Дворец детского (юношеского) творчества — одно из старейших учреждений дополнительного образования детей с девяностолетней историей. Это многопрофильное учреждение, где занимаются более четырёх тысяч детей в пятидесяти двух детских объединениях. Образовательный процесс в учреждении осуществляется по шести направленностям и ста девяти дополнительным общеразвивающим программам (на 2025–2026 учебный год). Деятельность ведут девяносто пять педагогических работников.

Какие же ключевые факторы сформировали современную кадровую политику ДДЮТ?

Первый фактор. Модернизация отрасли дополнительного образования: внедрение системы ПФДО

Каких изменений требовало?

1. Освоение педагогами новых профессиональных компетенций: продвижение образовательных программ для привлечения учащихся, ведение страниц объединений в социальных сетях, участие в днях открытых дверей, акциях и презентациях, уверенная работа в системе 58ПФДО и др.
2. Проявление гибкости и вариативности при создании и реализации программно-методического комплекса (с учетом контингента, места проведения, сроков освоения, критериев значимости).
3. Отказ от формального повышения квалификации в пользу адресного выстраивания индивидуальных образовательных маршрутов для каждого сотрудника.

Принятое решение

Чтобы привести к общему знаменателю представления педагогов об актуальных трудовых функциях, нами была разработана анкета, которая базировалась на профессиональном стандарте «Педагог дополнительного образования». В стандарте обозначены четкие требования к квалификации.

Анкетирование позволило:

— каждому педагогическому работнику актуализировать знания о своих трудовых функциях, необходимых знаниях и навыках в соответствии с занимаемой должностью. Это способствовало формированию четкого понимания зон ответственности и должностных обязанностей;

— сформировать единое понимание распределения задач: методист не должен самостоятельно разрабатывать образовательные программы, педагог должен самостоятельно осуществлять комплектование групп, вести установленную документацию;

— выявить профессиональные дефициты, уровень владения профессиональными компетенциями;

— выявить запросы педагогических работников на темы для обучения;

— сформировать базу внутренних экспертов — определить кандидатуры педагогов, способных осветить интересующие коллег темы в рамках внутреннего наставничества или мастер-классов.

Поскольку анкетирование выявило профессиональные дефициты педагогов, нами была разработана форма, которая позволила аккумулировать информацию по построению индивидуальных образовательных траекторий для каждого сотрудника на основе анализа его дефицитов и уровня владения профессиональными компетенциями.

Коллегам предлагалось самостоятельно оценить свой уровень владения каждой компетенцией.

Стартовый — готовность изучать вопрос.

Базовый — стремление совершенствовать имеющиеся навыки;

Продвинутый — готовность транслировать опыт коллегам.

Результаты этого анкетирования стали фундаментом дальнейшей работы. Они позволили уйти от абстрактных тем обучения к точечному решению проблем.

На основе полученных данных внутри отделов Дворца были сформированы конкретные запросы на обучение, которые легли в план работы методической службы, а в дальнейшем реализованы: семинар «Организация методической работы в летний период», практикум для методистов «Организационно-методические подходы к планированию и оценке результатов образовательной деятельности»; мастер-класс «Эффективное портфолио педагога» и др.

Анкетирование также подсветило проблему профессиональной рефлексии: зафиксированы случаи завышенной или заниженной самооценки собственных компетенций относительно требований Профстандарта. Например, часть специалистов оценила свои навыки как «продвинутые», хотя последующая диагностика показала наличие лишь «базового» (или даже «стартового») уровня. Напротив, некоторые скромные специалисты в дальнейшем на деле продемонстрировали готовность к трансляции собственного опыта.

Это позволило методической службе скорректировать не только тематику обучающих мероприятий, но и провести адресную индивидуальную работу с конкретными сотрудниками по адекватному восприятию своего профессионального статуса.

Кроме того, данная ситуация с самооценкой педагогами собственной деятельности поставила вопрос о критериях оценки качества. Таким образом, во Дворце была разработана и внедрена Внутренняя система оценки качества образования (ВСОКО) для объективизации результатов деятельности педагогов.

Второй фактор. Схема взаимодействия и структура научно-методической работы педагогов

Масштаб Дворца детского (юношеского) творчества со своим штатным расписанием имеет как свои риски, так и свои преимущества.

Какие риски в кадровой системе имелись?

При наличии пятидесяти двух объединений и огромного штата сотрудники рискуют замкнуться внутри своих кабинетов, школ или центров, перестав чувствовать себя частью единого Дворца. Это ведет к дублированию функций, отсутствию обмена опытом и т. д.

Кадровое преимущество . Достаточное количество должностных ставок позволяет распределить зоны ответственности по различным видам работ (рис. 1).

Рис. 1. Структура методической службы МБОУДО «ДД(Ю)Т»

Методисты всегда на передовых позициях. В их функционале есть различия, которые позволяют выполнять разноплановую работу.

Отдельное структурное подразделение Дворца — муниципальный опорный центр (МОЦ) и методисты в его составе. Это первоисточник по вопросам работы в ПФДО. А наша основная деятельность для них — экспериментальная площадка, на которой «обкатываются» все новшества и изменения.

Есть категория методистов, возглавляющих Центр творческих инициатив Дворца, Центр патриотического воспитания и подготовки к военной службе. Работу в этих центрах осуществляют педагоги-организаторы.

Еще часть — «курирующие» методисты, осуществляющие сопровождение педагогов в рамках конкретных образовательных направленностей. Они хорошо знают профессиональные дефициты педагогов, их возможности и лучшие практики.

Именно они первыми подмечают перспективные идеи, помогают масштабировать опыт через его трансляцию в следующие продукты: выступления на научно-практических семинарах, научные и методические статьи, методические разработки и пособия и др.

И, наконец, малочисленная категория — «стратегические» методисты. Стратегические методисты работают с зоной ближайшего развития педагогов, с учетом их возможностей и потенциала, планируют внутренние методические конкурсы, обучения, события, оказывают помощь при выстраивании образовательного маршрута профессионального мастерства педагогов.

Структура научно-методической работы педагогов

Создание единого образовательного пространства невозможно без непрерывного развития профессиональных качеств педагогических работников. В МБОУДО «Дворец детского (юношеского) творчества» г. Пензы выстроена трехуровневая система получения, интеграции и трансляции педагогического опыта, которая позволяет каждому сотруднику двигаться по индивидуальной траектории развития: от апробации идей внутри учреждения до признания на Всероссийском и Международном уровнях. Данная модель становится двигателем, который выводит потенциал педагогов за пределы Дворца. Эффективность данной модели подтверждается конкретными результатами участия наших педагогов в ключевых событиях научно-методического сообщества.

Рис. 2. Модель структуры научно-методической работы педагогов

Третий фактор. Привлечение и удержание педагогов (в т. ч. молодых специалистов)

Далеко не каждый выпускник, владеющий навыками, востребованными в дополнительном образовании, приходит на работу в образовательное учреждение.

Для тех же, кто приходит, первый год работы становится периодом «выживания». Высок риск быстрого профессионального выгорания молодых специалистов из-за столкновения энтузиазма с реальными вызовами и сложностью системы дополнительного образования.

Способы минимизации рисков в ДД(Ю)Т:

1. Создание системы работы с молодыми (начинающими) педагогами

На данный момент в учреждении трудятся 18 молодых (начинающих) педагогов, что составляет 19 % от общего числа сотрудников.

Молодые специалисты приходят к нам полные энтузиазма, но зачастую без опыта в сложной системе дополнительного образования. Наша стратегическая задача — поддержать их энергию, уберечь от быстрого профессионального выгорания и органично интегрировать в единое образовательное пространство. Для этого выстроена многоуровневая система адаптации.

1-й этап. Организационно-административное погружение. На старте ключевую поддержку молодому специалисту оказывают курирующий методист и администрация учреждения. Педагог знакомится со структурой Дворца, локальными нормативными актами и корпоративной культурой.

2-й этап. Начало интеграции в профессиональное сообщество . Ежегодно на базе нашего Дворца проходит городская стажировочная площадка для начинающих педагогов дополнительного образования под руководством Научно-методического центра (Школа молодого педагога). Спикерами выступают наши сотрудники, а содержание площадки гибко меняется вслед за изменениями нормативной базы, актуальными трендами в образовании и т. д. Важно отметить, что слушателями ежегодно становятся не только коллеги из восьми учреждений дополнительного образования, но и школьные педагоги. Это свидетельствует о высоком уровне доверия к профессионалам нашего Дворца. Сами молодые специалисты также принимают активное участие. Так, в прошлом году педагог Дарья Евгеньевна Лукина поделилась опытом привлечения детей в объединение «Баскетбол».

3-й этап. Индивидуальная научно-методическая навигация. После прохождения адаптационного курса («курса молодого бойца») каждый педагог начинает углубленное погружение в научно-методическую систему Дворца в собственном темпе под руководством наставника или методиста. Важнейший принцип нашей кадровой политики: критерием выбора наставника является не просто схожий вид деятельности или стаж, а совпадение педагогических ценностей у наставника и наставляемого.

4-й этап. Трансляция опыта (каскадное обучение). В конце года молодые специалисты участвуют в ежегодном Областном форуме «Будущее — за профессионалами». Мы целенаправленно отправляем туда каждый год разных молодых педагогов. Эта инвестиция работает на перспективу: полученные знания участники форума транслируют коллегам внутри Дворца (и не только!), обеспечивая непрерывный обмен передовом опытом.

Еще один приятный для нас аспект — это возвращение после профессионального обучения наших выпускников во Дворец. Многие присоединились к своим родным коллективам, сохранив традиции наставников. Другие, впитав лучший опыт, создали собственные объединения: Алёна Михеева, Алина Баулина (ранее занимались в объединениях «Второе дыхание» и «Идиллика-дэнс»), сегодня успешно развивают собственную Мастерскую танца «Отпечатки». Возвращение воспитанников в родные стены в роли педагогов-наследников традиций или создание ими своих собственных объединений замыкает цикл преемственности поколений.

Четвертый фактор. Формирование сплоченного и мотивированного коллектива

Неотъемлемой частью нашей кадровой политики является формирование здорового социального климата:

— обсуждение вопросов и инициатив. Идеи и предложения педагогов проходят многоуровневое обсуждение: от оперативных планёрок до заседаний методического и педагогического советов. Ключевые локальные нормативные акты утверждаются исключительно на основе коллегиальных решений, а в повестку каждого совета обязательно включаются наиболее волнующие коллектив вопросы. Этот подход обеспечивает прозрачность управленческих процессов;

— система публичного признания. Проводится ежегодный конкурс «Общественное признание» с номинациями «Лучший педагог», «Лучшее объединение» и «Лучший учащийся», проходит торжественное награждение;

— коллективное сотворчество. Подготовка отчетных концертов, мероприятий реализуется как совместный творческий продукт, где каждый сотрудник принимает посильное участие;

— визуализация истории и ценностей. В рамках празднования 90-летия учреждения реализован масштабный фотопроект «Дворец в лицах». Портретная галерея выдающихся педагогов, наставников и руководителей, чьи имена вписаны в историю Дворца, размещена на главной стене центрального коридора. Этот визуальный ряд задает высокую профессиональную планку для действующих сотрудников;

— единый стиль и брендирование (синий галстук, завязанный по-пионерски как символ сохранения традиций, белая блузка, значок с эмблемой Дворца);

— системная психологическая поддержка (консультации штатного психолога, тренинги по профилактике эмоционального выгорания).

Во Дворце существует первичная профсоюзная организация, которая выступает инициатором многих социальных инициатив, защищает интересы работников при составлении графиков отпусков и распределения стимулирующей части фонда оплаты труда, а также служит главным каналом обратной связи «от коллектива к руководителю». Именно благодаря плотному взаимодействию с профкомом наши кадровые решения остаются гибкими и учитывают реальные потребности людей.

Для снятия накопленного напряжения и укрепления горизонтальных связей между отделами (где педагоги зачастую видят коллег только на общих планерках) мы системно используем инструменты корпоративной культуры:

— командообразующие мероприятия (командные игры на сплочение педагогического коллектива «Вместе мы сила»);

— традиции празднования (концерты на 23 февраля, 8 марта, юбилеи учреждения, поздравления и награждения работников);

— культурно-познавательные выезды. Важным элементом мотивации являются экскурсионные поездки, расширяющие кругозор и позволяющие перезагрузиться. За последние годы коллектив посетил знаковые для отечественной культуры места — Тарханы и Саранск. Такие путешествия удовлетворяют потребность в качественном отдыхе, дают новые идеи.

Таким образом, кадры действительно решают всё. Но для этого нужно создать условия и выстроить механизмы взаимодействия и профессионального роста сотрудников. Эта задача является перманентной!

Литература:

1. Кузьменко Н. И. Особенности кадровой политики в образовательных организациях // Синергия. — 2017. — № 2.
2. Приказ Минтруда России от 22.09.2021 № 652н «Об утверждении профессионального стандарта «Педагог дополнительного образования детей и взрослых»» (зарегистрировано в Минюсте России 17.12.2021 № 66403).
3. Яковлева Н. О., Яковлев Е. В. Кадровая политика как компонент управления в муниципальной системе образования // Педагогическая перспектива. — 2025. — № 3(19). — С. 41–51.