Стратегическое управление персоналом как комплекс мер по поддержке преподавателей в процессе реализации их профессиональной деятельности



В статье рассматриваются методы стратегического управления персоналом в общеобразовательных учреждениях, высших учебных заведениях и центрах дополнительного образования детей. Рассматриваются основные проблемы, с которыми сталкиваются преподаватели в процессе реализации их профессиональной деятельности и даются практические рекомендации по профилактики и устранению этих проблем методами стратегического управления персоналом. Выявляются особенности реализации метапредметного подхода в различных образовательных организациях, приводятся рекомендации по выбору типов организационных культур и рассматриваются методы борьбы с профессиональным выгоранием учителей и педагогов. Статья может представлять интерес для специалистов, занимающихся разработкой стратегии управления персоналом в организациях, как пример практической реализации применения методик стратегического управления.

Ключевые слова: стратегическое управление персоналом, управление образовательным учреждением, повышение квалификации, метапредметные компетенции, организационная культура, SWOT-анализ, профессиональное выгорание.

Современная система образования меняется и модернизируется. Это связано не столько с выходом Федерального государственного образовательного стандарта, регламентирующего требования к образовательным организациям и учебному процессу, сколько с самой концепцией жизни современного информационного общества. Каждый год появляются новые открытия в науке и технике, меняются ритм жизни, мировоззрения и увлечения людей. Всё это ведет к формированию новых отраслей, требующих новых специалистов.

Система образования как в высших учебных заведениях, так и в общеобразовательных заведениях должна подстраиваться под меняющийся мир, соответствовать его новым запросам и вызовам. Нельзя забывать и о учреждениях дополнительного образования детей (УДОД), формирующих профессиональные навыки в прикладных областях у детей дошкольного и школьного возраста, помогая сделать осознанный выбор будущей профессии и подготовиться к ней.

Модернизация системы образования в России сопровождается существенными изменениями не только в части образовательных программ и методики преподавания, но и в системе стратегического управления образовательными организациями. Качество образования и компетентность педагогического персонала школы тесно взаимосвязаны [7, С. 1]. Таким образом, стратегическое управление образовательной организацией, от которого напрямую зависит качество образования, должно учитывать стратегическое управление персоналом.

Стратегическое управление персоналом — это продуманное и разработанное руководством учреждения направление действий, являющихся приоритетными и необходимыми для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального и компетентного человеческого капитала, ответственного и сплоченного коллектива, учитывающего стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. Стратегическое управление персоналом должно своевременно реагировать на внешние и внутренние вызовы, помогать добиваться конкурентного преимущества, ориентируясь в своей деятельности на потребности потребителей.

Однако стратегическое управление персоналом может рассматриваться и как комплекс мер по предотвращению и профилактики проблем, с которыми сталкивается педагогический персонал (педагоги, учителя, тьюторы, воспитатели) во время своей профессиональной деятельности в рамках изменяющейся системы образования.

В рамках данной статьи предлагается рассмотреть наиболее частые проблемы, с которым может столкнуться педагогический персонал как в школе или ВУЗе, так и в дополнительном образовании, и определить методы стратегического управления персоналом, которые будут наиболее эффективны в каждом конкретном случае. На рис.1 представлен список наиболее часто встречающихся проблем, встающих перед педагогами в ходе реализации профессиональной деятельности.

Рис.1. Проблемы профессиональной деятельности педагога

Стоит отметить, что определить, столкнулся ли преподаватель с подобными проблемами, достаточно легко, просто проведя личную беседу или организовав встречу преподавательского состава по направлениям реализуемых программ. С другой стороны, для решения каждой из вышеперечисленных проблем требуются различные комплексы мер по их решению.

В соответствии с требованиями Федерального государственного образовательного стандарта основного общего образования (ФГОС) до 2022 года педагоги школы должны овладеть и реализовывать метапредметные компетенции [9]. Освоение метапредметной образовательной формы (в период её внедрения в образовательный процесс школами) влечет за собой увеличение нагрузки и необходимость получения новых знаний и навыков учителями.

В то же время в системе дополнительного образования и в ВУЗах на принципах метапредметности построен весь учебный процесс, направленный на получение обучающимися конкретных знаний и умений, закрепляемых в процессе создания индивидуальных и коллективных проектов в УДОД и в виде лабораторных работ и практик в ВУЗах. Тем не менее, молодые сотрудники в системе дополнительного образования и в высших учебных заведениях без опыта работы столкнутся с теми же проблемами, что и школьные учителя.

Для обеспечения высокого уровня образования, требуется развивать новые необходимые компетенции у педагогического состава. Это особенно актуально для преподавателей в нашей стране, где средний возраст учителей превышает 52 года, следовательно, большая часть, работающих сегодня педагогов, проходила обучение по устаревшим программам без учета методов метапредметного образования.

Правильно выстроенное стратегическое управление персоналом поможет определить список сотрудников, нуждающихся в повышении квалификации, и разбить их на группы по направлению подготовки, возрасту и набору профессиональных навыков, обеспечить методическое сопровождение по внедрению ФГОС (для школ). Для учреждений начального, основного и полного (среднего) образования дополнительно необходимо провести SWOT-анализ факторов, показывающих готовность педагогического персонала к повышению квалификации на основе метапредметного подхода. Примерный план для проведения такого анализа показан в таблице 1.

Таблица 1

SWOT-анализ факторов, определяющих готовность педагогического персонала к обучению на основе метапредметного подхода

Фактор	Сильные стороны	Слабые стороны
SWOT-анализ внутренней среды школы
Уровень квалификации педагогов	Доля педагогов, имеющих стаж более 10 лет … % Доля педагогов с профильным высшим образованием … % Доля педагогов уже прошедших курсы повышения квалификации … %	Курсы повышения квалификации по внедрению ФГОС прошли только педагоги начального / основного / полного образования
Методические объединения	Работа методических объединений по предметным областям в количестве … шт.	Отсутствие методического объединения по поддержке и реализации метапредметного подхода в начальном / основном / полном образовании
Методическое сопровождение	Количество учителей-тьюторов в начальном / основном / полном образовании … чел.	Нехватка учителей-тьюторов в начальном / основном / полном образовании … чел.
Оценка и аттестация педагогов	Наличие в начальном / основном / полном образовании системы оценивания компетенций для реализации метапредметного подхода	Отсутствие в начальном / основном / полном образовании системы оценивания компетенций для реализации метапредметного подхода
Мотивация и стимулирование	Наличие в «Положении о стимулирующих выплатах» критериев для оценки внедрения ФГОС: — за внедрение / адаптацию ФГОС; — за разработку методических материалов ФГОС.	Отсутствие в «Положении о стимулирующих выплатах» критериев для оценки применения метапредметного подхода
SWOT-анализ внешней среды школы
Государственное сопровождение ФГОС	Наличие государственных методических разработок по внедрению ФГОС. Наличие этой информации на сайте департамента образования	Отсутствие единого подхода Отсутствие нормативно-правовых актов и требований по минимальным срокам их исполнения
Система государственной оценки реализации ФГОС	Работающая система оценивания реализации ФГОС в образовательных организациях	Увеличение объема документооборота. Увеличение объема отчетности.

Помимо описанных факторов необходимо также учесть значительную разницу в уровне оплаты труда преподавателей по России в зависимости от региона (от 21 653 до 95 035 руб.) и в целом её невысокое среднее значение (40 377 руб.), что позволяет сделать вывод о серьезном затруднении у подавляющего большинства преподавателей в оплате курсов повышения квалификации. В этом случае есть два возможных пути решения проблемы со стороны руководящего состава образовательной организации:

– выделение организацией дополнительных стимулирующих выплат из резервного фонда оплаты труда или других фондов, либо оформление единоразовых премий, частично или полностью покрывающих оплату курсов после их успешного прохождения преподавателем;

– организация внутренних мастер-классов опытными сотрудниками, готовыми поделиться опытом и наработанным материалом.

Во втором случае, обучение внутри рабочего коллектива может проходить быстрее и эффективнее, поскольку учителя уже знакомы друг с другом, и им будет проще найти подход к коллегам и заинтересовать их в изучении новых областей и получении новых навыков. В этом случае нельзя забывать о награждении преподавателей, проводивших мастер-классы, премиями и/или стимулирующими выплатами.

Немаловажным фактором является правильный подбор нового преподавательского персонала. Предъявление четких требований к соискателю не только по знанию предмета, но и по наличию определенных навыков, в том числе в метапредметной области, позволит повысить общий уровень профессионализма трудового коллектива и даст новые стимулы для роста менее компетентных сотрудников. В этом вопросе рационально использовать знания уже имеющихся опытных и результативных учителей и педагогов для формулировки предъявляемых минимальных требований.

Для выявления, исследования и профилактики следующей проблемы в профессиональной деятельности педагога, которая носит социальный характер, нужно проводить тщательный анализ ситуации для каждого конкретного случая. Как уже было сказано выше, с внедрением новых стандартов меняется методика преподавания, изучения материала, видоизменяется процесс общения учителя с обучающимся и всем классом. Всё это приводит к ситуациям, в которых возникают разногласия и недопонимание как со стороны обучающихся, так и со стороны родителей по отношению к учителям.

Наиболее часто встречающаяся проблема, — отношение к педагогу как к представителю сферы услуг, а не как к наставнику, возникающая по причине возросших требований к системе образования и осознанию законными представителями обучающихся своих прав. Возможность родителей, неудовлетворенных результатами обучения своих детей, прийти в школу и потребовать объяснения ситуации, создает дополнительную психологическую нагрузку на преподавателя. В такой ситуации родитель заранее настраивает себя против учителя, не задаваясь вопросом «кто прав, а кто виноват», что в свою очередь порождает его уверенность в своей правоте и отношение ко всей системе образования (и к педагогу в частности) как к сфере услуг.

Вышеописанная проблема, а также другие внешние и внутренние факторы могут приводить к накапливающемуся негативному отношению к педагогу, который больше не сможет в сложившейся обстановке обеспечивать высокое качество образования и будет терять стимулы к дальнейшей работе.

Для решения и профилактики описанных проблем с помощью методов стратегического управления персоналом необходимо проводить подробный анализ ситуации и организовывать следующие мероприятия:

– налаживать общение преподавателей с классом посредством проведения специализированных тренингов и культурно-массовых мероприятий, нацеленных на сплочение коллектива и неформальное общение между преподавательским составом и обучающимися;

– проводить родительские собрания (в школах и УДОД) с присутствием завучей и руководителей подразделений по направлениям с целью дополнительной поддержки и помощи преподавателям;

– проводить встречи со штатным психологом не только для детей, но и для преподавательского состава;

– отслеживать вовлеченность педагогического персонала в образовательный процесс, — чем выше заинтересованность самого педагога, тем выше вероятность, что он заинтересует детей и привьет интерес к своему предмету и создаст дружелюбную атмосферу в классе;

– в конфликтных и спорных ситуациях проводить проверку компетентности оценки выполненных обучающимся заданий педагогом, с целью выявления предвзятого отношения преподавателя к обучающемуся.

Для успешной реализации такой стратегии важно иметь налаженный канал обратной связи преподавательского состава со службой стратегического управления персоналом и руководством через завучей, руководителями подразделений по направлениям и заведующих кафедр в школах, центрах дополнительного образования и ВУЗах соответственно.

Следующая распространенная проблема социального характера — напряженность в общении с коллегами, конфликты внутри коллектива и его расслоение на группы. Напряженность в отношениях между преподавателями на рабочем месте не только отвлекает от творческой деятельности педагога, но и создает различные барьеры по реализации программ, например, в межпредметной области. В некомфортной обстановке, вызывающей переживания и отвлекающей от рабочего процесса, существенно снижается качество образовательного процесса, ухудшается общение с обучающимися, теряется мотивация. Как правило, это происходит из-за отсутствия в организации общих ценностей, идеалов и норм, критериев формального общения. Наличие такого рода проблем является признаком слабо развитой организационной культуры в организации или её полного отсутствия.

Организационная культура является неотъемлемой частью стратегического управления персонала, а её развитие должно быть учтено в стратегическом управлении организацией. Она позволяет сформировать ценности и поведенческие нормы, проявляется в философии и идеологии управления, верованиях и ожиданиях. Организационная культура играет важную роль в жизни организации и влияет на её успешность, устойчивость к внешним факторам и продолжительность жизни.

В рамках стратегического управления персоналом необходимо правильно определять и сформировывать тип организационной культуры, наилучшим образом подходящий для школ, дополнительного образования и высших учебных заведений.

При формировании и изменение типа организационной культуры в образовательных организациях лучше всего подходит конструкции конкурирующих ценностей Камерона-Куинна (рис.2).

Рис. 2. Типология организационной культуры Камерона-Куинна

Клановая организационная культура характеризует организацию как дружественное место, где коллегам комфортно работать. Этот тип подходит школам и любым молодым (новым) образовательным учреждениям, где руководству необходимо создать благоприятные условия для педагогического состава, привлечь новых и перспективных сотрудников, сплотить коллектив на ранних этапах его формирования.

Адхократическая организационная культура наилучшим образом подходит системе дополнительного образования, где приоритетом является постоянное привлечение новых обучающихся, расширение материально-технической базы и участие в конкурсах и соревнованиях с творческими проектами.

Иерархическая организационная культура подходит ВУЗам, имеющим большой педагогический состав, придерживающихся четких регламентов и норм в работе преподавателей и строго следующих учебным программам.

Рыночная организационная культура, как правило, не свойственна образовательным организациям.

Для анализа уже имеющейся организационной культуры в образовательной организации подходит метод OCAI, также основанный на модели Камерона-Куинна, включающий в себя анкетирование, интервьюирование, беседу и наблюдение. Анкетирование является самым распространённым и наиболее удобным методом сбора информации, не требуя большого количества времени на её обработку (современные технологии позволяют провести анкетирование дистанционно, например, с помощью Google-форм).

Таким образом, организационная культура, как совокупность основных убеждений и ценностей, которые оказались достаточно эффективными и сохраняются в коллективе, сплачивают его и передаются новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам [3, с. 28–33].

Еще одна серьезная проблема, с которой рано или поздно сталкиваются преподаватели — профессиональное выгорание. Деятельность педагога является стрессогенной и требует больших резервов самообладания и контроля. В результате эмоционального напряжения, возникающего у педагога в процессе осуществления своей профессиональной деятельности, следует дальнейшее снижение устойчивости психических функций и понижение работоспособности учителя [6, с. 94].

Учителя, подверженные профессиональному выгоранию, выполняют свои обязанности чисто формально, без творческого подхода, проявляют равнодушие к рабочему процессу, замыкаются в себе и отстраняются от общения с коллегами, могут чувствовать глубокую вину при незначительных недочетах. Может появляться чувство хронической усталости.

Перечисленные факторы влияют на многочисленные аспекты работы педагога:

– качество образовательного процесса;

– результаты на олимпиадах, конкурсах и соревнованиях;

– общение с обучающимися и родителями;

– качество обратной связи преподавателя с администрацией и службой стратегического управления персоналом;

– своевременность выполнения дополнительных задач (заполнение журналов, предоставление отчетов и т. п.).

Профессиональное выгорание педагога можно разделить на два основных направления, в которых оно проявляется: творческий кризис и потеря интереса к профессиональной деятельности. Внутренние и внешние факторы из-за которых возникают данные проблемы описаны в таблице 2.

Таблица 2

Внутренние и внешние факторы возникновения профессионального выгорания преподавателя

Профессиональное выгорание	Внутренние факторы	Внешние факторы
Творческий кризис	- Низкая квалификация преподавателя для реализации желаемых результатов. — Недостаточное материально-техническое обеспечение. — Большой объем бумажной работы, мешающий творческому элементу работы	- Требования по ведению программ в рамочном формате. — Отсутствие или нехватка конкурсных мероприятий по направлению реализуемой учебной программы
Потеря интереса к работе	- Недостаточная или слишком высокая загруженность. —Ненормированный график работы в учреждении — Слаборазвитая организационная культура.	- Негативное отношение со стороны обучающихся и родителей. — Слабая социальная поддержка.

Ряд приведенных факторов, таких как низкая квалификация и слаборазвитая организационная культура, уже разбирался в данной статье в контексте стратегического управления персоналом при реализации метапредметного подхода и решении социальных проблем.

Для предотвращения творческого кризиса у преподавателей необходимо в рамках стратегического управления персоналом следить за творческой составляющей в работе педагогов и учителей, организовывать их работу так, чтобы оставалось время на творчество.

Для снижения объема бумажной работы следует открыть вакансию педагога-организатора, который будет заниматься сбором необходимых документов от законных представителей обучающихся, подготавливать списки групп, следить за хранением документов и отслеживать этапы проведения конкурсных мероприятий. При таком подходе разделения обязанностей у преподавателей остается только ведение журналов и проверка домашних и самостоятельных работ, освобождается время для подготовки к олимпиадам и конкурсам.

Общая стратегия управления образовательного учреждения должна учитывать пополнение и своевременное обновление материально-технической базы, от которой напрямую зависит качество подготавливаемых работ и высокие результаты участия в конкурсных мероприятиях. Низкие же результаты снижают мотивацию и желание принимать участие в других конкурсах не только у обучающихся, но и у преподавателей. В то же время, стратегическое управление персоналом должно обеспечить доступ всем педагогам, которые принимают участие в олимпиадах и конкурсах, к необходимому оборудованию и материалам.

Существует и другая проблема. В зависимости от направления реализуемой программы и регионального расположения образовательной организации, может возникнуть нехватка конкурсов по соответствующей тематике. В этом случае стратегическое управление персоналом подразумевает разработку план участия в мероприятиях на будущий учебный год, включающий в себя:

– участие в конкурсных мероприятиях городского уровня;

– выездные мероприятия для участия в конкурсах областного, регионального, всероссийского и международного уровней;

– проведение собственных открытых и закрытых (внутренних) мероприятий.

Все вышеописанные подходы в части профилактики творческого кризиса и организации творческой деятельности преподавателя создают необходимое пространство для самореализации, повышения качества образовательного процесса и реализации метапредметного подхода, не отходя от требований в реализации образовательных программ.

Следующий аспект профессионального выгорания педагога — потеря интереса к преподавательской деятельности. Для профилактики этой проблемы нужно в первую очередь правильно организовать рабочее время педагога. Слишком маленькая (не полная) нагрузка, то есть работа не на полную ставку не позволяет быть полностью вовлеченным в образовательный процесс, стать частью рабочего коллектива и перенять его ценности и стремления. Слишком высокая же нагрузка выматывает, не позволяет полноценно общаться с коллективом и со временем ведет к хронической усталости и значительному падению результативности.

Стратегическое управление персоналом должно учитывать данные факты и выстраивать рабочий график преподавателей таким образом, чтобы обеспечить приблизительно одинаковую нагрузку на всех учителей. В этой части, относительно дополнительного образования, нужно отметить, что кружки и секции работают не только в будние, но и в выходные дни. Это приводит к тому, что педагоги работают в разное время и могут не пересекаться, что в свою очередь не позволит выстроить сильную организационную культуру. В таком случае рекомендуется пересмотреть график всех педагогов на следующий учебный год и обеспечить их полную взаимосвязь друг с другом на рабочем месте.

Вопрос социальной поддержки тоже важен для педагога. Уже отмечался высокий уровень стресса при работе с детьми, необходимость педагогу иметь большой резерв самообладания и контроля. Помочь справиться со сложной ситуацией может как школьный психолог, так и приглашенный со стороны специалист. Однако, для повышения стрессоустойчивости у педагогического состава эффективнее всего будет проводить тренинги по психологии, на которых рассматриваются конкретные ситуации.

Еще один хороший способ обеспечить социальную поддержку преподавателя — вступление им в профсоюзную организацию. Профсоюз обеспечивает дополнительную защиту и поддержку преподавательскому составу (в том числе юридическую), и организовывает различные мероприятия как по повышению квалификации, так и досуговые, помогающие наладить отношения между сотрудниками, поднять уровень организационной культуры и справиться с профессиональным выгоранием. Стратегическое управление персоналом обязано предусматривать присутствие в штате сотрудников образовательной организации представителя местной профсоюзной организации и следить за информированием преподавателей о всех мероприятиях, проводимых профсоюзом и предоставляемых льготах.

Таким образом, стратегическое управление персоналом в образовательной организации играет важную роль не только при реализации стратегического управления организацией, но и при поддержке преподавательского состава, помогает выявить профессиональные проблемы на их ранних стадиях и предотвратить последствия. Возможность повышения квалификации преподавателей позволяет поднять качество образовательного процесса, развить новые компетенции, увеличить стимул к дальнейшей работе. Профилактика и решение социальных проблем в коллективе с помощью правильного стратегического подхода и развития организационной культуры создают благоприятный климат в организации, прививают общие ценности и стремления. Своевременное предотвращение профессионального выгорания и правильное выстраивание рабочего времени преподавателей помогают снять лишнюю нагрузку, сохранить на высоком уровне качество образовательного процесса и стимулы к продолжению профессиональной деятельности.

Литература:

1. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. — М.: Дело, 2006. — 453 с.
2. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — Пер. с англ. под ред. Л. И. Евенко. — М.: Дело, 1997. — 493 с.
3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. — 336 с.
4. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.
5. Аллахвердиева Л. М., Султанова М. К. Организационная культура в системе управления персоналом // Человек. Общество. Инклюзия. — 2016. — № 2(26). — С. 163–168
6. Харланова Ю. В. Профессиональное выгорание педагогов: выявление и профилактика // Психологическое сопровождение безопасности образовательной среды школы в условиях внедрения новых образовательных и профессиональных стандартов: Сборник научных статей / Под ред. И. А. Баевой, Л. А. Гаязовой, О. В. Вихристюк, В. В. Коврова — М., МГППУ, 2015. С. 94–98.
7. Коваленко А. В., Хайбуллина В. А., Кузнецова Н. В. Стратегия управления персоналом средней образовательной школы в условиях реализации требований ФГОС // Human progress. — 2018. — Том 4, № 5 [Электронный ресурс] URL: http://progress-human.com/images/2018/Tom4_5/Kovalenko.pdf, свободный.
8. Скрипка Л. П. Теоретические аспекты стратегического управления персоналом в учреждении дополнительного образования детей // Современные проблемы науки и образования. — 2015. — № 2(1). [Электронный ресурс] URL: http://www.science-education.ru/pdf/2015/2/48.pdf, свободный.
9. Об утверждении Федерального государственного образовательного стандарта основного общего образования [Электронный ресурс]: приказ Минобрнауки Рос-сии от 17 дек. 2010 г. № 1897// СПС «Консультант Плюс».