Этапы антикризисного управления в условиях турбулентности внешней среды

Препринт статьи



В статье уточнено содержание антикризисного управления современных компаний, показаны его роль и значение в развитии современных предпринимательских структур. Автором систематизированы основные этапы антикризисного управления субъектов предпринимательской деятельности, специфичные для условий турбулентности внешней финансово-экономической среды. Особое внимание уделено такому этапу, как формирование и развитие рациональной системы риск-менеджмента предпринимательской структуры.

Ключевые слова : антикризисное управление, финансовая несостоятельность, банкротство, внешняя среда, турбулентность, волатильность.

Антикризисное управление в наиболее общем виде представляет собой комплекс взаимосвязанных общих и специальных функций менеджмента предпринимательских структур, как находящихся в положении финансовой несостоятельности (банкротства), так и испытывающих существенные проблемы в области обеспечения эффективности и финансовой устойчивости деятельности, но формально не имеющих статуса финансово несостоятельного юридического лица.

В специальной литературе представлены различные подходы к обоснованию направлений совершенствования системы антикризисного управления предприятиями. Так, например, Х. Бантас акцентирует внимание на направлениях рационализации структуры основных и оборотных активов компаний, осуществляющих антикризисное управление [6, с.14–18]. И. Адизес рассматривает рациональные стратегии антикризисного управления субъектов хозяйствования, находящихся на различных стадиях жизненного цикла [1, с.34–36]. М. Портер аргументирует взаимосвязь политики антикризисного менеджмента и различных видов конкурентных стратегий рыночного развития компаний [2, с.251].

Следует отметить, что, вместе с тем, в специальной литературе недостаточно проработан вопрос обоснования рациональной последовательности этапов антикризисного управления компаниями в условиях высокого уровня турбулентности (волатильности) внешней финансово-экономической среды. На наш взгляд, такого рода последовательность должна включать следующие основные этапы:

1. Анализ внутренних факторов кризисного развития предприятия, а именно:

— исследование возможного несоответствия ассортимента продукции (услуг или работ), производимых или реализуемых компанией, тенденциям развития соответствующих отраслевых рынков сбыта, конъюнктуре потребительского спроса;

— оценка производительности основных фондов компании, исследование уровня их физического и морального износа (так, риск формирования кризисной ситуации существенным образом повышается при превышении среднего уровня физического износа основного капитала организации величины 50,0 % [3, с.117];

— исследование факторов, препятствующих максимизации уровня оборачиваемости оборотных активов компании;

— анализ рисков, связанных с воспроизводством человеческого капитала предпринимательской структуры;

— оценка статики и динамики базовых коэффициентов, характеризующих платежеспособность и финансовую устойчивость предпринимательской структуры, сопоставление их значений с критическими нормативами (так, для коэффициента текущей ликвидности производственного предприятия таким минимально допустимым нормативам является 0,1, для коэффициента финансовой автономии — 0,3 [5, с.114].

2. Диагностика зависимости финансового состояния компании от волатильности внешних факторов, в т. ч.:

— динамики инфляции на отраслевых рынках сбыта и сырья;

— колебаний валютного курса;

— величины биржевого индекса (актуально для компаний, акции или облигации которых имеют регулярные котировки на организованном национальном рынке ценных бумаг);

— динамики процентных ставок по кредитам для субъектов предпринимательской деятельности (так, как показано на рисунке 1, турбулентность данного внешнего финансово-кредитного фактора в экономике РФ 2015–2023 гг. являлась достаточно значительной, а средняя стоимость банковского кредита в 2023 г., например (17,3 % годовых), существенным образом, более чем в три раза, превысила значение средней рентабельности продукции (услуг или работ) в отечественной экономике (5,3 % по валовой прибыли [4, с.117]), что, соответственно, свидетельствует о недоступности потенциала банковского кредитования для абсолютного большинства российских предпринимательских структур).

Рис. 1. Динамика средней процентной ставки по кредитам для юридических лиц в экономике РФ, % годовых [4, с.128]

3. Планирование направлений рационализации производственной программы предприятия, антикризисного совершенствования системы управления сбытом, финансового менеджмента, иных функций управленческой деятельности, формирования эффективного риск-менеджмента.
4. Совершенствование организационной структуры управления компанией в контексте необходимости активизации процессов антикризисной деятельности и повышения степени устойчивости к турбулентности внешней финансово-экономической среды.
5. Контроль качества реализации ранее запланированных мероприятий в области антикризисного управления производственной, сбытовой, финансовой, кадровой и иными направлениями деятельности предпринимательской структуры.

Как было отмечено ранее, важным подэтапом антикризисного управления деятельностью компаний является планирование мероприятий в области рационализации процессов менеджмента рисков предпринимательских структур. Основными направлениями риск-менеджмента процессов в рамках системы антикризисного управления современных предпринимательских структур экономики Российской Федерации являются:

1. Резервирование. В экономической системе Российской Федерации в 2022 г. данный источник минимизации финансовых рисков составил лишь 0,4 % суммарных пассивов компаний различных форм собственности и видов экономической деятельности [4, с.321]. Данный метод минимизации возникновения потенциальных кризисных ситуаций, соответственно, используется отечественными предпринимательскими структурами крайне недостаточно, в значительной мере по причине отсутствия системной государственной политики стимулирования создания такого рода финансовых резервов.
2. Диверсификация. Диверсификация представляет собой комплексный механизм управления рисками развития предпринимательских структур. В наиболее общем виде она представляет собой качественное расширение ассортимента продукции, работ, услуг компании, как правило, ориентированных на потребление в рамках различных типов отраслевых рынков сбыта, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.
3. Страхование производственных, коммерческих, финансовых и иных рисков субъектов предпринимательской деятельности в специализированных страховых организациях.
4. Использование для страхования рисков управления компаниями потенциала производных финансовых инструментов, таких как опционы, фьючерсы, процентные и валютные свопы.

Литература:

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций. М., 2023. — 358 с.
2. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Паблишер, 2023. — 488 с.
3. Прохорова Ю. С., Таскаева Н. Н. Антикризисное управление и риск-менеджмент. — М.: Из-во НИУ МГСУ, 2020. — 228 с.
4. Российская экономика: проблемы и перспективы. — М.: Из-во Института экономической политики, 2024. — 452 с.
5. Хафизов Н. А. Особенности антикризисного управления в ситуации санкционного давления// Инвестиции и маркетинг. — 2023. — № 4. — С.111–113.
6. Bantas H. Fixed assets and depreciation. Reluctant Geek, 2013. — 234 p.