходимо учитывать, что любые действия по реструктуризации будут затрагивать интересы разных, связанных с деятельностью компании субъектов: собственников, кредиторов, наемных работников, бюджета, местных сообществ. Как правило, чем острее фаза кризиса, тем сложнее всем этим субъектам находить компромиссные решения. Так, стремление кредиторов обеспечить возврат своих вложений вступает в прямое противоречие с желанием собственника сохранить бизнес. При банкротстве владельцы или акционеры могут рассчитывать лишь на то, что останется от компании после полного погашения долгов. Сокращение штата компании, особенно градообразующей, наносит вред не только самим увольняемым, но и бюджету, всей местной экономике.

Поэтому чем раньше бизнес выявляет необходимость проведения реструктуризации, тем безболезненнее и эффективнее она может быть осуществлена, прежде всего, с точки зрения имеющихся временных и финансовых ресурсов. К примеру, закупка нового более эффективного оборудования, возможна на первой стадии и практически неосуществима на второй и тем более третьей стадии развития кризиса.

Соответственно, реструктуризация должна быть не только и не столько инструментом антикризисного управления, а элементом нормального функционирования бизнеса, и проводиться она должна не в авральном, а в планомерном режиме, с четко и детально разработанными действиями, имеющими конкретные цели и критерии оценки результативности. Конечной целью реструктуризации должно быть не просто спасение компании, а повышение ее инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности.

В условиях, когда резко меняются внешние условия ведения бизнеса, как это произошло в России, когда кратная девальвация рубля произошла в течение нескольких месяцев, требуются незамедлительные меры, направленные на увеличение поступления денежных средств, с одной стороны, и уменьшение текущей потребности в оборотных средствах — с другой.

Увеличение поступления денежных средств может быть осуществлено за счет продажи части активов. Сюда могут относиться краткосрочные финансовые вложения, дебиторская задолженность, нерентабельные производства, непрофильные или вспомогательные активы. Зачастую, именно в кризисных ситуациях, когда предприятия начинают анализировать эффективность собственных производственных процессов и имеющиеся на рынке возможности, выясняется, что передача тех или иных функций на аутсорсинг существенно сокращает себестоимость продукции.

Чтобы минимизировать риски от ликвидации тех или иных производственных объектов, необходимо ранжировать их по степени влияния на технологический цикл предприятия. Для этого можно использовать следующие правила:

 первоочередной реализации подлежать непроизводственные сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Именно такие функции проще всего передать внешним подрядчикам;

 ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием, аналоги продукции или услуг которых также можно приобрести на рынке;

 реализуются нерентабельные объекты основного производства, находящиеся в начале технологического цикла, функции которых также могут быть переданы внешним подрядчикам;

 ликвидируются нерентабельные производства конечной стадии производственного цикла, в случае если производимые полуфабрикаты востребованы на рынке и будут приносить прибыль компании. [1,2,3]

Одновременно с этим следует помнить, что главная цель реструктуризации — не просто преодоление кризиса, а повышение эффективности производства, рост конкурентоспособности производимых товаров или оказываемых услуг, поэтому успех реализуемой стратегии будет зависеть от того, насколько компании удастся сохранить возможность производить свой уникальный продукт, востребованный рынком по цене, обеспечивающий приемлемый для собственников уровень прибыли.

Литература:

  1. Царев В. В. Моделирование внутрифирменных экономических процессов как инструмент усиления конкурентных позиций предприятия. Питер. 2002. 493с.
  2. Попов Р. А. Антикризисное управление. Высшая школа. 2005.
  3. Баринов В. А. Антикризисное управление: Учебное пособие. М. ФБК-ПРЕСС. 2005. 488с.
  4. Белых Л. П., Федотова М. А. Реструктуризация предприятия: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2001. 399.
  5. Уровень жизни и доходы населения в январе 2016 года. Росстат, http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/population/level

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle