TQM как система для повышения качества процессов



Total Quality Management, или TQM — это теория по мировому управлению качеством. Она имеет полувековую историю и практику применения. Данная система для повышения качества процессов призвана помочь организации не просто остаться на плаву, быть конкурентоспособной, а выйти в лидеры. Применение TQM предполагает постоянное, без перерывов, совершенствование качества в разнообразных областях, начиная от производства, закупок, заканчивая сбытом и налаживанием самого процесса деятельности. TQM — это такой подход к организации менеджмента компании, где пристальное внимание уделяется именно качеству. На достижение «качества» работает каждый сотрудник фирмы.

Зачем нужно постоянно совершенствоваться и повышать «качество» услуги, товара? Главная цель — удовлетворить желание конечного потребителя и получить выгоду для всех тех, кто участвовал в создании данного товара или услуги. То есть выгоду должны получить непосредственные служащие предприятия, его владельцы и поставщики, а также все общество.

Принципы Total Quality Management

В основу тотального совершенствования качества легли 8 принципов:

1. ориентирование на конкретного потребителя, то есть товар или услуга должны быть такого качества, которое удовлетворило бы потребность конечного потребителя, именно потребитель знает, какое качество должно быть, а не руководитель фирмы и простой рабочий;
2. вовлечение сотрудников. Внедрить TQM в компании невозможно без вовлеченности в процесс работы на качественный результат каждого сотрудника всех отделов. Это возможно после того, как фирма выйдет на некую стадию развития, когда рядовой рабочий перестанет бояться потерять свое место, а примет и поймет происходящие вокруг него изменения, начнет совершенствовать свою профессиональную деятельность;
3. процессный подход — набор действий, направленных на преобразование объектов, полученных от поставщиков, в результаты, которые передаются потребителям. Четкое следование такому процессу требует постоянного контроля. Каждодневный мониторинг позволит вовремя увидеть несоответствия заведенному порядку и наладить работу вновь;
4. целостность системы. Процессы, происходящие внутри конкретных отделов компании, успешно интегрируются в процессы, которые осуществляются в целом в организации. За счет такой налаженной работы и взаимодействия происходит достижение целей стратегического развития предприятия. Чтобы получить максимально возможное качество продукта или услуги на выходе, необходимо наладить нацеленность на культуру качества во всех отделах компании одномоментно;
5. стратегия и система. Чтобы желаемый конечный результат был достигнут необходимо планомерно и без перерывов работать в этом направлении;
6. непрерывное улучшение. Чтобы быть конкурентоспособной компании нужно постоянно использовать как аналитические, так и творческие подходы для совершенствования своей деятельности;
7. корректировка курса на анализе фактов. Нельзя слепо действовать по намеченному плану, в независимости от окружающей действительности. Улучшение должны проводить поэтапно с обязательной оценкой промежуточных этапов. Опора на фактические данные, вовремя принятые управленческие решения на их основе — путь к успеху;
8. общение. Не только верхушка компании, но и весь коллектив должен знать и понимать, что происходит в фирме, зачем нужны те или иные перемены. Общение жизненно необходимо для успешного развития компании, нацеленной на качество.

TQM — применение на практике

Система TQM внедряться на предприятия может с помощью одной из существующих стратегий, разработанной на основе TQM-философии. Какую именно стратегию выбрать — решать самой компании, основываясь на условиях своей работы, на этапе развития в конкретный момент.

4 стратегии:

‒ внедрение поэлементно. Организация в своих принципах построения деятельности начинает использовать сначала какой-то один элемент философии TQM, потом к нему добавляется второй, третий;

‒ применение теории. Компания детально изучает теорию, разработанную выдающимися специалистами TQM Демином, Кросби, Джураном и другими, выбирает наиболее подходящую для себя. Затем происходит детальный анализ теории и реалий своего производства. И основываясь на теоретической стратегии одного из авторов, вырабатывается линия дальнейшего развития предприятия;

‒ сравнительный опыт или бенчмаркинг. TQM на своем предприятии внедряется на основе положительного опыта другой фирмы. В этом случае руководство или опытные специалисты посещают лидера, изучают, как и что у него налажено. В сочетании с особенностями своей компании разрабатывается стратегия успешного управления собственным бизнесом;

‒ использование критериев премий качества. Критерии позволяют выявить участки, где необходимо улучшение в процессе работы. Критерии премий по качеству разрабатываются для создания системы качества. Среди примеров можно выделить критерии Премии Деминга или Европейской награды за качество.

Почему TQM приживается не везде?

Причин, по которым внедрение TQM проходит сложно и желаемый результат не достигается, множество. Все зависит от конкретных условий, действий, сотрудников и т. д.

Но среди проблем, схожих для всех компаний и фирм, можно выделить несколько основных:

‒ рассуждения руководства расходятся с их действиями, то есть начальство убеждает сотрудников в необходимости перестроиться и работать по-новому (в соответствии с принципами TQM), а на практике продолжает управлять по-старому. Либо принципы TQM применяются одномоментно, и потом от них опять отходит руководство;

‒ сопротивление изменениям со стороны коллектива. Недостаточные информированность, мотивации и вовлеченность в процесс приведут к тому, что коллектив внутренне не примет философию TQM, будет ее бояться и в итоге не сможет работать по-новому;

‒ недостаточная подготовка почвы для изменений, то есть перед тем как начать кардинальные реформы, руководство компании должно уделить достаточно внимания разъяснению будущих изменений персоналу, чтобы люди поняли суть и цели, и сами захотели стать частью нового процесса;

‒ отсутствие опоры на фактические данные, то есть в процессе внедрения TQM руководство должно постоянно анализировать полученные или недостигнутые результаты, вовремя корректировать направление деятельности в соответствии с фактами и реалиями. Если этого нет, то правильных решений тоже нет, и внедрение TQM потерпит крах.

Сравнение TQM с авторитарным методом управления

Основные отличия TQM от авторитарного стиля управления

TQM	Авторитарный стиль
Работа на перспективы, приветствуются «длительные» решения	Быстрое, но краткосрочное решение проблемы
Приветствуются и поощряются творческий подход, нестандартное мышление, нововведения	Боязнь перемен, работа «по-старинке»
Нацеленность на оптимизацию ресурсов	Контроль за ресурсами с помощью разделения функций (девиз — разделяй и властвуй)
Поощрение инициатив персонала, наделение их полномочиями, поощрение — взятия ответственности на себя	Тотальный контроль за персоналом
В центре организации — команда с лидерами, помогающая всей организации ориентироваться на успех	В центре организации — лидер, который достигает результат с помощью принуждения и давления
В случае неудачи — поиск решений	В случае неудачи — поиск виноватых

Преимущества использования TQM

Среди множества неоспоримых преимуществ внедрения на предприятии TQM можно выделить основные:

‒ клиенты не просто довольны качеством товаров и услуг, компания сумела предвосхитить их ожидания;

‒ репутация и имидж фирмы значительно выросли;

‒ лояльность клиентов повышается. Именно за вашими товарами и услугами будут обращаться клиенты. Скидки и бонусы конкурентов не переманят ваших постоянных клиентов, потому как они всем довольны, им нет смысла искать чего-то лучшего;

‒ производительность труда повышается у всех сотрудников на всех этапах производства;

‒ прибыль растет.

Опыт внедрения TQM в ЗАО «Инструм-Рэнд»

Данное предприятие — российское. Оно занимается поставками рулевых колонок для автомобиля класса А всемирной известной компании «Мерседес-Бенц».

Предыстория:

Стать поставщиком деталей для «Мерседес-Бенц» очень сложно. Так как фирма сотрудничает только с проверенными компаниями. В качестве производимых деталей она не сомневается. Чтобы стать партнером «Мерседес-Бенц» компания должна пройти всесторонний аудит представителями мощнейшего автопрома по разнообразным направлениям. Результат соответствия стандартам «Мерседес-Бенц» должен соответствовать 90 %, иначе из списка поставщиков данная компания вычеркивается. Итог: «Инструм-Рэнд» стала первой фирмой, сотрудничающей с «Мерседес-Бенц», которая внедрила у себя технологии TQM. Это было сделано, чтобы повысить качество на всех этапах производства, чтобы сотрудники сознательно подходили к делу.

Внедрение TQM на предприятии «Инструм-Рэнд» шло поэтапно, и в целом охватило период с 1994 по 2003 года. Но это того стоило, фирма вышла на международный уровень качества и удачно сотрудничала с «Мерседес-Бенц», поставляя рулевые колонки в соответствии со всеми требованиями и стандартами. Использование TQM, как систему для повышения качества процессов, позволяет предприятию выйти на новый уровень развития, стать не просто конкурентоспособным, а лидером в своей сфере.

Литература:

1. Л. Е. Басовский, В. Б. Протасьев. Управление качеством. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 224с.
2. С. Джордж, А. Ваймерскирх. Всеобщее управление качеством. — М.: Виктория плюс, 2015–256с.
3. В. В. Ефимов. Средства и методы управления качеством. — М.: КноРус, 2016. — 232 с.
4. И. Ф. Шишкин. Метрология, стандартизация и управление качеством. — М.: Стандартов,2016.—342с.
5. Н. В. Кузнецова. Управление качеством. — М.: Флинта, 2017. — 360 с.