От стратегического планирования через бизнес-план к бюджетированию

Что такое стратегическое планирование? Для чего нужны бизнес-планы? Что понимать под термином «бюджетирование»? И как связаны эти три понятия?
Итак, в данной статье попытаемся дать ответы на обозначенные вопросы.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование – это управленческий процесс разработки долгосрочных целей компании в увязке с действенными способами их достижения, обеспечивающими ее рост и процветание.

Составляя стратегию, менеджеры переносят на бумагу ответ на главный вопрос своего бизнеса – какой мы видим нашу компанию в будущем, сопоставляют свои цели и возможности фирмы в постоянно изменяющихся условиях рынка, оценивают наиболее перспективные направления ее развития.

Кроме того, стратегическое планирование предоставляет возможность определить, какие структурные и организационные изменения необходимо произвести для обеспечения конкурентоспособности фирмы и какие инструменты надо применить для ее успешного развития.

В отличие от оперативных планов, которые, по сути, являются тактикой выполнения стратегии, долгосрочное планирование позволяет анализировать деятельность субъекта хозяйствования с позиции, отстоящей от текущего момента времени «на шаг вперед». Причем если в советские времена при долгосрочном планировании руководство предприятий отрицало какую-либо неопределенность и руководствовалось идеей: сегодня будет лучше, чем вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня, - то современные менеджеры, познавшие «горький вкус» рыночных отношений, понимают, что совсем не обязательно завтрашний день окажется лучше сегодняшнего. Советские управленцы стремились наращивать темпы роста производства и реализации, считалось, что лучше – это всегда больше. Сегодня менеджеры понимают, что если ситуационный анализ выявил спад спроса на продукцию фирмы, то даже в случае наличия необходимых ресурсов не рационально наращивать объемы ее реализации, напротив, необходимо перейти на выпуск другой продукции. Экстраполяция «прошлое – будущее» уже не рациональна.

В основе современного стратегического планирования находится анализ перспектив развития фирмы в условиях изменения внешней среды (широко применяются такие методы, как SWOT-анализ, матрицы ADL, MCC, BCG, и т.д.).

Норвежский экономист Питер Лоранж в рамках процесса стратегического планирования отмечает четыре наиболее существенных вида управленческой деятельности:

1. распределение ресурсов (эффективное распределение ограниченных ресурсов фирмы);
2. адаптация к внешней среде (действия стратегического характера, улучшающие отношения фирмы с окружением);
3. внутренняя координация (координация внутренних бизнес-процессов);
4. осознание организационных стратегий (развитие мышления управленцев через формирование организации, которая способна учиться на прошлых стратегических решениях – использование опыта прошлых лет позволяет компании рационально корректировать свое стратегическое направление, тем самым повышая профессионализм в области стратегического управления).

Таким образом, составляя стратегические планы, менеджер постоянно вынужден пересматривать приоритеты в зависимости от изменений окружающей среды; разрабатывать несколько способов решений, чтобы в последствии остановиться на более оптимальном; нацеливаться на последовательное улучшение эффективности деятельности организации в целом и каждого ее подразделения в отдельности; выполнять системный анализ существующей экономической ситуации, сильных и слабых сторон компании, ее реальных возможностей реагировать на появляющиеся трудности и т.д.

«Дорожной картой» управленца на пути к достижению стратегических целей является бизнес-план, который позволяет перевести стратегические планы в плоскость конкретных действий по их достижению.

Бизнес-планирование

Бизнес-план – это детальное изложение основных стратегических направлений деятельности и развития организации, содержащее конкретную информацию о ее финансовой, производственной и сбытовой деятельности. Бизнес-план отражает методы балансирования между собственными интересами компании и интересами партнеров, конкурентов инвесторов и потребителей.

Любой внедряемый проект должен реализовываться на основе составленного бизнес-плана, в котором должны присутствовать все технические и экономические показатели проекта, разработаны каналы доставки сырья и сбыта продукции (работ, услуг), просчитана ожидаемая прибыль.

Качественно составленный бизнес-план, способен обеспечить и поддержать производство и сбыт, привести их к максимально оптимальным показателям. Бизнес-план для инвесторов – «лицо» проекта, поэтому главной задачей специалиста является предельно полно и убедительно доказать эффективность вложения средств в данный проект.

Бизнес-план, выступая «товаром», при правильном продвижении его в инвестиционную сферу призван обеспечить разработчикам весомые дивиденды.

Технико-экономическое обоснование проекта сводится к описанию следующих показателей:

- исходные параметры и условия;

- рынок сбыта продукции;

- производственная мощность предприятия;

- необходимые материальные ресурсы;

- местонахождение предприятия и наличие транспортных связей;

- конструкторско-технологическая документация;

- потребность и наличие трудовых ресурсов;

- величина накладных расходов;

- сроки исполнения проекта;

- финансово-экономические составляющие.

Таким образом, для эффективной разработки бизнес-плана необходимы надежные исходные маркетинговые, финансовые, производственные и другие планово-экономические данные.

На практике реализуются два типа бизнес-планов:

1. бизнес-план, составляемый для привлечения финансовых средств – предоставляется кредиторам, инвесторам и партнерам для оценки последними кредитоспособности потенциального заемщика. Это, как правило, бизнес-план конкретных проектов, призванный обосновывать эффективность вложений.
2. корпоративный бизнес-план, описывающий текущее положение и открывающиеся горизонты для компании, способствующий реализации выбранной стратегии. Такой бизнес-план дает возможность спрогнозировать проблемы, в результате – уменьшается неопределенность, появляется «резерв» времени для обдумывания решений.

В современных условиях не существует раз и навсегда определенных методик составления бизнес-планов, имеется лишь несколько групп стандартов их написания:

1. Стандарты UNIDO – предлагают следующую структуру бизнес-плана: резюме, сущность предлагаемого проекта, оценка рынка сбыта, план маркетинга, план производства, организационный план, финансовый план.
2. Стандарты ЕБРР – призывают в бизнес-план включать следующие разделы: меморандум о конфиденциальности, резюме, описание предприятия, описание проекта, финансирование.
3. Стандарты KPMG – предполагают использование в бизнес-плане следующих структурных элементов: резюме, продукция и услуги, анализ рынка и отрасли, целевые рынки, стратегии рекламы и продвижения, управление, финансовый анализ.
4. Стандарты BFM Group – дают следующее описание структуры бизнес-плана: меморандум о конфиденциальности, аннотация бизнес-плана, резюме, описание компании, среда для бизнеса, характеристика продукта бизнеса, анализ рынков сбыта, конкуренция и конкурентные преимущества, организация внешнеэкономической деятельности фирмы, стратегия плана маркетинга, план продаж, план производства, организационный план и менеджмент, инвестиционный план, стратегия и источники финансирования инвестиционных затрат, финансовый план.

Анализ приведенных стандартов показывает, что стандарты BFM Group предполагают более полный анализ внешней и внутренней среды фирмы, содержат большой набор финансовых коэффициентов, ориентированы на выход компании на внешний рынок. Трудоемкость составления такого плана возрастает в разы, однако, предполагается, что при эффективном менеджменте результат оправдает средства.

Итак, цель бизнес-плана – развертывание стратегии до конкретных действий. Но для этого необходимо определение планируемых к использованию методов и технологии, нужно начинать новый производственный цикл на основе параметров, представленных в бизнес-плане. Управленец сталкивается с проблемой преобразования показателей бизнес-плана в практические решения. Тут в игру вступает бюджетирование.

Бюджетирование

Бюджет предприятия - это официальный документ, составленный на определенный период времени в натуральном и стоимостном выражении, отражающий баланс прогнозируемых доходов предприятия и необходимых ресурсов для получения доходов, характеризующий стратегические цели и пути их достижения, а также финансовое состояние предприятия на планируемый период.

Бюджетирование – с одной стороны, это непрерывный процесс, характеризующийся стадиями составления, принятия, исполнения и анализа бюджетов, но с другой, это своего рода управленческая технология, способная перевести долгосрочные планы фирмы в текущие шаги.

Бюджетирование способствует оперативному решению следующих задач компании:

1. определение методов и способов достижения стратегических ориентиров, предвидение проблем на предпроектных стадиях и разработка альтернатив их решения;
2. контроль за деятельностью компании путем сопоставления фактических результатов с бюджетными показателями и выявление отклонений на всех стадиях развития бизнес-процессов;
3. повышение мотивации персонала через определение бюджетных значений в качестве показателей эффективности работы конкретных исполнителей (подразделений предприятия);
4. координация деятельности подразделений фирмы, обусловленная непременностью взаимодействия последних между собой в процессе достижения бюджетных параметров;
5. оценка деятельности руководства.

Инструментами перевода основных показателей утвержденного бизнес-плана в систему бюджетирования являются нормирование, лимитирование, плановые задания и т.д. Все процессы объединяются через логическую взаимосвязь бюджетов.

Фактические отчеты по бюджетам позволяют определить степень соответствия текущего состояния компании запланированному. Проводя план-фактный анализ, делают выводы о выполнении бизнес-плана и, соответственно, реализации стратегии. Таким образом, прослеживается логика: стратегическое планирование – бизнес-план – бюджетирование, которая ведет предприятие к намеченной цели.

Управление предприятием условно можно сравнить с изучением иностранных языков. Выбор языка и цели его изучения – это процесс стратегического планирования. На данном этапе мы решаем, что изучать, например, будем именно эсперанто, поскольку это язык международного общения, гибкий, живой, достаточно легкий в усвоении; мы понимаем, что используя его, будем поняты в любой точке земного шара, что знание эсперанто впоследствии может послужить основой и хорошим подспорьем для изучения других языков. Далее мы составляем бизнес-план и отвечаем на вопросы: каким образом мы будем изучать язык, есть ли в нашем городе курсы эсперанто, имеется ли возможность дистанционного обучения, эффективно ли самообучение по учебнику, в какие финансовые и временные ресурсы всё это выльется, какие трудности нас могут ожидать на пути к успеху и т.д. Далее нам необходимо приступить непосредственно к обучению. Системой бюджетирования в данном случае является совокупность практических приемов, к которым мы прибегнем для изучения языка, – занятия с преподавателем, виртуальные уроки, прослушивание аудиоматериалов и т.д. Составленный нами план работы – это горизонт планирования, в рамках которого мы принимаем только тактические, оперативные решения: какую тему мы изучим сегодня (завтра, на этой неделе), к какому уровню желаем прийти к концу месяца, как это соизмеримо с нашими ресурсами. Здесь главное – соответствие картины, которую мы видим перед собой, с тем, что описано в нашем бизнес-плане. Если картина отвечает ожиданиям – делаем вывод, что находимся на верном пути, причин для беспокойства нет. Если вдруг произошли изменения во внешней среде и наши ресурсы на исходе – необходимо в текущем режиме корректировать ситуацию или адаптироваться к ней. В случае если отклонения небольшие, то мы вносим поправки только в бюджет, то есть наши тактические планы. При серьезных изменениях – меняем показатели бизнес-плана. Возможно и такое – меняем долгосрочные цели и снова начинаем процедуру стратегического планирования.

Итак, в процессе изучения языка мы применяем бизнес-планирование, бюджетирование и стратегическое планирование, как неотъемлемые инструменты управленческой, по отношению к самим себе, деятельности, не сомневаясь в рациональности их использования. Несомненно, мы бы не достигли желаемого результата, если бы не осознавали, с какой целью нам всё это нужно, и какие усилия необходимо прилагать в каждый момент времени.

Таким образом, с помощью данной статьи мы попытались доказать, что стратегическое планирование, бизнес-планирование и бюджетирование в своей последовательности и взаимосвязи должны стать ключевыми этапами управленческой деятельности любой фирмы, имеющей конкретные цели и стремящейся к их достижению.

Литература:

1. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 400 с.
2. Добровольский Е.Ю. Бюджетирование шаг за шагом. Питер, 2006 г.– 446 с.
3. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.– 294 с.
4. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 423с.

5. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 592 с.