Управление прибылью в системе текущего контроллинга



В данной статье автором раскрыты основные проблемные аспекты управлением прибылью в системе текущего контроллинга предприятия. Также предложены авторские методы совершенствования системы управления прибылью. Даны рекомендации для предприятий по управлению прибылью в текущей системе контроллинга.

Ключевые слова: управление прибылью, текущий контроллинг, затраты, суммы покрытия, методы, АВС-анализ

Актуальность вопросов управления прибылью на предприятиях в текущей системе контроллинга состоит в том, что контроллинг должен сформировать систему рычагов управления максимально эффективного использования нераспределенной прибыли в условиях ограниченных возможностей. Использование потенциала прибыли для развития деятельности — гарантия высокой конкурентоспособности и жизнеспособности любого предприятия.

Основная проблема управления прибылью в системе контроллинга состоит в том, что прибыль, как объект управления имеет инертную структуру ресурсооборазования, номинальная величина нераспределенной прибыли, отражаемая в формах отчетности не обеспечена имеющимися в распоряжении предприятия ликвидными ресурсами (в виде денежных средств), так как в учете исчисляется на основании факта признания дохода, а не поступления экономических выгод, следовательно, текущий (оперативный) контроллинг, который сегодня в той или иной степени внедрен на каждом предприятии, ориентирован на краткосрочный результат, его инструментарий просто не позволяет в полной мере эффективно использовать прибыль организации, в отличие от стратегического контроллинга.

По мнению авторов, именно стратегический контроллинг определяет узкие цели и задачи для текущего контроллинга предприятия. В свою очередь текущий контроллинг позволяет выявлять проблемные вопросы управления прибылью, как в краткосрочном периоде, так и корректировать цели стратегического контролинга в долгосрочном периоде. Стратегический же контроллинг не привязан жестко к временным рамкам, поэтому он позволяет решать проблемы предприятия в долгосрочном и среднесрочном периодах, что, по мнению авторов, является более эффективным.

Обзор литературных источников, изучаемых автором в данной статье, [1–5] показал, что контроллинг — это, в первую очередь, система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления любой организацией. Управление прибылью в системе контроллинга — совокупность методов и средств, позволяющих получить максимальный финансовый результат при минимуме производственных издержек.

Использование методологии контроллинга в качестве инструмента поддержки управления прибылью может существенно расширить эффективность функционирования всей системы управления предприятием [6, с 20].

В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения текущего (оперативного) и стратегического контроллинга.

К задачам текущего контроллинга относят операционный анализ по местам ответственности, организация управленческого учета, выявление и устранение текущих недостатков в работе, совершенствование мотивации. В его рамках производится один их главных принципов рационального ведения любого бизнеса — проверка работы каждого отдела предприятия по тестовому соотношению «прибыль-затраты», в целях реализации данного подхода применяют экономический показатель «сумм покрытия».

Одним из подходов расчета величины покрытия исчисляется разность полученных экономических выгод и общей суммы переменных издержек, имеющая обратную сторону интерпретации, как сумма постоянных издержек производства и прибыли, следовательно, прямого влияния на величину прибыли и финансовый результат деятельности. Рационально, при учете общих сумм покрытия производится анализ на основе предельных и производственных издержек.

По мнению авторов, планирование финансового результата деятельности предприятия необходимо осуществлять на основе создания альтернативных планов, с применением основных методов принятия решения, данных о целевом использовании сумм покрытия.

Рассматривая подходы управление прибылью торгового предприятия в системе текущего контроллинга целесообразно проводить на основе применения метода начисления комиссионных с результата, в комбинации с принципом начисления премий за выполнение планов продаж и с учетом сумм покрытия по клиентам.

Узкие места финансового результата деятельности предприятия можно найти при помощи данных о плановых степенях покрытия и легко устранить посредством управления расходами и результатами предприятия.

Если профессиональные стратегические цели и представления специалистов предприятия совпадают с имиджем, миссией и его философией предприятия, то членам коллектива легче самовыразиться при построении своей рабочей деятельности, что приведет к повышению производительности труда и экономическому эффекту финансового результата, в виде прибыли.

Следующим фактором управления прибыльностью торгового предприятия, является политика ценообразования, по мнению авторов, минимальные объемы продаж товаров или услуг предприятия должны, как минимум, покрывать предельные затраты, постоянные затраты и доли плановой суммы покрытия. Иначе прибыль предприятия будет иметь тенденцию снижения в среднем на 20–30 %, что может привести как минимум к убыткам или состоянию банкротства.

Минимальные цены, которые идентичны нижним пределам стоимости, необходимо обеспечить с помощью сумм покрытия, которые в свою очередь соответствуют полному покрытию затрат. Если конкуренция в сфере деятельности предприятия или экономический спад в стране в целом вынудят прибегнуть к вышеописанным минимальным ценам, менеджер компании будет уверен, что такие убытки необходимо будет компенсировать при наступлении периода стабилизации.

По мнению авторов, текущий контроллинг дает возможность руководству активно управлять прибылью предприятия, через ценообразования с применением метода покрытия, когда товар или услуга с фактической степенью покрытия, которая равна нормативной или превышающей ее, реализуется в первую очередь, товаром со степенью покрытия меньше нормативной — строго в случае значительного сужения ассортимента предприятия.

Текущий контроллинг также дает возможность устранить оперативные узкие места финансовых результатов деятельности предприятия, планировать и обеспечивать достижение высокие показатели дохода на инвестированный капитал, контроль денежных потоков, выполнение планового объема сумм покрытия по ассортименту продукции предприятия, управлять при помощи факторов, которые влияют на затраты и финансовые результаты, прибылью в пределах периода.

Современные управленцы в своей профессиональной деятельности должны использовать такие методы и приемы, которые позволяют принимать только полностью обоснованные решения для достижения запланированного уровня прибыли предприятия: АВС-анализ; метод расчета сумм покрытия; анализ узких мест; анализ величин в точке безубыточности; анализ отклонений и др.

Современным предприятиям следует обратить особое внимание на использование в своей работе АВС-анализа. В текущем контроллинге АВС-анализ имеет огромное значение для достижения запланированного финансового результата, поскольку дает возможность проводить целенаправленные мероприятия, которые приносят наибольший эффект в долгосрочной и краткосрочной перспективе. Когда выявлены основные структурные элементы, для текущих процессов также могут быть немедленно осуществлены срочные корректирующие мероприятия, которые принесут результат в краткосрочной перспективе. При проведении глубокого ABC-анализа предприятия, сопоставляются основные показатели деятельности в натуральном и стоимостном выражении. Исследования, проводимые на предприятиях, показывают, что относительно незначительные величины в натуральном выражении, выбранные из совокупности, дают в итоге достаточно весомые стоимостные значения. Таким образом, можно достаточно оперативно воздействовать на всю совокупность финансовых результатов, в соответствии с планами прибыльности в перспективе любой срочности.

АВС-анализ актуален при изучении затрат предприятия по элементам, ситуациям возникновения и конечным объектам калькулирования. Применение АВС-анализ на производственных предприятиях, по направлениям:

– в сфере материально-технического обеспечения работы предприятия необходимо рассматривать и анализировать количество и цену производимой продукции и прочих расходных материалов по поставщикам;

– в сфере производства необходимо проводить глубокие исследования постоянных и переменных затрат при производстве;

– в сфере прогнозирования сбыта максимальный интерес представляют заказы от покупателей и непосредственно сама продаваемая продукция или выполняемые работы.

Для торговых предприятий, по мнению авторов, АВС-анализ может занять достойное место в сфере сбыта, для более глубокого анализа товарных групп, основных клиентов и области прямых продаж. Суть данного анализа заключается в том, что достаточно четко выявляется доля вклада в общую прибыль предприятия или оборот каждой выделенной группы продукции, поставщиков, заказчиков, расходных материалов и т. д.

Для проведения анализа групп продукции необходимо выделить позиционные уровни: «А», «В» и «С». К первой группе «А» необходимо отнести, к примеру, продукция, которая принесла предприятию доход выше среднего, ко второй группе «В» — продукцию со средним вкладом в общий доход предприятия, к третьей группе «С» — продукцию с долей в общем доходе ниже среднего.

По данному подходу анализа, предприятие может определить, как имименно поставщикам продукции следует уделить наибольшее внимательно.

Для оценки степени значимости задач, которые решают руководители отделов работы с заказчиками, АВС-анализ дает возможность определить тех заказчиков, с которыми нужно работать в первую очередь по максимальным объемам и, соответственно, решить вопрос о предоставлении дополнительных скидок, бонусов и т. д..

Как следует из вышесказанного, прибыль возникает в том случае, если накопленные суммы покрытия по всей реализованной продукции предприятия становятся больше суммы затрат предприятия. Если один из видов продукции приносит только маржинальный доход, он тем самым обеспечивает значительное покрытие постоянных затрат организации, снижая риски, связанный с убыточностью предприятия.

Размер маржинального дохода также можно считать важным показателем в управлении прибылью от продаж в текущей системе контроллинга. Чтобы организации обеспечить получение необходимой величины прибыли, нужно поддерживать баланс маржинального дохода к выручке от основной деятельности. Данный баланс, выраженный в процентах, должен находиться под постоянным контролем службы контроллинга для своевременной корректировки средствами оперативного контроллинга в случае возникновения такой необходимости.

Выводы. Таким образом, авторами статьи было вынесено предложение, при управлении величиной прибыли в системе текущего контроллинга использовать комбинацию методов контроля и управления.

Цели и задачи текущего контроллинга должны гармонично вливаться в цели и задачи стратегического, для наибольшего эффекта финансовой стабильности предприятия в будущем и своевременного реагирования на выявленные проблемные аспекты управления.

На этапе текущего контроллинга прибыли, целесообразно использовать экономический показатель «сумм покрытия», при общем оперативном анализе финансового состояния предприятия за отчетный период и детализировать применение данного показателя по узким местам ответственности, что позволяет своевременно реагировать на факторы потенциального возникновения убытка.

Выстраивать политику стимулирования персонала в рамках целей и миссии предприятия, для повышения их значимости и самооценки в среде предприятия и отрасли, с целью повешения производительности и рентабельности персонала.

Использовать в системе ценообразования метод покрытия, когда товар или услуга с фактической степенью покрытия, которая равна нормативной или превышающей ее, реализуется в первую очередь, товаром со степенью покрытия меньше нормативной — строго в случае значительного сужения ассортимента предприятия.

В качестве дополнительно средства управления прибылью в системе текущего контроллинга использовать метод АВС-анализа, с применением глубокого анализа сопоставления основных показателей деятельности в натуральном и стоимостном выражении. Исследования, которые проводятся на предприятиях, показывают, что относительно незначительные величины в натуральном выражении, выбранные из совокупности, дают в итоге достаточно значимые стоимостные значения.

Данные подходы позволят своевременно контролировать потенциальные показатели текущей прибыльности и максимально обеспечить чистую прибыль периода реальным денежным ресурсом, для решения выявленной проблемы текущего контролинга эффективности использования прибыли организации.

Литература:

1. ПавловаА. М. Контроллинг производства: Учебное пособие / Под редакциейЮ. П. Анискина. — М.: МИЭТ, 2012. — 80 с.
2. Фольмут Х. Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Перевод с немецкого / Под редакциейМ. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 288 с.
3. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Перевод с немецкого/ Под редакциейА. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 800 с.
4. Каренов Р. С., Каренова Г. С. Проблемы менеджмента затрат на предприятиях. — Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2013. — 230 с.
5. Каренова Г. С. Контроллинг как целостная концепция экономического управления предприятием // Вестник НАН РК.— 2014. — № 1. — С. 24–29.
6. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г. и др. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 256 с.