Все компании, заинтересованные развитии, создании и сохранении конкурентных позиций, расширении бизнеса вне зависимости от специфики бизнеса и отношению к проектной деятельности (как проектно-ориентированные компании, которые используют проектный подход в процессе основной деятельности, так и процессно-ориентированные компании, которые используют проекты в качестве инструмента внутреннего развития) так или иначе реализуют проекты в ходе своей деятельности. Успех запускаемых проектов напрямую зависит от качества и уровня развития системы управления проектами в данной компании. В случае если компания находится уже на том уровне, когда приходит осознание необходимости развития данной системы, необходимости выявить сильные и слабые стороны, проанализировать прошлые ошибки и найти способы их исправления, первый вопрос, который встаёт, – это вопрос оценки уровня зрелости управления проектами. Для оценки существующей в компании системы управления проектами и её дальнейшего совершенствования используются различные модели. В соответствии со стандартом ISO [1] модель зрелости — это модель, которая отражает необходимые элементы эффективных процессов и описывает путь постепенного улучшения от незрелых процессов к регламентированным зрелым процессам с повышенными качеством и эффективностью. Под зрелостью организационного управления проектами в свою очередь понимается способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение её стратегических целей [2].
В работе Малининой М. В. [3] предложена классификация моделей зрелости, основанная на различном структурировании критериев оценки и различном графическом отображении результатов оценки. В соответствии с данной классификацией автор делит все модели зрелости на три типа:
1. Уровневые, в которых достижение целей набора заданных областей характеризует определенный уровень, каждый из которых является основанием для последующих уровней. Уровневые модели определяют четыре-пять уровней зрелости и требуют, чтобы выделенные в рамках данной модели показатели зрелости были приведены к значениям, соответствующим каждому уровню. Примером уровневой модели является Модель зрелости управления проектами, разработанная немецким учёным Г. Керцнером;
2. Непрерывные, вкоторых набор возможностей предлагает определенный путь развития и улучшения процессов в каждой специфической процессной области. При этом под зрелостью понимается бесконечный процесс совершенствования организационного управления проектами. Непрерывные модели описывают процесс, который позволяет организации достичь желаемого, к примеру, определить набор возможностей для дальнейшего развития, что приведет к эволюции организации, и она станет более зрелой. Примером непрерывной модели является Модель зрелости организационного управления, разработанная Американским Институтом управления проектами;
3. Лепестковые, вкоторыхкаждая характеристика, определяющая зрелость компании в области организации управления проектами, оценивается по установленной шкале, что позволяет сразу увидеть отставание компании по каждой из заданных характеристик. Примером лепестковой модели является Модель зрелости организационного управления проектами Роланда Гарайса.
Ещё одним признаком, по которому можно классифицировать модели зрелости является способ оценки критериев. По этому признаку модели зрелости управления проектами можно разделить на качественные и количественные модели.
Качественные модели предполагают проверку наличия или отсутствия определенных характеристик процессов.Количественные модели дают количественную оценку степени соответствия требованиям методики.
В международной практике наибольшее распространение получили следующие модели зрелости управления проектами:
1. Модель зрелости организационного управления проектами — OrganizationalProjectManagementMaturityModel (OPM3), разработанная Американским Институтом управления проектами;
2. Модель зрелости управления проектами –ProjectManagementMaturity (РМ Maturity), разработанная Калифорнийским университетом Беркли;
3. Модель зрелости управления проектами –ProjectManagementMaturityModel (PMMM), разработанную немецким учёным Г. Керцнером;
4. Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами — Portfolio, ProgrammeandProjectManagementMaturityModel (Р3М3), разработанная Министерством государственной торговли Соединенного Королевства;
Модель зрелости организационного управления проектами (OPM3) представлена в виде стандарта и состоит из свода знаний, базы лучших практик и инструментария.База лучших практик структурирована по трем доменам (проект, программа, портфель проектов), четырем уровням формализации проектов (процессы стандартизированы, измеряемы, управляемы и оптимизируемы), и в основном соответствуют одному из процессов управления проектами (инициация, планирование, организация исполнения, контроль, завершение) в соответствии с руководством РМВОК [4].
Данная модель включает 4 основных элемента:
- качество процессов
- среда организации
- культура организации
- воплощение стратегии
К каждому элементу применяется модель качества: стандартизация, измерение, контроль и усовершенствование. Таким образом, каждый процесс после применения модели качества воплощается в 4 лучшие практики. В свою очередь, чтобы достичь уровня лучших практик, организация должна иметь набор определённых «возможностей», а каждаявозможность в свою очередь может быть описана одним или более результатом и показателем состояния (KPI).Уровень зрелости организации оценивается по тому, обладает ли организация всеми необходимыми возможностями и в какой мере процессы, используемые в организации, приближаются к уровню лучших практик [5].Модель зрелости (OPM3) не содержит в явном виде уровней зрелости.
Модель зрелости управления проектами (РМ Maturity) Беркли построена в виде ряда ступеней, отражающих эволюцию процессов управления проектами в организации. Модель предполагает количественную оценку зрелости управления проектами и имеет пять уровней.
Таблица 1. [6]
|
Уровень |
Название уровня |
Характеристика уровня |
|
1 |
Начальный |
В организации нет формально принятых процедур управления проектами, выполнение проектов не планируется, работы проекта слабо определены по содержанию, объему и стоимости. Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы. Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления проектами, поэтому успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий, чем от организации процессов управления проектами. |
|
2 |
Индивидуальное планирование проектов |
В организации применяются отдельные неформализованные процедуры управления проектами. Руководителями проектов процессы управления проектами частично признаются и контролируются. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя. |
|
3 |
Управление |
Предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, осуществляют систематический и структурированный подход к проектному планированию и контролю. Проектный персонал подготовлен для понимания и применения методологии и инструментальных средств управления проектами. |
|
4 |
Интеграция |
В организации существует полная формализация и официальное утверждение всех процессов управления проектами и документирование всей соответствующей информации |
|
5 |
Совершенствование |
Процессы управления проектами в компании постоянно улучшаются. Обеспечивается автоматический сбор данных по управлению проектами для выявления слабых мест в процессах, их анализ и количественная оценка для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления проектами. Этот уровень предполагает наличие и использование инструментов постоянного совершенствования процессов управления проектами. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов. |
Описываемая модель предлагает вопросник по различным областям знаний и фазам проекта с вариантами ответов. Далее вычисляется усредненное значение состояния процессов по всем областям знаний управления проектами.
Модель зрелости управления проектами Керцнера (PMMM) предполагает качественную оценку уровней зрелости управления проектами и состоит из 5 уровней: терминология, общие процессы, единая методология, бенчмаркинг и непрерывное улучшение.
Таблица 2. [7]
|
Уровень |
Название уровня |
Характеристика уровня |
|
1 |
Терминология |
На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующей им терминологии; |
|
2 |
Общие процессы |
Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других |
|
3 |
Единая методология |
Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т. д.) |
|
4 |
Бенчмаркинг |
Происходит осознание того, что нужно улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять своё превосходство перед конкурентами |
|
5 |
Непрерывное улучшение |
На этом уровне компания оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии. |
Модель предполагает, что некоторые уровни должны и могут перекрываться, но порядок перехода с одного уровня на другой остаётся неизменным [7].
Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами (Р3М3) описывает действия, связанные с портфелем, программами и проектами, в пределах областей процессов, которые вносят вклад в достижение успешных результатов проекта. Уровни представляют собой организационные переходы от незрелого состояния к зрелому организации, обладающей возможностями с объективной основой оценки качества и разрешения проблем программ и проектов.
Таблица 3. [8]
|
Уровень |
Название уровня |
Характеристика уровня |
|
1 |
Знание о процессах |
Управление проектами осуществляется без регламентирования и стандартизации процедур и при отсутствии системы контроля; |
|
2 |
Повторяющиеся процессы |
Управление проектами осуществляется при минимальном уровне стандартизации, ограниченном уровне последовательности и скоординированности между проектами |
|
3 |
Определенные процессы |
Организация имеет собственные централизованно контролируемые процессы управления проектами и может изменить отдельные проекты под эти процессы |
|
4 |
Управляемые процессы |
- Организация имеет специальные управленческие показатели для всех проектов, пригодные для прогнозирования будущего состояния; |
|
5 |
Оптимизированные процессы |
- Организация ведёт непрерывный процесс улучшения технологий управления проектами для оптимизации процессов. |
Модели оценки зрелости управления проектами предназначены для обеспечения основы, которая необходима организациям для того, чтобы целенаправленно и постепенно развивать свою способность к успешной реализации проектов [9]. Данные модели представляют собой некий фундамент для развития формализованного управления проектами и создания конкурентных преимуществ. Тем не менее, в различных источниках можно встретить критику моделей оценки зрелости управления проектами. В работе Беверли Л. Пассиан [10] приводится свод критических оценок рассматриваемых моделей различных авторов. Среди основных моментов приводятся следующие:
- Уровни зрелости не содержат достаточной информации для измерения прогресса;
- Модели сосредоточены на рабочих процессах и часто игнорируют человеческий ресурс или организационные аспекты;
- Модели являются статическими инструментами, которые не учитывают быстрые темпы изменений, влияющих на деятельность компаний (особенно технологий или новых процессов, систем управления).
- Сложная структура моделей делает оценку трудновыполнимой, трудной к толкованию и применению.
- Модели оценки зрелости, как правило, направлены на выявление проблемы, а не на её решение.
Несмотря на присутствие общих характеристик, каждая из моделей оценки зрелости управления проектами имеет свои собственные особенности. Ниже автором приведён сравнительный анализ рассмотренных выше моделей.
Таблица 4
Сравнительный анализ моделей зрелости управления проектами
|
Названиепрограммы |
Organizational Project Management Maturity Model |
Project Management Maturity Model |
Project Management ProcessModel |
Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model |
|
(OPM3) |
(PMMM) |
(РМ)2 |
(Р3М3) |
|
|
Разработчик |
Американский Институт управления проектами PMI |
Гарольд Керцнер |
Калифорнийский университет Беркли |
Министерство государственной торговли Соединенного Королевства OGC |
|
Особенности |
– Модель состоит из 3-х элементов: знания — база лучших практик по управлению проектами, оценка — опросник для самостоятельной оценки текущей зрелости управления проектами в организации, улучшение — инструмент для выбора стратегии и определения последовательности развития системы управления проектами |
– Акцент на стратегическом управлении проектами для достижения устойчивых конкурентных преимуществ бизнеса |
– Акцент на оценку финансового и организационного воздействия управления проектами на компанию |
– Акцент на зрелости всей организации, а не отдельных исполнителей |
|
Инструменты |
Опросник (более 151 вопроса), с помощью которого оценивается уровень зрелости в сфере профессионального управления проектами |
Опросник после описания каждого из рассматриваемых автором уровней зрелости. От количества набранных баллов зависит переход к следующему уровню зрелости |
Опросник для выполнения оценивания, состоящий из 3 частей: общий статистический анализ, корреляционный анализ, регрессионный анализ |
Модель не содержит анкет для оценки состояния уровня зрелости управления проектами, однако даёт перечень характеристик для каждого уровня. |
|
Преимущества |
– Универсальность – Позволяет выработать направление и конкретные шаги развития корпоративной системы управления проектами – Представляет собой комплексный подход к описанию системы управления проектами в организации на разных уровнях управления от отдельного проекта и программы до портфеля проектов – Содержит наглядную структуру описания элементов системы в виде иерархии взаимосвязанных элементов (лучшие практики, способности, результаты и показатели) |
– Модель предлагает критерии оценки уровня зрелости и ключевые действия, которые необходимо выполнить для продвижения на следующий уровень |
– Модель позволяет оценить уровень зрелости процессов каждой фазы управления проектом по каждой области знаний – Модель позволяет оценить уровень зрелости процессов управления проектами и отдачу от внедрения этих процессов в эксплуатацию. – Модель позволяет определить направления дальнейшего развития для компаний в области ведения проектов. |
– Может выступать как индикатор сильных и слабых сторон организации – Позволяет оценить требуемый уровень менеджмента, необходимый для достижения целей – Позволяет определить достижения от инвестиций – Задает направление для продолжительного развития организации – Позволяет определять уровень эффективности компании по отдельной области знаний – различает не только действия по управлению проектами, которые выполняются на индивидуальном уровне проекта, но также те действия в пределах организации, которые строят и поддерживают инфраструктуру эффективных проектных методов и опыта управления. |
|
Недостатки |
– Сложное использование на практике – В базе описана только структура лучших практик, трактовка элементов применительно к конкретной организации и их наполнение (регламентами и методиками) ложится на компанию – Необходимость иметь специалистов высокой квалификации в сфере управления проектами – Сложность адаптации процессов к нуждам и культуре организации; – Предполагается, что пользователь получает два основных отчета (реализованные и нереализованные практики), построенных на основании достаточно общего опросника и несколько диаграмм. Дальнейшее уточнение этих отчетов и разработку планов приходится выполнять вручную, опираясь на субъективный опыт и знания специалистов, выполняющих оценку и планирование развития системы — не дают количественную оценку степени соответствия требованиям методики. |
– Предлагаемые вопросы, предполагают субъективную оценку оцениваемых параметров, что может привести к занижению либо завышению реального уровня зрелости – не отражает наличия в компании процессов более высокого уровня зрелости – модель носит общий и описательный характер. Модель не предлагает конкретных направлений относительно того, как подниматься на следующие уровни зрелости; – данные оценки зрелости для целей бенчмаркинга имеют ценность только для тех отраслей, в которых присутствует конкуренция |
– Модель не предлагает конкретных направлений относительно того, как перейти от одного уровня зрелости к другому |
– Не даёт количественную оценку степени соответствия требованиям методики – не отражает наличия в компании процессов более высокого уровня зрелости – использование модели на практике представляет собой долгий и трудоёмкий процесс |
Итак, на текущий момент не существует единого общепринятого подхода к оценке зрелости управления проектами в компаниях, так же, как нет общепринятой методологии управления проектами. Существует несколько рамочных методологий проектного менеджмента, в рамках которых, как правило, предложена та или иная модель оценки зрелости управления проектами. На текущий момент развитие проектного менеджмента в России позволяет опираться только на разработки зарубежных учёных, кроме того, в нашей стране в настоящее время не проводилось каких-либо эмпирических исследований по данной теме. С учётом того, что от степени развития проектного менеджмента и системы управления проектами в компании зависит эффективность проектов, а часто, как следствие, конкурентоспособность или даже жизнеспособность компании, данная тема является достаточно актуальной и требует дальнейшей разработки.
В результате проводимого исследования были рассмотрены модели оценки зрелости управления проектами, получившие наибольше распространение в мире. В рамках настоящего исследования проведён сравнительный анализ наиболее распространённых моделей, выявлены преимущества и недостатки каждой из рассмотренных моделей оценки зрелости управления проектами.
Литература:
1. ISO/IEC. (2008). FCD 24765 — Systems and Software Engineering Vocabulary. Geneve: International Organization of Standartization
2. Полковников А., Терпугов А., Белозеров А.Что такое модели зрелости управления проектами? [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/project/opmmm.shtml
3. Малинина М. В. Современные модели зрелости организационного управления проектами //Управление проектами и программами 03(27)2011–230с.
4. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) — Knowledge Foundation. NewtownSquare, Pennsylvania, USA:ProjectManagementInstitute, 2003
5. Разъяснения по проекту третьего издания Стандарта «Модель зрелости управления проектами организации» [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://www.pmi.ru/news/1896/
6. Товб А. С., Ципес Г. Л.. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес,. — 240 с., 2003
7. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами М.: ДМК Пресс, 2010
8. Portfolio, Programme& Project Management Maturity Model (P3M3) 2006
9. Pennypacker, J.S. & Grant, K.P. 2003, 'Project management maturity: an industry benchmark', Project Management Journal, vol. 34, no. 1, pp. 4–11.
10. Pasian B. L. Project management maturity: a critical analysis of existing and emergent сontributing factors // University of Technology, Sydney 2011
