Современные тенденции найма персонала

Научная работа посвящена вопросам управления персоналом, раскрывается значение понятия найма персонала и современные тенденции в данном направлении, проводится анализ основных критериев отбора персонала в отечественной и зарубежной практике.

Ключевые слова: человеческие ресурсы, управление персоналом, наем.

В современной хозяйственной практике человеческие ресурсы стали самым важным активом, которым располагают субъекты хозяйствования. Персонал стал играть самую значительную роль в формировании прибыльности компаний. Поэтому создание эффективной процедуры найма — задача первой необходимости для любой организации.

Наем персонала — первый инструмент взаимодействия организации с потенциальным сотрудником. А. Я. Кибанов считает, что «наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. … комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу» [1, с. 126]. Также отметим суждение, что: «наем персонала — это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию» [2, с. 83].

Таким образом, понятие найма персонала включает в себя не только непосредственное заключение контракта с сотрудником, но и целый комплекс мероприятий, направленных на определение долгосрочной потребности в персонале, выработку кадровой политики привлечения персонала (поиск потенциальных работников, отбор, оценку и процесс принятия решения по тому или иному кандидату).

Задача подбора состоит в привлечении достаточного количества кандидатов для последующего отбора. Отбор — это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего [2, с. 86]. Процесс отбора персонала в организации представляет определенную систему, включающую решение следующих вопросов:

-          кто будет проводить процесс отбора кандидатов;

-          какие требования предъявляются к методам отбора;

-          с помощью какого метода или набора методов оценивается наличие профессиональных и личностных качеств у кандидатов;

-          как избежать субъективизма при оценке кандидатов;

-          по каким критериям определить эффективность отбора персонала.

Стадия отбора персонала заканчивается наймом конкретных работников на конкретные рабочие места. Прием на работу завершается формированием личного дела работника, в котором хранятся следующие документы [3, с. 75]:

-          внутренняя опись документов;

-          личный листок по учету кадров;

-          автобиография работника;

-          копия документов об образовании; характеристики и рекомендации;

-          результаты тестов, деловых игр, собеседования;

-          справка о состоянии здоровья; заявление о приеме на работу и трудовой контракт;

-          копия приказа о назначении на должность;

-          подписанная работником должностная инструкция.

Процесс найма персонала — процесс согласования интересов работодателя и работника. Организационная политика найма представляет собой общее видение руководством компании того, какие сотрудники необходимы, иными словами, общие предпочтения по возрасту, образованию, профессиональным навыкам, а также по личностным характеристикам. При выборе, основанном на данных критериях, следует исходить из потребностей организации в данный момент и специфики конкретной ситуации. Но, как показывает практика, в некоторых странах все же существуют общие тенденции, обусловленные спецификой национальной культуры [4, с. 37].

При найме персонала необходимо иметь в виду что:

а) формирование штата связано с существующей системой управления кадрами;

б) не только профессионализм кандидатов, но и личные качества, и способность без особого труда влиться в коллектив являются приоритетными для приема на работу;

в) немаловажно и отношение ко всем соискателям — непредвзятое с учетом всех требований трудового законодательства, обеспечивающее хорошую репутацию компании.

В учебном издании «Управление персоналом» Карякин А. М. делает вывод: «Чтобы найти подходящего человека для определенной работы, необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения» [5, с. 20].

Источниками найма могут быть [3, с. 30]:

1)        Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.

2)        Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз, заносится в картотеку (или бланк данных о внешних кандидатах).

3)        Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих и других учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу.

Условно указанные источники найма можно разделить на две группы — внутренние и внешние, при этом ни один из них нельзя считать универсальным.

1)        Внутренние источники. При возникновении вакантной должности самым простым способом будет являться перевод на эту должность сотрудника компании. Компании, которые достигают высоких результатов в бизнесе, в 90 % случаев закрывают должности руководителей работниками, выросшими в собственной организации. Большинство организаций начинают поиск из внутренних источников, размещая информацию о должности на Intranet (внутренней корпоративной сети), досках объявлений, в офисах и т. д.

Закрытие вакантных должностей за счет внутренних источников — это довольно распространенная практика, но когда закрыть должность собственными силами не удается, организация обращается к внешнему рынку труда.

2)        Внешние источники. Каждой организации нужен приток новых людей, которые не зависят от существующих в организации стереотипов мышления, они способны по-новому посмотреть на существующие процессы, привнести свой опыт, знания и креативность, что, может стать толчком к росту производительности.

К внешним источникам привлечения кадров для работы в компании можно отнести: государственные и частные службы занятости / агентства по трудоустройству, агентства по подбору персонала, учебные заведения, другие компании, молодежные общественные организации, профессиональные клубы.

Необходимо знать определенный перечень часто встречающихся ошибок:

-          несоответствие выбора источников привлечения персонала стратегическим задачам предприятия;

-          отсутствие анализа результативности источников привлечения персонала;

-          дискриминация по любому не относящемуся к работе признаку (она незаконна и может привести к судебным искам).

Для конкретной страны характеристики, по которым принимается решение о найме того или иного кандидата, будут различными. Каждая страна вследствие культурных особенностей будет по-разному оценивать важность каждого из показателей.

Проведенные иностранными учеными (М. Segalla, A. Sauquet и C. Turati и др.) исследования установили, что одна из основных проблем заключается в найме такого человека, который подходил бы и к культуре так называемого европейского менеджмента, и к культуре отдельной компании.

К примеру, может быть нанят молодой иностранный претендент из элитной бизнес-школы, знающий много языков, но в течение нескольких месяцев может обнаружиться, что этот человек не способен установить контакт со своими коллегами.

Другая проблема может возникнуть между линейными менеджерами и отделом кадров или собственником компании при решении вопроса, кого нанимать — специалиста или человека с общими знаниями. Специалист — это человек, обладающий конкретными практическими знаниями и навыками своей профессии. Человек с общими знаниями своей профессии не имеет узкой специализации. Специалисты отдела кадров могут предпочесть нанять человека, обладающего потенциалом роста. По их мнению, навыкам можно научить, но потенциал работника к обучению либо есть, либо нет. Линейные менеджеры хотят видеть человека с конкретными знаниями и навыками в определенной области. Более подробные данные можно увидеть в таблице 1.

Таблица 1

Предпочтения в области найма в европейских странах

Источник: Segalla, Sauquet, Turati, [6, с. 34]

Из таблицы 1. видно, что итальянцы и испанцы предпочитают нанимать специалистов. К такой политике найма тяготеют и французы. Немецкие управленцы отдают предпочтение как местному персоналу с общими знаниями, так и иностранным сотрудникам с общими знаниями. В то же время немцы стоят на втором месте после испанцев по предпочтению найма специалистов с узкими знаниями. Испанцы фокусируются на найме персонала, который обладает конкретными практическими знаниями, и избегают принимать на работу выпускников элитных бизнес-школ. Знание иностранного языка менее важно для Франции, чем для Англии, Германии или Испании. Опыт работы за границей более ценится во Франции и в Италии. Кроме этого, информация о каждом кандидате должна включать возраст, образование, репутацию учебного заведения, результаты тестов по некоторым предметам в области менеджмента, предыдущий опыт работы, а также личные характеристики. Любая компания всегда анализирует достаточно большое количество критериев при подборе человека на определенную позицию. Каждый из этих критериев является существенным для менеджеров одной страны и может быть менее важным для менеджеров другой (таблица 2).

Таблица 2

Перечень главных характеристик, лежащих в основе принятия решения о найме в европейских странах

Источник: Segalla, Sauquet, Turati [6, с.35]

Проанализировав показатели таблицы 2, можно сделать вывод, что практически все страны считают важными такие критерии, как знание иностранного языка, результаты теста, общее образование и выпускной ранг. Для некоторых стран важны умение привлекать иностранных клиентов, широкое знание иностранных рынков и способность быстро ориентироваться в определенных ситуациях, для других — культура и национальность, умение вести малый и средний бизнес, а также наличие специальных навыков и знаний. Проранжировав эти критерии по степени их важности для определенных стран, можно нарисовать картину политики найма в той или иной стране.

Интересно, что иностранное происхождение кандидата на работу может являться как положительным, так и отрицательным фактором. В частности, 15 % опрошенных немецких менеджеров заявили, что иностранное происхождение персонала является плюсом, 3 % считают, что это недостаток. Испанцы также занимают двойственную позицию по этому вопросу: 3 % рассматривают иностранное происхождение как плюс, 0,5 % — как минус.

Необходимо отметить, что нельзя сравнивать важность параметров для той или иной страны и делать вывод о том, что одна страна более правильно расставляет акценты и делает выбор, а другая нет. В каждом государстве в силу культурных ценностей и экономического положения есть свои обоснованные критерии отбора, которые обуславливают правильность ее выбора.

Критерии найма персонала российскими компаниями представляют собой совокупность разных элементов, являющихся специфическими для той или иной страны. Один из важных критериев отбора в российской практике — возраст кандидата, который не должен превышать 35–40 лет. Важным критерием при отборе персонала в российской практике является также наличие определенного опыта работы, как правило, желательно в той должности, на которую он претендует в новой организации, что подразумевает наличие у него специальных знаний в той или иной области. В 70 % случаев российские менеджеры предпочтут взять на работу человека с этими специальными знаниями и опытом работы, чем человека с общими знаниями [7, с. 27].

В практике некоторых компаний существует политика найма на работу выпускников высших учебных заведений, которые, как правило, могут не иметь опыта работы вообще или имеют небольшой опыт. Наем такого сотрудника предполагает наличие развитой системы тренинга в организации, что могут себе позволить далеко не все компании, так как обычно это достаточно дорогостоящие программы.

Следующим требованием в большинстве случаев является владение иностранным языком. В какой-то мере это обуславливается наличием большого количества филиалов иностранных компаний на российском рынке.

Несомненно, уровень образования играет немаловажную роль при оценке кандидата. Человек, не имеющий высшего образования, обычно может претендовать только на позицию неквалифицированного рабочего. В этом плане российская политика наиболее близка к западным правилам найма персонала, которые также определяют, что при отсутствии соответствующего образования кандидат может претендовать только на неквалифицированную работу (таблица 3).

Таблица 3

Приоритет критериев отбора персонала в российской практике

Источник: Matt, Barugh, 2000, [7, с.31]

Многие российские менеджеры отмечают, что российская практика отбора и найма персонала в последние годы все больше тяготеет к профессиональному уровню отбора, вбирая в себя западную практику и во многом ориентируясь на нее.

Конечно, все еще имеет весомые позиции определенная специфика российского найма — принятие на работу «по блату». Данный способ принятия на работу представляет собой трудоустройство, как правило, только с учетом рекомендаций, данных кандидату, причем такие рекомендации носят в основном неформальный характер, так как предоставляются не прежним работодателем человека, а его знакомыми.

В западной практике рекомендации также имеют немаловажное значение при принятии решения о найме того или иного кандидата, но они носят формальный характер и строго проверяются. В настоящее время такой способ приема на работу начинает терять свои позиции, но говорить о том, что сегодня эта составляющая российской практики найма персонала полностью отсутствует, было бы неправильно.

Таким образом, можно сказать, что специфика найма персонала в западной практике и в российской, отличаются. Все-таки большое значение имеет менталитет страны. Конечно, общие положения схожи, но как раз мелочи так и отличают их друг от друга.

Литература:

1.      Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — с. 304.

2.      Федорова, Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие/ изд.2 — обновленное — М.: Кнорус, 2012. — с.168.

3.      Управление персоналом по ред. Базарова Н. Р., Еремина Б. Л. Библиотека: Центр кадровых технологий — ХХI века — М.: Юнити-Дана, 2013. — 563 с.

4.      Валиуллина, Н. Р. Библиотека: Найм персонала: научно-практическое пособие. — М.: Либерея-Бибинформ, 2010. — 128 с.

5.      Карякин, А. М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. — Иваново, 2005. — с. 166.

6.      Segalla M., Sauquet A., Turati C. Symbolic vs Functional Recruitment: Cultural Influences on Employee Recruitment Policy // European Management Journal, 06.02.2001.

7.      Matt E., Barugh Y. Managing Staff Selection and Assessment in Russian and Polish Companies // International Journal of Management Studies, 2000.