The topic of labor productivity is becoming increasingly relevant in today's economic environment. One of the simplest ways to improve productivity is by optimizing the organizational structure, reducing the number of management levels, and revising the staffing requirements for departments. This is because most organizations have an inefficient organizational structure that does not align with modern management practices and approaches.

Keywords: organizational structure, optimization, management levels, productivity

Одними из самых простых, но болезненных инструментов повышения организационной эффективности, а значит, и производительности труда являются оптимизация организационной структуры, уменьшение количества уровней управления, сокращение численности работников, в первую очередь уровня руководителей. Как показывает практика, данный резерв используется редко из-за нежелания руководителей менять устоявшиеся подходы к управлению, разрушать сформированные управленческие связи, а также отсутствия четко описанных методических подходов к реализации подобных изменений. Если компания находится в стадии становления, не обременена традициями и намерена сразу опираться на конкретные научно обоснованные стандарты, то наличие методики формирования организационной структуры и ее наполнения может упростить это направление деятельности. Она позволит активно подходить к оптимизации структуры бизнеса, формировать ее под задачи стратегии компании, на опережение готовиться к вызовам внешней среды [1, c.35].

Анализ современной литературы по проблеме исследования выявил, что практикой выработаны стандарты управления, которые могут отличаться в зависимости от развития системы управления компании, но в случае необходимости повышения производительности труда необходимо ориентироваться на лучшие практики. Принято, что в компании должно быть 3–5 уровней управления: от директора до мастера во всех структурных подразделениях. Оптимальный вариант — три уровня управления.

На каждом уровне также должны действовать стандарты управляемости: от 4 до 9 подчиненных для топ-менеджмента и руководителей среднего звена, от 20 до 40 подчиненных для уровня мастеров и смежных позиций производственного, ремонтного и вспомогательного персонала. У каждой функции должен быть единый владелец, т. е. не более одного куратора в рамках функционального направления.

Пошаговый анализ структуры управления позволяет выделить потенциал повышения операционной эффективности и стандартизации. Для этого следует собрать необходимую информацию, сформировать понимание текущей организационной структуры через перевод штатного расписания в понятную схему, провести необходимые интервью для уточнения данных. Под каждую должность нужно сформировать перечень функционала: провести интервью, сопоставить перечень функционала различных должностей [2, c.223].

Для диагностики структуры ее необходимо привести к единому формату по всем подразделениям: просчитать количество уровней управления и нормы управляемости, что создаст основу для последующего реинжиниринга бизнес-процессов. После этого необходимо проанализировать текущую структуру на предмет возможности оптимизации: сравнить организационные структуры подобных участков, сопоставить количество подчиненных, искать дублирующиеся функции, оценить возможность централизации; проанализировать структуру управления на аналогичных и/или сопоставимых предприятиях на предмет количества уровней управления, норм управления, перераспределения функционала и ответственности. По итогам этого этапа могут быть сформированы предложения по оптимизации дублирующих функций, изменению количества уровней управления, стандартизации должностей, изменению организационной структуры с использованием лучших практик.

Для руководителей с большим по сравнению с ожидаемым числом подчиненных рекомендуется провести анализ функций, напрямую подчиняющихся руководителю, на предмет их взаимосвязи и возможности объединения, повысить одного из штатных руководителей над другими.

Можно выделить базовые рекомендации по формированию структуры административных подразделений. Базовое укрупненное подразделение -это управление (основное структурное подразделение административного блока), решающее несколько связанных между собой задач. Управление может включать отделы, секторы и возглавляется начальником управления. В структуре управления (вне подразделений) может предусматриваться группа специалистов, напрямую подчиняющихся начальнику управления. Минимальная штатная численность данного подразделения — до 12 штатных единиц. Количество заместителей начальника управления (включая случаи наличия должностей заместителя начальника управления и начальника отдела) определяется в зависимости от организационно-функциональной структуры подразделения из расчета одна штатная единица на 12 сотрудников и не может быть более двух [4, c.405].

Отдел — специализированное структурное подразделение, решающее одну индивидуальную задачу или несколько связанных между собой задач. Отдел может создаваться в составе управления или как автономное структурное подразделение. Отдел может включать секторы и возглавляется начальником отдела. В структуре данного подразделения может предусматриваться группа специалистов, напрямую подчиняющихся начальнику отдела. Минимальная штатная численность отдела -4 единицы, при этом если в его структуре не менее 7 штатных единиц, он может состоять из секторов.

В структуре отдела с численностью не менее 7 штатных единиц может предусматриваться заместитель начальника отдела, в этом случае в структуре отдела не создаются секторы. В структуре отдела численностью не менее 12 единиц может предусматриваться заместитель начальника отдела при наличии в его составе секторов.

Сектор — структурное подразделение аппарата, выполняющее одну или несколько узкоспециализированных функций. Данное структурное подразделение может создаваться в составе управления, отдела или как автономное структурное подразделение. Сектор возглавляется начальником сектора. Минимальная штатная численность сектора — 3 единицы [3, c.120].

Группа специалистов может предусматриваться вне управления (отдела) с прямым подчинением руководителю функционального блока.

Как видно из представленного варианта стандартизированного закрепления подразделений и численности персонала в них, исходя из нормативов управления и численности, подходы к управлению организационной структурой очень просты, понятны, легко просчитываемы. Уметь управлять структурой и численностью подразделений, а также их наполнением не сложно, нужно делать это методично, системно, исходя из целей, которые преследует руководство.

В нашем случае базовой целью доолжно стать повышение производительности труда и улучшение управляемости за счет минимизации уровней управления, использования нормативов численности. После того как оптимальная структура определена, можно приступить к оптимизации численности через нормирование, реинжиниринг процессов, автоматизацию, научную организацию труда.

Важно подчеркнуть, что подобные методические наработки не универсальны. Необходимо адаптировать их под отрасль, регион, компанию, помнить, что развитие научной организации труда, автоматизация и цифровизация приводят к постоянной адаптации нормативов под новые условия. Оптимизация структуры дает возможность начать использовать другие инструменты. И главное — оптимизация и производительность труда растут здесь и сейчас не в результате революции и смены технологического уклада, а за счет эволюции подходов и процессов. Революция биологизирует работников и может ухудшить их производительность труда, а эволюция каждый день делает их работу немного лучше.

Литература:

1. Иванова, Т. А. Оценка эффективности организационной структуры управления / Т. А. Иванова // Молодой ученый. — 2022. — № 32 (427). — С.35–38.
2. Анисимова, Д. С. Организационная структура как модель функционирования организации / Д. С. Анисимова // Молодой ученый. — 2025. — № 23 (261). — С.222–224.
3. Логиновский, О. В. Эффективное управление организационными и производственными структурами / О. В. Логиновский, А. В. Голлай, О. И. Дранко. — М.: ИНФРА-М, 2023. — 450 с.
4. Ступникова, И. Ю. Совершенствование организационной структуры управления как условие обеспечения конкурентоспособности организации / И. Ю. Ступникова, Е. И. Куценко // Теория и практика современной науки. — 2021. — № 2 (8). — С. 404–409.