Ключевые слова: реинжиниринг бизнес-процессов, реструктуризация бизнес-процессов, бизнес-процесс, классификация видов реинжиниринга, принудительный реинжиниринг, конкурентная среда, планирование.
Процессный подход к управлению ставит главной задачу повышения добавочной стоимости конечного продукта путем повышения ценности для конечного потребителя. С этой точки зрения, преобразование структуры предприятия направлено на оптимизацию системы бизнес-процессов, путем удаления таких бизнес-процессов, которые не добавляют ценности для потребителя. Именно с такой целью и применяют реинжиниринг бизнес-процессов предприятия.
Во многих случаях авторы используют понятие «реструктуризация бизнес-процессов» и «реинжиниринг бизнес-процессов» как синонимы. Рассмотрим подробнее понятие «реинжиниринга бизнес-процессов». Реинжиниринг представляет собой метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия и является частью программ реформирования предприятия [2, с. 38].
Таким образом, цели реструктуризации и реинжиниринга бизнес-процессов совпадают, однако в определении понятия «реинжиниринг» есть особые отличительные слова «кардинальная перестройка». В связи с этим, не каждый процесс реструктуризации можно отождествлять с термином реинжиниринг. Реинжиниринг можно выделить как особый вид реструктуризации, позволяющий достичь поставленных целей путем кардинального изменения технологий.
Современная концепция реинжиниринга бизнес-процессов претерпела существенные изменения по сравнению с первоначальными разработками. Итогом стало появление различных видов реинжиниринга, классификация которых представлена на рисунке 1.
Рис. 1. Классификация видов реинжиниринга
В настоящей работе рассматривается такой вид реинжиниринга, как принудительный. Специфика принудительного реинжиниринга обусловлена тем, что предприятие в данном случае является пассивной, а не активной стороной в вопросе принятия решения о кардинальных изменениях в организации. Активной стороной может выступать государство или, в некоторых случаях, головная организация. Как правило, это связано с законодательными изменениями регулирования отрасли, в частности, принудительное внедрение технологических процессов, повышающих экологическую безопасность производства.
Примером может являться ситуация, которая сложилась в спиртовой промышленности России после вступления в марте 2010 года ФЗ «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции». Закон обязал предприятия установить оборудование по переработке отходов основного производства — жидкой барды. Данные изменения были направлены на снижение доли сливов отходов производства спирта, а значит, на повышение экологической безопасности предприятия для общества. Реинжиниринг заключался в обязательном внедрении нового процесса по переработке послеспиртовой барды. Последствия отказа от внедрения этого процесса — потеря лицензии на производство спирта. Это один из самых жестких по своим последствиям пример принудительного реинжиниринга, но могут также применятся и различные штрафы, повышение налоговых ставок и т. д.
Цена ошибки в таких условиях очень велика, поэтому особое место в данном случае принадлежит процессу планирования реинжиниринга и последствий его влияния на конкурентные преимущества предприятия. Планирование как функция управления включает следующий комплекс работ [1, с.171]:
- анализ ситуации и факторов внешней среды;
- прогнозирование, оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга;
- разработку плана;
- реализацию плана.
Для реализации первых двух пунктов процесса планирования условно выделим такие состояния при проведении реинжиниринга бизнес-процессов, которые позволили бы нам проанализировать динамику преобразования ценности и последствия для конкурентных преимуществ предприятия.
Состояние «0» — это момент до проведения реинжиниринга, отправная точка для дальнейших действий. На данном этапе необходимо проанализировать имеющиеся конкурентные преимущества предприятия и соотнести их с преимуществами конкурентов. Получаем анализ конкурентной среды. От того, насколько точно будет определено положение предприятия, во многом зависит выбор пути развития этого предприятия. Это первый и один из самых важных этапов в процессе планирования. В дальнейшем необходимо создать прогноз развития ситуации под действием внешней силы в виде принудительного реинжиниринга. Прогнозируем, что будет с предприятием, если мы согласимся провести изменения, и что будет, если откажемся. Прогноз должен быть максимально учитывать все последствия принятия решения. Для прогноза вводим термины «состояние «1» и «состояние «-1».
Состояние «1» характеризуетключевые последствия согласия на принудительный реинжиниринг. С одной стороны, мы избегаем санкций со стороны внешней силы (как правило, государства). С другой стороны, проведение реинжиниринга на предприятии требует ресурсов, времени, необходимости организации процесса управления реинжинирингом, что влечет повышение затрат и может отрицательно сказаться на финансовом результате. Необходимо соотнести затраты на реинжиниринг и затраты на уплату штрафов, а также оценить возможный долгосрочный эффект от проведенной модернизации, что может быть важнее результата соотношения затрат.
Состояние «-1» — это ситуация после отказа от проведения реинжиниринга. Предприятие избегает затрат на проведение реинжиниринга бизнес-процессов, однако, попадает под санкции со стороны государства, которые могут быть выражены как и в повышении налоговых сборов, штрафов, так и в потере лицензии и ликвидации компании.
Предприятие в данном случае является только одним из элементов в системе определенной отрасли промышленности. Отдельно необходимо рассмотреть важную составляющую внешней среды — конкурентов, т. к. конкурентная среда определяется в итоге соотношением тех предприятий, которые провели принудительный реинжиниринг, и теми, кто отказался внедрять новые технологии. Модель развития ситуации в соотношении «Предприятие — Конкуренты» представлена в таблице 1.
Таблица 1
Анализ конкурентной среды при проведении принудительного реинжиниринга
|
Конкуренты Предприятие |
Состояние «0» До проведения реинжиниринга |
Состояние «1» После проведения реинжиниринга |
Состояние «-1» Отказ от проведения реинжиниринга |
|
Состояние «0» До проведения реинжиниринга |
Оценка интенсивности конкуренции в отрасли, анализ основных конкурентных преимуществ |
Конкурентные предприятия, с одной стороны, увеличили общую массу затрат при проведении реинжиниринга, с другой стороны, избежали санкций, штрафов и других негативных последствий. |
Отказ от проведения реинжиниринга, может привести к значительным финансовым потерям из-за санкций. Конкурентные преимущества теряются. |
|
Состояние «1» После проведения реинжиниринга |
На предприятии появляются затраты на проведение реинжиниринга, но нет затрат, связанных с санкциями. Необходимо соотносить доли этих затрат |
Все предприятия отрасли осуществили реинжиниринг бизнес-процесса. Конкуренция повышается, необходимо выработать грамотную конкурентную стратегию |
Возникает тенденция к ужесточению олигополии, что можем принести нам «сверхприбыль», но будет отрицательным для потребителей |
|
Состояние «-1» Отказ от проведения реинжиниринга |
Предприятие несет потери, связанные с налоговыми штрафами и другими видами санкций. |
Конкуренты могут получать дополнительную выгоду от снижения градуса конкурентной борьбы |
Теоретически в данной ситуации мы получаем кризис функционирования отрасли промышленности. |
После проведения анализа ситуации и составления прогнозов развития предприятия необходимо разработать план проведения реинжиниринга и составить программу его реализации, установить координаторов процесса, систему обратной связи, которая бы сигнализировала о ходе проведения процессов модернизации. Необходимо помнить, что важнейшее свойство любой системы — это баланс ее элементов, при котором ни один из элементов данной системы не стремится изменить свое состояние. Баланс элементов системы является основой для ее устойчивого состояния и дальнейшей базой для поступательного роста.
В соответствие с этим можно выделить две ситуации:
- система находилась в балансе, и после реинжиниринга необходимо сохранить исходный баланс;
- система не находилась в балансе, и реинжиниринг — это путь к достижению баланса.
Спецификой принудительного реинжиниринга бизнес-процессов в данном случае является то, что оценку сбалансированности функционирования предприятия (пассивной стороне) дает государство или головная организация как активная сторона, инициирующая проведение кардинальных изменений и модернизацию процесса производства. Принудительный реинжиниринг — это инструмент достижения баланса системы как отдельного предприятия, так и отрасли в целом для активной стороны. Предприятие как пассивная сторона должно найти свой баланс под влиянием этих внешних воздействий. Будет ли это «состояние «1» или «состояние «-1» зависит от конкретной сложившейся ситуации. Однако проведение процесса планирования реинжиниринга бизнес-процессов позволит максимально быстро и эффективно вернуть предприятию как системе сбалансированность. И т. к. реинжиниринг бизнес-процессов может обеспечить резкое повышение эффективности деятельности предприятия, то и достичь баланса при правильном планировании данных преобразований предприятие может на качественно более высоком уровне. Этот уровень характеризуется процессом наращивания конкурентных преимуществ, необходимых для усиления конкурентоспособности предприятия. Ключом к успеху при планировании принудительного реинжиниринга является поиск положительного эффекта для предприятия и путей его достижения.
Литература:
1. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации/Р. А. Фатхутдинов.-М.:Эксмо, 2004–544 с.
2. Бирюкова Л. В. Планирование реструктуризации промышленных предприятий в процедурах несостоятельности (банкротства): дис.... к. э. наук:/Бирюкова Л. В.; Хабаровская государственная академия экономики и права.- Хабаровск, 2007. — 180 с.
3. Либерман А. Е. Реструктуризация и совершенствование бизнес-процессов на предприятиях стекольной промышленности: методология и опыт применения: дис.... д. э. наук:/Либерман А. Е..; Саратовский государственный социально-экономический университет.- Саратов, 2007. — 402 с.
