Логистические затраты — одна из наиболее значимых статей расходов в строительных и инжиниринговых компаниях [4], где объёмы перевозимых материалов велики, а география объектов обширна. Для АО «ГСП Оргэнергогаз», специализирующегося на строительстве инженерных коммуникаций для газоснабжения, доля транспортных расходов в структуре себестоимости работ составляет порядка 14–18 %, при этом динамика последних лет демонстрирует устойчивый рост этих затрат.

Цель исследования — разработать комплекс мер по системному снижению логистических издержек АО «ГСП Оргэнергогаз» с сохранением или повышением качества и надёжности поставок. [1]

Задачи исследования:

1. Проанализировать структуру и динамику логистических затрат предприятия за 2020–2023 гг.
2. Выявить основные причины роста транспортных издержек.
3. Предложить комплекс организационно‑технических мер по оптимизации логистики. [3]
4. Оценить экономический эффект от внедрения мер на 2024–2025гг.

Методы исследования: анализ бухгалтерской и управленческой отчётности компании [6], методы факторного анализа, сравнительный анализ тарифов перевозчиков, методы линейного программирования для оптимизации маршрутов, прогнозирование на основе трендовых моделей.

Анализ отчётности предприятия [5] показал, что в 2020–2023гг. наблюдался рост логистических расходов при одновременном снижении объёмов перевозок, что свидетельствует о снижении эффективности транспортной работы (таблица 1).

Таблица 1

Динамика логистических показателей АО «ГСП Оргэнергогаз» (2020–2023 гг.)

Как видно из таблицы 1, за 4 года себестоимость 1 т·км выросла на 65,5 %, несмотря на снижение объёмов и пробега. Основными факторами роста стали: увеличение доли холостых пробегов (с 18 до 24 %), рост времени простоев, а также рост тарифов на топливо и услуги перевозчиков.

Детальный анализ маршрутов показал, что значительная часть рейсов выполняется с неполной загрузкой, а обратные рейсы зачастую идут порожними. Кроме того, планирование маршрутов осуществляется вручную диспетчерами, что приводит к неоптимальному распределению заявок и увеличению общего пробега.

На основании анализа выделены следующие ключевые проблемы:

– Неэффективное планирование маршрутов. Отсутствие автоматизированной системы маршрутизации приводит к увеличению общего пробега и времени в пути.

– Высокая доля холостых пробегов. Обратные рейсы часто выполняются без груза, что увеличивает удельные затраты на перевозку.

– Длительные простои под погрузкой и выгрузкой. Несогласованность графиков поставок с подрядчиками и отсутствие контроля времени простоев.

– Зависимость от ограниченного круга перевозчиков. Недостаточная конкуренция среди подрядчиков приводит к завышенным тарифам.

– Отсутствие сквозного контроля расхода топлива. Невозможность оперативно выявлять перерасход и нецелевое использование транспорта.

Для решения выявленных проблем предложен следующий комплекс мер:

1. Внедрение системы GPS‑мониторинга и контроля расхода топлива

Установка GPS‑трекеров и датчиков уровня топлива на весь автопарк позволит:

– отслеживать местоположение транспорта в реальном времени;

– контролировать скорость и соблюдение маршрутов;

– фиксировать время простоев и выявлять случаи нецелевого использования техники;

– анализировать фактический расход топлива и выявлять перерасход.

Ожидаемый эффект: снижение расхода топлива на 10–14 %, сокращение простоев на 25–30 %.

2. Автоматизация планирования маршрутов

Внедрение специализированного ПО для маршрутизации (например, «1С:Транспортная логистика», «Мегалогист» и аналоги) позволит:

– автоматически строить оптимальные маршруты с учётом пробок, габаритов и веса груза;

– консолидировать заявки на доставку для нескольких объектов;

– минимизировать холостые пробеги за счёт подбора обратных грузов;

– формировать ежедневные планы работы транспорта и контролировать их выполнение.

Ожидаемый эффект: сокращение общего пробега на 12–15 %, снижение количества рейсов на 10–12 %.

3. Консолидация грузов и оптимизация загрузки транспорта

Меры включают:

– объединение мелких партий грузов в крупные отправки;

– планирование совместных поставок на соседние объекты;

– подбор транспорта строго под объём и габариты груза (исключение недогрузов).

Ожидаемый эффект: повышение коэффициента использования грузоподъёмности с 0,75 до 0,88–0,90, снижение удельных затрат на перевозку на 8–10 %.

4. Пересмотр условий договоров с перевозчиками

Мероприятия:

– проведение тендеров на транспортные услуги с привлечением новых подрядчиков;

– введение KPI для перевозчиков (соблюдение сроков, штрафы за опоздания, контроль температуры и сохранности груза);

– заключение долгосрочных контрактов с фиксацией тарифов или формулой их индексации;

– переход на оплату по фактическому объёму перевозок вместо фиксированных ставок за рейс.

Ожидаемый эффект: снижение тарифов на 10–15 % за счёт усиления конкуренции и оптимизации условий.

5. Оптимизация складской логистики и графика поставок

Меры:

– согласование графиков поставок с подрядчиками для минимизации простоев;

– внедрение системы «точно в срок» для ключевых материалов;

– создание буферных складов на крупных объектах для выравнивания пиковых нагрузок.

Ожидаемый эффект: сокращение времени простоя под погрузкой/выгрузкой на 30–40 %, повышение ритмичности поставок.

План реализации мероприятий по оптимизации логистики представлен в таблице 2.

Таблица 2

План мероприятий по оптимизации логистики и ожидаемые результаты

Реализация комплекса мер позволит достичь существенного снижения логистических затрат при сохранении качества поставок.

Прогноз экономического эффекта на 2024–2025 гг. представлен в таблице 3.

Таблица 3

Прогноз логистических показателей на 2024–2025гг.

Предложенный комплекс мер по оптимизации логистических затрат позволяет АО «ГСП Оргэнергогаз» системно улучшить финансовые показатели за счёт:

– снижения логистических расходов на 20 % к 2025 году;

– уменьшения себестоимости перевозок на 19,8 %;

– повышения эффективности использования транспорта (рост коэффициента загрузки, снижение холостых пробегов);

– сокращения времени простоев и повышения ритмичности поставок;

– создания устойчивой системы контроля и непрерывного улучшения логистики.

Реализация мероприятий обеспечит не только прямую экономию средств, но и повышение конкурентоспособности компании за счёт более предсказуемых сроков и стоимости доставки материалов на объекты [2]. В дальнейшем целесообразно расширить систему контроля на складскую и производственную логистику, а также внедрить сквозной учёт материальных потоков от поставщика до строительной площадки.

Литература:

1. Федеральный закон от 08.11.2007 № 259‑ФЗ «Устав автомобильного транспорта и городского наземного электрического транспорта».
2. Бауэрсокс, Д.Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок / Д.Дж.Бауэрсокс, Д.Дж.Клосс. — Москва: Олимп‑Бизнес, 2017.
3. Сток, Дж.Р. Стратегическое управление логистикой / Дж.Р.Сток, Д. М. Ламберт. — Москва: Инфра‑М, 2016.
4. Дыбская, В. В. Логистика / В. В. Дыбская, Е. И. Зайцев, В. И. Сергеев, А. Н. Стерлигова. — Москва: Эксмо, 2013.
5. Бухгалтерская и управленческая отчётность АО «ГСП Оргэнергогаз» за 2020–2023гг.
6. Внутренние регламенты АО «ГСП Оргэнергогаз» по организации перевозок и складской работе.