Модели оценки зрелости системы управления проектами



В статье авторы описывают модели оценки зрелости системы управления проектами.

Ключевые слова: проект, модели оценки зрелости.

Развитие проектного управления способствует устойчивости институтов развития, что в свою очередь, приводит к формированию инвестиционной привлекательности региона. Исходя из этого следует, что чем более развитое, т. е. «зрелое» проектное управление, тем выше инвестиционная привлекательность.

Институты развития отвечают за повышение инвестиционной привлекательности региона, обеспечивают открытый доступ к необходимым ресурсам, а также способствуют развитию государственно-частного партнерства, в том числе в сфере малого и среднего бизнеса.

Но несмотря на положительное воздействие институтов развития на сегодняшний день методология мониторинга и оценки эффективности деятельности федеральных и региональных институтов развития недостаточно проработана и представлена в научных исследованиях. Это в свою очередь, приводит к тому, что без какой-либо оценки невозможно изучить опыт управления институтов развития, а также скорректировать недостатки в проектной деятельности организации.

В мировой практике разработали целый круг моделей оценки зрелости, используемых в качестве инструмента оценки системы управления проектами (СУП) на каждом этапе ее введения или, говоря иначе, оценки потенциала офиса управления проектами, чтобы улучшить и развить данные возможности. Понятие «зрелости в управлении проектами» обычно используют с целью обозначения способности к использованию проектов в разных целях. Модели зрелости требуются в целях оценки прогресса развития субъектов хозяйствования в управлении собственными программами, проектами и портфелями, а также с целью диагностики проблем, результат которой оказывает помощь в налаживании процессов управления проектами.

Рис. 1. Типы моделей зрелости [1]

Основой «ступенчатых» моделей является поступательное развитие СУП. PMMM выделила пять уровней, на каждом из них приводится описание процессов по 9 сферам знаний, Г.Керцнер дает подробное описание уровней зрелости, методов перехода на более высокий уровень и пр.).

Модель зрелости Гарольда Керцнера показывает различную степень зрелости компании в управлении. На рисунке 2 отражены 5 уровней модели зрелости Гарольда модели зрелости Гарольда Керцнера.

Рис. 2. Пять уровней зрелости модели Г. Керцнера [2]

Уровень зрелости в модели Гарольда Керцнера представляет различную степень зрелости в управлении проектами. Ключевые особенности модели управления состоят в том, что:

– следующий уровень не может начаться, пока предыдущий уровень не завершился;

– уровни могут перекрываться;

– каждый уровень зрелости имеет свои проблемы и трудности;

– проблема сопротивления сотрудниками компании присутствует на каждом уровне.

Модель предполагает, что некоторые уровни должны и могут перекрываться, но порядок перехода с одного уровня на другой остаётся неизменным.

OPM3 структурировали по объектам управления (проекту, программе, портфелю), в ней есть определение уровня PMO по части управления данными объектами в 3-х измерениях — лучшая практика по измерению, стандартизации, контролю и улучшению процессов LSM (создана на основе ОРМ3).

«Лепестковые» модели отличаются использованием дополнительных параметров зрелости PMO (управление персоналом, обеспечения качества управления проектами, проектирование организационное и пр.).

«Иерархическая» модель является попыткой синтезировать весь комплекс представлений об PMO, которая объединяет разные параметры зрелости (функции, объекты, процессы), степень зрелости в рамках указанной модели нужно описывать при помощи трех составляющих: методологии, технологии, персонала.

Таким образом, управление проектами — это искусство управления человеческими, материальными и финансовыми ресурсами и их координации на протяжении всего жизненного цикла проекта, посредством использования системы, в которую входят все самые передовые техники и методы управления для достижения конкретного результата относительно состава и объема работ, стоимости и качества с целью удовлетворения потребностей и требований всех участников проекта. Управление проектом представляет собой руководящие функции в течение его жизненного цикла в рамках установленного бюджета и соответственно с технической спецификацией и требованиями.

Литература:

1. Ерлыгина Е. Г., Филимонова В. Д. Корпоративная система управления проектами — эффективный инструмент управления деятельностью предприятия // Бюллетень науки и практики. 2019. Т. 5. № 6.

2. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. — М.: ДМК Пресс, 2003.