Организация процесса разработки стратегии развития предприятия включает: построение (совершенствование) структуры управления маркетингом; подбор специалистов надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности среди сотрудников различных служб; создание условий для эффективной работы сотрудников (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); налаживание эффективного взаимодействия всех служб. В сегодняшних условиях в нашей стране организации стратегического управления на предприятии не выполняются или выполняются частично. И это в свою очередь усложняет организацию стратегического управления на российских предприятиях.
Одним из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и её реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. Многие предприятия не имеют стратегии развития своей деятельности, и поэтому находятся в критическом состоянии. Таким предприятиям необходимо заняться разработкой стратегии развития своей деятельности, хотя бы на год вперед. В стратегическом управлении стратегия должна рассматриваться как долгосрочное качественное определенное направление развития организации, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.
Для разработки, реализации, пересмотра стратегических программ предприятия или каких-либо их элементов нужна информация, которая позволит руководителю принять более правильное решение. Информация может использоваться для подкрепления интуитивных решений. Руководитель, имея собственное представление о какой-либо проблеме рынка, стремится получить дополнительную информацию, с тем, чтобы подтвердить или отказаться от решений, основанных на интуиции, до их реализации.
Многие руководители предприятий имеют смутное представление о стратегическом управлении. Они утверждают, что без него как-то раньше обходились, да и сейчас обойдутся, зачем тратить деньги на то, что они не могут даже увидеть. Это типичная ошибка некоторых руководителей.
Рассматриваемая система давно и хорошо работает на западе, а у нас только в частных случаях. В Москве и Санкт-Петербурге практически все организации занимаются стратегическим управлением своей деятельности. И руководители принимают решения на основе тщательно проанализированных маркетинговых данных.
Стратегическое управление должно предполагать, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей и от этого зависят виды стратегий, на которые предприятие может ориентироваться. Но, к сожалению, многие виды стратегий только частично работают на нашем рынке.
Котлер, в отличие от Минцберга, определяет четыре типа стратегии развития бизнеса [1], которые называет базисными или эталонными. Каждая стратегия состоит из следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Стратегия концентрированного роста означает изменение одного из элементов — продукта или рынка. На маркетинговые исследования малые фирмы не хотят выделять средства. В малом бизнесе присутствует конкуренция, существует множество фирм-конкурентов, занимающихся предоставлением такого же рода продуктов и услуг. Руководители малых предприятий считают, что лучше заниматься своим делом, которое они знают, чем вкладывать денежные средства в освоение новых рынков. Такое поведение называют еще традиционной стратегией, которая досталась по наследству руководителю, и действующий лидер организации продолжает исповедовать те же ценности, что сформировались до него.
Стратегия интегрированного роста означает, что предприятие расширяет свою деятельность, следовательно, фирма теряет статус малого предприятия. Данная стратегия применима к более крупным организациям.
Само название «стратегия диверсифицированного роста», по Котлеру, говорит о том, что к малому бизнесу эта стратегия не относится. Диверсификация предполагает внедрение нового продукта по новой технологии. Малое предприятие предлагает небольшой спектр услуг. Расширяясь за счет внедрения все новых продуктов, малое предприятие может превратиться в крупное, т. к. потребуются дополнительные производственные площади, дополнительный набор сотрудников, оборудование. Также развитие предприятия может пойти по другому пути. Малое предприятие может выделить и создать еще одно предприятие, которое будет относиться к малому бизнесу. С другой стороны, говоря, что стратегию диверсификации малые предприятия использовать не смогут, возникает противоречие со статистикой стран Европы и России, заключающееся в том, что основная часть нововведений осуществляется малым бизнесом.
Стратегия сокращения означает уменьшение количества подразделений, расходов предприятия. Данный тип стратегии применяется, когда наблюдается значительный спад в экономике. На наш взгляд, данные стратегии сокращения нежелательно применять малому бизнесу. Продажа одного из подразделений означает снятие с производства продукта, что неблагоприятным образом отразится на прибыли компании. Крупные корпорации, которые имеют в своей структуре несколько десятков подразделений, могут одну из нерентабельных структурных единиц ликвидировать практически безболезненно. Специфика малого бизнеса состоит в том, что им занимаются в двух-трех направлениях деятельности. Ликвидируя одно из направлений, предприятие лишается ощутимой доли доходов. Причем малые предприятия заинтересованы больше не в увеличении показателя прибыли как такового, а в увеличении оборота от реализации продукции, работ, услуг. Владельцы крупных фирм заинтересованы в получении максимума прибыли, потому что с прибыли платятся дивиденды. В малом бизнесе собственник заинтересован больше в работе своего предприятия, осуществлении непрерывной деятельности фирмы, следовательно, доходе от деятельности. Сокращение ведет к резкому уменьшению оборота от деятельности компании.
Разработка стратегии вообще, а также разработка финансовой стратегии — трудоемкий процесс. Сформировать единую стратегию для всех предприятий малого бизнеса невозможно. Стратегия у каждого предприятия будет своя, т. к. на организацию влияют различные факторы внешней и внутренней среды. Однако, имея общую схему формирования стратегии фирмы, легче обозначить собственную стратегию предприятия. Руководителю организации следует обозначить не только общую стратегию, но и стратегии функциональных сфер предприятия, особенно финансовую стратегию, т. к. финансовая стратегия способствует устойчивому развитию предприятия. Следовательно, финансовая стратегия является элементом финансовой устойчивости организации, что очень важно для рисковых и инновационных малых предприятий.
Литература:
1. Аникин Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента 2012г.
2. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций., Новое издание; Таганрог: ТРТУ, 2013 г.
3. Грей К. Ф., Ларсон Э. У. Управление проектами. М., 2012 г.
