В результате продолжающегося процесса рыночных преобразований проблемы стратегического управления предприятием остаются существенными до настоящего времени. Без закономерно и методически осуществляемого стратегического планирования экономический рост не может обрести качество устойчивого социально-экономического развития, что обуславливает актуальность темы исследования.
Целью данной работы является обоснование результативных модификаций стратегии развития предприятия, которая предполагает установление комплекса инструментов и определение конкретных субъектов, ответственных за разработку и реализацию данной стратегий. Выход из кризисной ситуации есть преддверие последующего экономического развития. Каждый шаг эффективного регулирования должен соответствовать стратегической цели. В этом смысле действовать стратегически в пределах антикризисного управления — значит постоянно оценивать текущие действия с заранее определенной и обоснованной перспективой полного выхода из кризиса. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Успех стратегии антикризисного управления в первую очередь зависит от того, как сможет менеджмент предприятия своевременно обнаружить возникновение первоначального события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию. Существуют внутренние и внешние причины, из-за которых предприятие попадает (Рис. 1).
Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем внутренние факторы усиливают действие внешних. Процесс планирования выхода из кризиса можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении, а сам выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его. Кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия и в этом случае решающее значение в антикризисном управлении имеет стратегия управления. Когда становится понятным, что кризиса не избежать, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.
С устранением причин, способствующих возникновению кризиса, непосредственно связан поиск путей выхода их него. Тщательно анализируется внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.
Рис. 1. Группы причин, по которым предприятие попадает в кризис
Для выявления причин кризиса проводится анализ внешних факторов, т. е. анализируется макросреда и конкурентная среда. Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно обобщить ее методом формирования сценариев, т. е. реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия.
Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.
Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.
Перечислим несколько видов стратегий:
- начальная стратегия — целью начальной стратегии является сдержанный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает наблюдательную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке;
- стратегия проникновения — данная стратегия направляет усилия предприятия на углубленное проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии;
- стратегия ускоренного роста — целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к намеченной;
- стратегия переходного периода — целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств;
- стратегия стабилизации и выживания — стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста, а стратегия выживания — чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству;
стратегия управления — представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, необходимых ресурсов, средств и методов управления.
Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах:
- эффективность текущей стратегии — сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется;
- сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия — самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании -- SWOT-анализ. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений;
- конкурентоспособность цен и издержек предприятия — должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов;
- оценка прочности конкурентной позиции предприятия — прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла;
- выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии — менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия.
Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.
Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.
Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.
Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.
Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей.
Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях и другие.
Таким образом, выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.
Итак, для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Основные составляющие управления развитием предприятия — это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства.
Следовательно, разработка успешной стратегии развития предприятия должна являться непрерывным процессом, а не разовым событием. Разработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия.
Литература:
Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник/ О. С. Виханский. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономист, 2004. — 296 с.
Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией/ А. Н. Лапин// Управление персоналом. — 2005. — № 2. — 315 с.
Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. — 2003. — № 2. — 410 с.
Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т. А., Градов А. П. и др.; Под ред. Градова А. П. и Кузина Б. И. — СПб.: «Специальная литература», 1996. — 511 с.