Функционирование любого субъекта экономической деятельности на протяжении всего периода протекания его жизненного цикла связано с постоянным взаимодействием с факторами внешней среды. Говоря об осуществлении коммерческой деятельности в современных условиях конкурентного рынка, глобализационных процессах, развитом информационном и прочем инфраструктурном полях, весьма важным аспектом остается ведение стратегической деятельности, как ключевого инструмента выживаемости и адаптивности организаций в долгосрочно перспективе. Говоря об организациях, мы подразумеваем именно коммерческий хозяйственный субъект, задействованный на релевантном рынке, управляемый суверенным руководством, которое принимает решения, связанные с частотой и характером определения субъекта в условиях внешней среды.
Понятие «стратегическое управление» непосредственно логически связано с такими аспектами, как осуществление управленческих функций с целью оптимального выбора и реализации стратегии. Так для осуществления стратегической деятельности, подразумевается использование той или иной стратегии.
Термин «стратегия» (от греч. stratos — войско, ago — веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны [3].
Основные характеристики сущности стратегий предприятия были раскрыты в теории отечественных и зарубежных авторов, в период формирования управлением субъектом экономической деятельности как научным направлением в теории экономических исследований было выработано в первой четверти прошлого века. Институт первой школы менеджмента, а после и классической школы управления определяли планирование как одну из основных функций управленческой деятельности. При этом сам процесс планирования носил краткосрочный характер и по большей части укладывал в себя сущность бюджетирования и участвовал в основном в контроли соответствия построенной финансовой модели. Это, так или иначе, было обоснованно относительной стабильностью внешней среды, меньшего количества точек соприкосновения с внешними факторами и позитивного ресурсного потенциала субъектов экономической деятельности, подобная тенденция была по большей части особенностью для экономически развитых стран в начале XX века. В связи с этим, планирование хозяйственной деятельности предприятия рассматривалось, как формирование периодического бюджета субъектов экономической деятельности, где тщательно учитывались все поступления, и издержки от осуществления хозяйственной деятельности соответственно подобный период характеризовался не столь острой потребностью в наличии инструментов адаптации. Однако усиление конкуренции, развитие научно-технической сферы, усложнение коммуникационного процесса и масштабизация деятельности предприятий до уровня транснациональных корпораций стали предпосылкой в осознании необходимости долгосрочного планирования и управления ориентированного на достижение долгосрочных целей, другими словами к переходу в раздел стратегического управления.
Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое реагирование и проводит современные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной перспективе [1].
Долгосрочное планирование как область теоретических знаний и практического применения полностью сформировалась на в 50-х годах ХХ — го века. Оно представляло собой долгосрочное целеполагание когда основой выступала гипотеза о переориентировке деятельности предприятия на будущие периоды. Это увенчивалось особенным успехом на этапе экономического роста, когда позитивные тенденции были рассчитаны на некоторое время прежде их реализации. Ресурсная составляющая, при этом, выступала как потенциал для получения дополнительных финансовых результатов, либо, как аккумулирование для возможного дальнейшего расширения на рынке. Однако уже к 60 — м годам, экономическая система, в которой функционировали хозяйствующие субъекты, стала характеризоваться наличием постоянных изменений и предыдущая методика стала менее эффективной, так как трендовые характеристики перестали давать предполагаемые результаты в будущем. Возросший уровень конкуренции и интенсификация темпов развития капиталистического общества стали предпосылкой в пересмотре базовой концепции связанной с планированием деятельности предприятий, и ее частичное переформатирование в комплекс адаптивных инструментов. В связи с чем, планирование приобрело не просто целевой характер, а, именно систему, при которой ресурсы организации рассматривались как средство для реализации поставленных целей, при этом модель плана выгладила в виде совокупности альтернатив в соответствии с перспективными изменениями и прогнозами окружающей экономической среды. Именно прогнозирование внешней среды стало определяющим при построении целевых ориентиров, при этом их значение уже на этом этапе подразумевало некий адаптационный характер. Данное направление получило название «Стратегическое планирование».
На сегодня существует достаточно много определений понятия «стратегия организации». Термин «стратегия» смотрит в далекое прошлое и в переводе с греческого дословно означает искусство полководца. Для наиболее четкого понимания сущности стратегической деятельности предприятия, актуально рассмотреть несколько вариантов определений.
Сущность осмысления стратегической деятельности предприятия берет своё начало в трудах ученых, которые, впервые определили стратегическую деятельность фирм, как неотъемлемую деятельность для реализации оптимизации реализационного эффекта собственного потенциала. К числу подобных авторов можно отнести, К. Альфреда, Д. Чандлера, К. Эндрюса, И. Ансоффа, которые являются авторами одних из пионерных работ в сфере стратегической деятельности фирм.
Впервые, в рамках изучения опыта исторически сложившегося входе капиталистического строения экономической системы, К. Альфред и Д. Чандлер исследовали сам генезис организаций, через призму их взаимодействия с факторами и ресурсами внешней среды, стратегии дальнейшего развития и элементов организационной структуры управления. По мнению данных ученых, стратегия представляет базируется на определении основных долгосрочных целей организации и утверждении плана мероприятий в соответствии с выбранными ориентирами, а также учитывает распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Более того, сама структура организации следует в своем строении, напрямую коррелируя со стратегией.
По мнению А. Чандлера, стратегия состоит из трех основных составляющих:
1) долгосрочные ориентиры и цели, то есть модель того, в каком векторе организация желает развиваться;
2) курс действий, сущность которого состоит в наборе мероприятии приводящих к достижению целей;
3) наличие ресурсов, к которым автор относил: финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, материальные ресурсы и интеллектуальные ресурсы.
Вышеизложенное определение можно считать классическим в области исследований стратегической деятельности предприятия. Его особенность в том, что оно подчеркивает именно долгосрочность поставленных целей. По мнению автора, эти цели должны иметь перманентный характер исполнения, до тех пор, пока внешние факторы не станут влиять таким образом, чтобы изменить либо скорректировать данный стратегический вектор. Автор подчеркивает необходимость использования стратегии для фирм, актуальность которой доказывается в процессах являющихся последствиями стратегического управления. В случае наличия стратегии, руководства предприятия не меняет тактически вектор своего развития, в ином случае, постоянная смена долгосрочных ориентиров может деструктивно повлиять на деятельность компании. Постоянное изменение целей развития предприятия весьма негативно отражается на функционировании субъекта экономической деятельности, в связи с тем, что последующие действия становятся сложно прогнозируемыми.
Весьма значимой работой в развитии научной мысли стратегического планирования стала работа Майкла Портера впервые опубликованная в в конце XX-го века под названием «Конкурентные стратегии». Им были сформулированы общеконцептуальные стратегии конкуренции предприятий, которые до сих пор считаются одними из наиболее применимыми инструментами для практической функциональности коммерческих экономических субъектов. По мнению М. Портера, в основе стратегии любой компании должны лежать задачи в том, чтобы выбирать и поддерживать «выигрышные» позиции в конкурентной рыночной среде.
В середине 70-х годов ХХ века, вследствие мировых кризисных явлений, динамичность и нестабильность экономической системы весьма интенсифицировались. Методики стратегического планирования применимые ранее в своем классическом формате перестали приносить прежние позитивные эффекты. В перспективе, подобное привело к тому, что некоторые из представителей корпоративных институтов стали оценивать стратегическое планирование, как устаревшую методику, наиболее ярко данная точка зрения представлена в одной из работ Р. Уотермена «Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании». При этом, требования в формировании долгосрочных целей в условиях изменений внешней среды заставили практиков и ученых осуществлять поиск новых подходов в данном направлении. Они получили определение «стратегический менеджмент». По мнению Р. Уотермана стратегии, обеспечивающие успешное развитие фирм, по своей сущности являются органическими. Они изменяются и эволюционизируют, учитывают текущие проблемы и факторы внешней среды, а также обеспечивают устойчивый прогресс и в ходе этого процесса корректируются и совершенствуются сами.
Концепция стратегического менеджмента впервые была представлена публично И. Ансоффом в 1973 году на конференции, которая была организована Высшей школой управления при Университете Вандербилта. В своих трудах он определил и затем решил задачу моделирования процедуры стратегического планирования. Более того, работа И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» считается по мнению множества исследователей основополагающей книгой в истории, полностью посвященной аспектам стратегического планирования. В 1979 году был опубликован труд данного автора «Стратегическое управление», достаточно много внимания в ней обращается не только на разработку, но и основные аспекты реализации стратегии. Перманентность данного процесса в обязательном порядке коррелируются с интенсификацией изменения внешней деловой среды. И. Ансофф дает собственное определение стратегии, как набору определенных организационных механизмов в принятии управленческих решений, которыми в последующем предприятие пользуется в непосредственной деятельности.
В конце 80-х годов достаточно большое внимание привлекли работы иностранного ученого Генри Минцберга, который до сегодняшнего дня входит в число лидеров временных исследователей в области стратегического менеджмента. Особенный резонанс вызвала книга «Взлеты и падения стратегического Планирования», изданная в 1994 году. В ней Г. Минцберг сделал ряд нетрадиционных умозаключений в концепции того, что стратегию невозможно спланировать, так как планирование логически справедливо относить к аналитической категории, а стратегия базируется на синтезе.
Тем не менее, последующем, его работы носят более умеренный характер, достаточно известными остаются труд изданный с Дж. Б. Квином в 1995 году под названием «Стратегический процесс». По мнению Г. Минцберга, стратегия, рассматривается как совокупность «5 P», а именно: план (plan), проделка или отвлекающий маневр (ploy), перспектива (perspective), шаблон (pattern), позиционирование (position):
К концу ХХ-го века, когда достаточно явно проявлялось экономическое развитие во многих развитых экономиках, появились новые концепции, в области стратегической деятельности фирм. К одним из наиболее ярких из них можно отнести такие теории как, а также, теория изменений правил игры Адама М. Бранденбурга и Барри Дж. Нейлбаорора, теория ключевых компетенций Г. Хамела и К. Н. Прохолада, теория экосистем Дж. Мура, теория ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема.
В истории отечественных исследований конца ХХ-го века, вопросы стратегического управления были отражены в основном эпизодически, в большинстве случаев представляя собой опыт управления в капиталистических фирмах, возможно, это связано с отсутствием внутрирыночной системы. Первыми работами в области исследований стратегического планирования, являются монографии А. Н. Петрова и Ю. В. Гусева, которые были изданы в нашей России в 1992 году. В своих работах они опираются на классические понятия западных ученых и в некоторой степени актуализируют применение стратегического управления в практике работы в новых рыночных условиях. В этот период времени использование такого тезиса носило достаточно радикальный характер.
В последующем было опубликовано достаточно большое количество работ, изданных отечественными учеными, в области исследования стратегий, оставалось относительно не большим. Следует отметить труды В. М. Архипова. В своей работе «Проектирование производственного потенциала объединения» автор выявил необходимость в формировании стратегического плана развития на большинстве крупных советских предприятиях. Из числа отечественных ученых также, исследовавших проблемы стратегической деятельности фирм достаточно большое внимание привлекли работы таких ученых как, С. П. Болотова, О. С. Виханского, А. П. Градова, П. В. Забелин, А. Т. Зуба, Г. Б. Клейнера, В. Л. Тамбовцева, Э. А. Уткина, а также Р. А. Фатхутдинова и А. Ю. Юданова.
Говоря о классификации стратегий предприятия, на сегодня в литературе можно встретить достаточно большой спектр общепринятых и авторских типологий приведенных отечественными и зарубежными авторами.
Каждая из присутствующих в данной типологии стратегия связана с изменением одного или нескольких элементов, в том числе: отрасль, рынок, положение фирмы внутри отрасли, продукт либо технология. Таким образом, можно выделить:
1) Группа стратегий концентрированного роста, к которым относятся:
- стратегия усиления позиций на существующем рынке — заключается в усилении позиций на имеющемся рынке с имеющимся продуктом. Подобного рода стратегии придерживаются большинство предприятий малого бизнеса, неспособных использовать капиталоемкие проекты в процессе реализации намеченных целей;
- стратегия развития рынка — предполагает расширение спектра рыночных ниш с использованием прежнего продукта. В рамках реализации подобных стратегий предприятия зачастую используют маркетинговое стимулирование потребителя, к каким-либо свойствам продукта, ранее не используемым в рекламной коммуникации, подобным образом расширяя сектор потенциальных потребителей. Иным способом, развитие рынка осуществляется за счет смены географических либо демографических ориентиров;
- стратегия развития продукта заключается в достижении эффекта роста за счет реализации нового продукта компании на освоенном ранее рынке. В данном случае используется база и опыт работы с конкретной конъектурой для реализации нового вида товара.
2) Группа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции состоит в поглощении либо усиления влияния над структурами, осуществляющими поставку элементов для производства продукта. Предприятия, решающие задачу роста подобным способом обеспечивают бесперебойность и оптимизацию снабженческой функции, а также получают новый источник дохода;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции заключается в поглощении либо усиления влияния над структурами, осуществляющими функцию реализации продукта компании. Такой тип интегрированного роста позволит компании контролировать дистрибуцию и осваивать наценку исключенного посредника в период прохождения этапов товара от производства до конечного потребителя. Такого рода стратегия зачастую используется крупными сетевыми компаниями.
В основе сетевой организации потребительского рынка лежит принцип интеграции, объединяющий предприятия оптовой и розничной торговли и способствующий межрегиональной экспансии крупных торговых предприятий и расширению локализации их основных рынков [2].
3) Группа стратегий диверсифицированного роста:
- стратегия центрированной диверсификации — заключается в производстве нового товара с использованием освоенной ранее технологии, при этом прежний продукт остается в основе портфеля доходности;
- стратегия горизонтальной диверсификации — базируется на производстве нового продукта и его реализации на существующем рынке с использованием новой технологии, зачастую это сопутствующий продукт;
- стратегия конгломеративной диверсификации — является одной из самых сложно реализуемых и предполагает производство нового товара не связанно технологически с предыдущем и его реализация на новом рынке. Фактически это означает начало нового вида деятельности.
4) Последняя группа эталонных стратегий развития бизнеса связаны с частичны или полным завершением деятельности организации. К данной группе относят стратегии сокращения:
- стратегия ликвидации — предполагает полное сокращения бизнеса. Такого рода стратегия применяется в случае отсутствия дальнейшей возможности ведения деятельности в силу внутренних либо внешних факторов, деструктивно влияющих на основные процессы;
- стратегия «сбора урожая» — применяется в случаях наличия прогнозов отсутствия возможных перспектив деятельности и заключается в максимизации прибыли в период до полного сокращения;
- стратегия сокращения — направлена на частичное сокращение деятельности с целью увеличения срока функционирования, зачастую данная стратегия применяется в рамках ведения портфельного бизнеса;
- стратегия сокращения расходов — основана на исключении крупных источников затрат. Особенностью данной стратегии является то, что зачастую ее применение носит временный характер.
В настоящее время существует еще достаточно много классификаций приводимых отечественными и зарубежными авторами, на наш взгляд актуально также применить еще одну классификацию с учетом критерия адаптивности к условиям внешней среды:
1) Стратегия эталона адаптивного поведения — подразумевает принятие решений «снизу в верх», применяется перманентный анализ внешней среды на предмет возможных перспектив и угроз, быстрая реакция, обусловленная высокой степенью инициативности и открытости руководства и структурных подразделений, непосредственно связанных с внешней средой, высокий потенциал внутренних коммуникаций, позволяющих четко и быстро передавать потоки информации, индикативность в регулировании вопросов политики деятельности, использование партисипативного управления в практике принятия управленческих решений, руководство выступает в качестве лидера, его усилия направлены на адекватный и позиционирование самоанализ собственного потенциала в соотношении с внешними и внутренними факторами, экстравертность в организационных действиях со стороны руководства.
2) стратегия мезопотенциала адаптивного поведения — сочетает элементы администрирования с открытостью руководства и объективному сбору информации для принятия управленческих решений. Прерывистый анализ внешней среды. Реакция на внешние изменения соответствует относительно средней характеристике. Инициативность умеренная, процедура принятия управленческих решений частично кулуарная, соответственно часть коммуникаций подвергается наличию шумов и мотивационным искажением трудовой деятельности.
3) Стратегия низкопотенциального адаптивного поведения — предприятия относящиеся к группе использующих данный тип стратегии имеют зачастую четкую централизованную и формализованную организационную структуру. В принятии решений исходят из мнения руководства и в большей степени используют административные рычаги влияния на организацию. Анализ внешней среды является по большей части поверхностным, а реакция на изменения длительной. Усилия руководства направлены на выполнение основных собственных функций в большей степени перед долгосрочными перспективами. Инициативность сотрудников низкая, в силу механистичности системных особенностей.
В силу отсутствия вышеизложенной критериальной классификации в оценке инвестиционного или иного потенциала, множество субъектов управления коммерческих структур даже не имеют возможности отнести себя к той или иной группе предприятии использующих одну из трех изложенных выше типов стратегию. При этом, преимуществом идеологии стратегии высокого адаптивного потенциала в возможности быстро и эффективно реагировать на изменения внешне среды, соответственно обладание неким потенциалом «выживаемости». Соответственно, основными недостатками можно выделить наличие институциональных особенностей взаимодействия руководства с периферическими структурами и частичная бесконтрольность принятия решений ими.
Говоря о сущности стратегии можно сделать выводы, о том, что данное понятие характеризует комплексный всесторонний план долгосрочных действий с учетом особенностей внутреннего потенциала и прогнозов изменения внешней среды.
Таким образом, применение стратегия, как организационного элемента дает ряд преимуществ, определяя вектор развития, при этом отсекает лишние проекты не входящие в концепцию стратегии, консолидируя силы на достижение долгосрочных перспектив. Применение стратегии в практике работы субъекта подразумевает учет внешних факторов, что позволяет более эффективно адаптироваться к ним. Стратегия способствует реализации миссии предприятия и является одним из центральных инструментов управления в разделе функции планирования и контроля деятельности.
Литература:
1. Виханский О. С., Наумов А. И., Менеджмент: учебник / — 4-е изд., перераб. И доп. — М.: Экономистъ, 2005. С — 206.
2. Курченков В. В., Фетисова О. В., Чигарева Т. В. Экспансия сетевых компаний на региональном потребительском рынке: тенденции и последствия // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика, — 2013, — № 1, — с.83.
3. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. Айвазян С. А., Балкинд О. Я., Баснина Т. Д. и др. / Под ред. Г. Б. Клейнера. — М.: КОНСЭКО, 1998. С — 139
