The article defines the strategic maturity of an organizational human resource management system and proposes a concise assessment model. The model covers strategic alignment, core HR processes, human capital development, HR analytics and digitalization. Maturity is assessed on a five-point scale with an integral indicator. The study argues that the overall score should be supplemented by a maturity profile because equal average values may conceal different HR risks.

Keywords: strategic human resource management, HR strategy, strategic maturity, HR analytics, workforce planning, performance assessment.

Персонал приобретает стратегическое значение тогда, когда кадровые решения связаны не только с текущей потребностью в работниках, но и с долгосрочными целями, будущими компетенциями и результатами организации. М. Армстронг рассматривает управление человеческими ресурсами как согласованную систему практик, а А. Я. Кибанов подчеркивает системный характер кадровой работы, включающей планирование, развитие, мотивацию и оценку персонала [1, с. 113–121; 3, с. 191–236]. Ресурсная концепция объясняет стратегическую роль работников способностью уникальных знаний и компетенций создавать устойчивые преимущества организации [2, с. 74–79; 10, с. 3–26].

В теории стратегического управления человеческими ресурсами ключевым является принцип согласования HR-практик с общей стратегией. П. Райт и Г. Макмэхан связывают предмет данной области с планируемыми кадровыми решениями, обеспечивающими достижение организационных целей [11, с. 298–301]. П. Боксалл и Дж. Перселл дополняют эту позицию требованием учитывать интересы работников и контекст организации [6, с. 3–28]. Исследования Дж. Дэлери и Д. Доти, а также Д. Геста показывают, что эффект возникает не от изолированной кадровой процедуры, а от внутренне согласованной совокупности практик [7, с. 802–808; 8, с. 263–267]. Д. Ульрих поэтому определяет HR-функцию как стратегического партнера, участвующего в организационных изменениях, а не только как административного исполнителя [4, с. 53–78].

Из этих положений следует, что наличие регламентов подбора, обучения или премирования еще не свидетельствует о стратегическом характере кадровой системы. Критическим является то, насколько HR-процессы взаимосвязаны, измеримы, поддерживают цели организации и способны адаптироваться к изменениям. Для фиксации данного состояния предлагается использовать категорию стратегической зрелости системы управления персоналом.

Стратегическая зрелость системы управления персоналом — это степень сформированности и согласованности кадровых процессов, при которой HR-функция обеспечивает текущую деятельность, прогнозирует кадровые потребности, развивает необходимые компетенции и обосновывает решения данными. В данной трактовке зрелость включает четыре признака: системность процессов, связь со стратегией, измеримость результатов и способность к постоянному развитию.

Для диагностики предлагается выделять пять уровней зрелости. На административном уровне кадровая функция сосредоточена на учете и соблюдении обязательных требований. Процессный уровень предполагает формализацию подбора, адаптации, обучения и оценки, но их связь со стратегией остается слабой. На согласованном уровне HR-процессы соотносятся с задачами подразделений. Аналитический уровень характеризуется регулярным использованием показателей и оценкой кадровых рисков. На стратегическом уровне кадровая система участвует в планировании развития организации, формирует компетенции будущего и использует данные для прогнозирования.

Состав оценки целесообразно формировать из десяти компонентов, представленных в таблице 1. Их выбор отражает логику перехода от кадрового администрирования к стратегическому партнерству и позволяет диагностировать не только формальное наличие процедур, но и качество их применения.

Таблица 1

Компоненты оценки стратегической зрелости системы управления персоналом

Каждый компонент оценивается по шкале от 0 до 5 баллов: 0 — компонент отсутствует; 1 — выполняются отдельные несистемные действия; 2 — действуют базовые, но нерегулярные процедуры; 3 — процедуры формализованы и применяются постоянно; 4 — они связаны с целями и показателями организации; 5 — компонент используется для прогнозирования и регулярного совершенствования.

Интегральная оценка рассчитывается как взвешенная сумма баллов: Зс = Σ(Wi × Bi), где Wi — вес компонента, Bi — его оценка. При отсутствии обоснованных приоритетов допустимы равные веса.

Интервалы интерпретации могут быть установлены следующим образом: 0–1,5 балла — низкая зрелость; 1,6–2,5 — базовая; 2,6–3,5 — средняя; 3,6–4,5 — высокая; 4,6–5,0 — развитая стратегическая зрелость. Однако итоговый балл необходимо дополнять профилем компонентов. Например, цифровой кадровый учет может сочетаться с отсутствием кадрового планирования и преемственности. Среднее значение в таком случае не раскрывает реальный риск.

Измеримость кадровой функции опирается на идеи HR Scorecard Б. Беккера, М. Хьюзлида и Д. Ульриха, а также на логику сбалансированной системы показателей Р. Каплана и Д. Нортона: показатели должны связывать управленческие действия с результатами организации [5, с. 1–26; 9, с. 1–18]. Поэтому оценка зрелости требует документальных и фактических подтверждений: локальных актов, HR-статистики, интервью с руководителями, опросов работников и анализа практики применения процедур.

Методика имеет диагностический, а не сертификационный характер. Ее результаты зависят от размера, отрасли и стадии развития организации. Небольшой компании не требуется такая же степень формализации, как крупной структуре, однако отсутствие прогноза кадровой потребности, критериев результативности и достоверных данных в обоих случаях ограничивает качество решений.

Предложенный подход позволяет определить, какие элементы кадровой системы препятствуют переходу к стратегическому управлению. Практическая ценность оценки состоит не в присвоении организации формального уровня, а в выборе приоритетов: развитии кадрового планирования, моделей компетенций, оценки результативности, резерва, аналитики или цифровых инструментов. Повторная диагностика после реализации мероприятий позволяет оценить не только отдельный эффект, но и изменение согласованности всей HR-системы.

Итак, стратегическая зрелость отражает способность системы управления персоналом поддерживать долгосрочные цели организации посредством согласованных, измеримых и развивающихся HR-процессов. Пятиуровневая шкала, десять компонентов и интегральный показатель образуют компактный инструмент первичной диагностики. Его применение должно сочетать количественную оценку с содержательным анализом кадровой практики и учитывать специфику организации.

Литература:

1. Armstrong M. A Handbook of Human Resource Management Practice. 10th ed. London: Kogan Page, 2006. 982 p.
2. Барни Дж. Может ли ресурсная концепция принести пользу исследованиям в области стратегического управления? // Российский журнал менеджмента. 2009. Т. 7. № 2. С. 71–92.
3. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2020. 695 с.
4. Ulrich D. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston: Harvard Business School Press, 1997. 304 p.
5. Becker B. E., Huselid M. A., Ulrich D. The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. Boston: Harvard Business School Press, 2001. 235 p.
6. Boxall P., Purcell J. Strategy and Human Resource Management. 4th ed. London: Palgrave Macmillan, 2016. 353 p.
7. Delery J. E., Doty D. H. Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency, and Configurational Performance Predictions // Academy of Management Journal. 1996. Vol. 39. No. 4. P. 802–835.
8. Guest D. E. Human Resource Management and Performance: A Review and Research Agenda // International Journal of Human Resource Management. 1997. Vol. 8. No. 3. P. 263–276.
9. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996. 322 p.
10. Pfeffer J. Competitive Advantage through People: Unleashing the Power of the Work Force. Boston: Harvard Business School Press, 1994. 281 p.
11. Wright P. M., McMahan G. C. Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management // Journal of Management. 1992. Vol. 18. No. 2. P. 295–320.