Современная медицинская организация существует в условиях высокой конкуренции, что требует от нее поддержания достойного уровня оказания услуг и сервиса. Внедрение инновационных технологий и дорогостоящего оборудования, несомненно, необходимо для повышения эффективности, однако без деятельности персонала оно не даст желаемых результатов. Для того, чтобы клиенты были довольны качеством оказанных услуг и возвращались в организацию повторно, первостепенное значение имеет работа ее сотрудников, причем на всех этапах обслуживания. Для этого важна не только квалификация персонала, но и его замотивированность и вовлеченность в работу. При этом в настоящее время наблюдается снижение результативности применения материальных методов стимулирования, т. к. люди быстро привыкают к бонусным выплатам, и они перестают стимулировать качественную работу. Таким образом, можно отметить существующий в настоящее время интерес к вопросу мотивации персонала, в том числе с использованием нематериального стимулирования, ведь еще А. Маслоу [5], Ф. Герцберг [2] и В. Врум [1] обращали внимание не только на материальные, но и на психологические потребности сотрудников, предлагая использовать их в мотивации.

Однако следует учитывать, что любая смена существующих в организации систем, в том числе если она затрагивает действующие поощрения, может столкнуться с неприятием и сопротивлением со стороны персонала. В этой связи необходимо разработать комплексную систему, внедрение которой будет осуществляться поэтапно и переходный период займет достаточный период времени (от полугода до года). Наиболее оптимальным может быть четырехэтапная система, которая бы включала в себя подготовку, пилотный запуск системы, ее полноценное внедрение, а также анализ ее результативности. Рассмотрим подробнее каждый из четырех предложенных этапов.

Так, на первом этапе происходит подготовка — а именно разрабатываются и описываются мероприятия, необходимые в данной конкретной организации. Для этого целесообразно провести анализ существующих потребностей, например, в ходе анкетирования определить, какие льготы наиболее востребованы сотрудниками, а какие для них не представляют интереса. Это позволит сделать инициативы максимально актуальными для конкретного коллектива. Важным на этом этапе становится проведение информационных встреч и собраний с сотрудниками, на которых стоит дать необходимые разъяснения, ответить на возможные вопросы и пояснить, что цель изменений — не снижение льгот и выплат, а стремление сделать льготы более индивидуальными. Также на этапе подготовки следует закрепить новую систему в документах организации — разработать соответствующие положения и регламенты работы.

Второй этап представляет собой первоначальное внедрение системы. При этом на этом этапе она апробируется, то есть используется на небольшой группе — например, в одном из отделений. По результатам анкетирования предпочтительные для сотрудников льготы формируются в так называемый «кафетерий льгот», в котором каждый из участников может выбрать наиболее подходящие для себя поощрения на предстоящий год. Как правило, это зависит от интересов сотрудников, связанных с их возрастными и личностными особенностями. Так, сотрудники, для которых в приоритете частная жизнь, могут выбрать гибкое начало рабочего дня, льготные путевки на отдых, частичную оплату детских лагерей или медицинскую страховку для членов семьи. Тем сотрудникам, которым важно признание и статусность, могут быть предложены, например, дополнительные дни отпуска за непрерывный стаж работы, присутствие конференциях и официальных мероприятиях в статусе представителя клиники. Для ценящих корпоративную культуру и общение можно организовать корпоративные мероприятия, совместный отдых или доступ в тренажерный зал. Сотрудники, заинтересованные в обучении и развитии, могут получить частичную компенсацию оплаты курсов, помощь в проведении научных исследований на базе организации и содействие в их публикации. Также на данном этапе апробируется внедрение бонусной системы, предполагающей стимулирующие выплаты не только за объем выполненной работы, но и за ее качество (для этого вводятся такие показатели, как удовлетворенность клиентов, наличие положительных отзывов, отсутствие ошибок, опозданий, иных нарушений).

На втором этапе особая работа связана с мероприятиями по борьбе с профессиональным выгоранием сотрудников. Для этого нужно использовать различные инструменты, среди которых: диагностика (в виде регулярного измерения уровня стресса), проработка имеющегося негатива, разбор и обсуждение конкретных примеров и рабочих ситуаций, возможность быстрой помощи в стрессовой ситуации, профилактика, позволяющая усовершенствовать навыки бесконфликтного общения, управления личными границами, правильного распределения рабочего времени, делегирования полномочий и т. д.

Третий этап включает в себя перенос пилотной версии системы на работу всей организации. Чтобы полномасштабное внедрение было успешным, следует оценить работу второго этапа и внести необходимые корректировки. В этих целях необходимо организовать сбор обратной связи от сотрудников. Это поможет быстро выявить возможные трудности, которые не видны руководителям, и для того, чтобы получить от сотрудников имеющиеся у них предложения по оптимизации.

Четвертый этап является завершением всей работы, потому он включает в себя оценку эффективности, корректировку и масштабирование проекта. Для этого осуществляется подсчет вложений и их окупаемость, в том числе в долгосрочной перспективе. Также при необходимости осуществляется коррекция планов на следующий год с учетом проведенного анализа, выявленных трудностей и ошибок.

Такая система мотивации персонала решает для организации проблему стимулирования сотрудников по большей части нематериальными способами, при этом без потери эффекта, а для сотрудников она позволяет почувствовать к себе индивидуальное внимание и заботу и снижает риск их профессионального выгорания. Это особенно важно именно в медицинской организации, работа в которой очень эмоционально затратна. Иными словами, предложенная мотивационная система выгодна как организации, так и каждому сотруднику и в целом направлена на повышение качества работы, а также на сохранение профессиональных ресурсов.

Литература:

1. Врум В. Труд и мотивация. — М.: Юнити-Дана, 2018. — 360 с.
2. Герцберг Ф., Майнер М. Побуждения к труду: производственная мотивация // Психология бизнеса. — М.: Армада-пресс, 2001.
3. Зайцев Г. Г., Прозоровская К. А. Управление человеческими ресурсами медицинской организации: учебное пособие. — М.: Проспект, 2023. — 224 с.
4. Кожин В. А., Шагалова Т. В. Научная основа организация мотивации и стимулирования труда персонала // Экономика и общество. — 2022. — № S4 (22). — С. 36–45.
5. Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2019. — 400 с.