The article examines the development of mentoring in the state civil service as a personnel technology aimed at professional adaptation, transfer of practical experience and consolidation of standards of official conduct. The relevance of the study is determined by the need to improve the quality of human resource management in public authorities, reduce the period of adaptation of newly appointed civil servants and preserve professional continuity in the civil service system. The paper analyzes the legal framework of mentoring, including federal legislation, presidential and governmental acts, as well as methodological materials regulating professional development and mentoring procedures. Special attention is paid to the practical problems of mentoring implementation: excessive formalization, insufficient motivation of mentors, weak connection between mentoring results and career development, and the lack of unified performance indicators. The author substantiates that mentoring should not be limited to introductory support during the first months of service. It should be considered as a complex institutional mechanism that combines adaptation, professional training, development of competencies and transmission of administrative culture. The article proposes directions for improving mentoring in the state civil service, including the development of local regulations, training of mentors, introduction of measurable effectiveness criteria, digital support for mentoring procedures and integration of mentoring results into the system of personnel assessment and career planning.

Keywords : mentoring, state civil service, public administration, personnel policy, professional development, adaptation of civil servants, mentor, mentee, competencies, human resource management, administrative culture.

Развитие государственной гражданской службы в России все в большей степени зависит не только от качества отбора кадров, но и от того, насколько быстро новый служащий входит в должность, усваивает служебные процедуры и принимает нормы профессионального поведения. Конкурс, испытание и дополнительное профессиональное образование решают только часть этой задачи. Они фиксируют наличие формальных требований и дают служащему необходимые знания, но не заменяют включение в реальную административную практику. Именно поэтому институт наставничества приобретает самостоятельное значение в системе кадровых технологий государственной гражданской службы.

Федеральный закон № 79-ФЗ закрепляет правовые, организационные и финансово-экономические основы государственной гражданской службы, а также относит профессиональное развитие гражданского служащего к числу направлений кадровой работы [1]. Федеральный закон № 58-ФЗ задает общие организационные основы системы государственной службы, в том числе ее связь с управлением кадровым составом [2]. Указ Президента РФ № 68 определяет профессиональное развитие гражданских служащих как постоянно действующий процесс, а Постановление Правительства РФ № 1296 специально регулирует наставничество на государственной гражданской службе [3; 4]. Следовательно, наставничество уже нельзя считать факультативной доброй практикой конкретного руководителя. Это институционально оформленная процедура, которая должна иметь цели, участников, сроки, документы и критерии результата.

В научной литературе 2022–2026 гг. наставничество чаще всего связывается с адаптацией молодых и вновь поступивших служащих. Так, П. С. Волкова и Н. Ю. Власова рассматривают наставничество в государственном управлении как способ передачи практического опыта и снижения ошибок, возникающих из-за отсутствия у новых работников реальной служебной практики [8, c. 1511]. Е. И. Калиничева обращает внимание на двойственный характер наставничества: оно открывает возможности для профессионального роста, но одновременно порождает ограничения, связанные с нагрузкой наставника и зависимостью результата от качества межличностного взаимодействия [9, c. 92]. О. В. Петухова подчеркивает, что развитие наставничества на гражданской службе связано не только с обучением, но и с формированием служебной культуры, мотивации и внутреннего взаимодействия [10].

Нормативный контур наставничества можно представить через несколько базовых элементов.

Таблица 1

Нормативно-организационные элементы наставничества на государственной гражданской службе

Составлено автором по [1; 3; 4; 5].

Проблема состоит в том, что нормативное закрепление само по себе не гарантирует реальной работы института. В отдельных органах наставничество сводится к изданию приказа, формальному плану и итоговому отзыву. При таком подходе наставник становится еще одним исполнителем кадровой процедуры, а наставляемый получает не сопровождение, а набор документов для отчета. В результате институт, который должен сокращать дистанцию между нормой и практикой, сам превращается в бюрократическую форму.

Более продуктивным является понимание наставничества как цикла профессионального сопровождения. Его логика включает диагностику входного уровня служащего, постановку индивидуальных задач, регулярную обратную связь, оценку промежуточных результатов и итоговую корректировку профессионального маршрута.

Рис. 1. Цикл наставничества на государственной гражданской службе

Составлено автором по [3; 4; 5]

В данной модели наставник не заменяет руководителя и не выполняет функции кадровой службы. Его задача состоит в другом: помочь наставляемому понять негласную сторону служебной деятельности, то есть порядок взаимодействия с коллегами, типичные ошибки при подготовке документов, внутреннюю логику согласований, стандарты деловой коммуникации. Эти знания редко полностью отражаются в должностном регламенте, но именно они определяют скорость и качество вхождения в должность.

В научных работах последних лет выделяются разные модели наставничества. Для государственной гражданской службы особенно значимы 3 модели: адаптационная, компетентностная и проектно-профессиональная.

Таблица 2

Модели наставничества на государственной гражданской службе

Составлено автором по [6; 8; 9; 10].

Для диссертационного исследования важно подчеркнуть, что развитие института наставничества предполагает переход от первой модели к сочетанию всех 3 моделей. Если наставничество применяется только как адаптационная процедура, оно заканчивается в момент, когда служащий научился ориентироваться в кабинете, регламенте и документообороте. Но государственный орган нуждается не только в адаптированном сотруднике, а в профессионале, способном принимать обоснованные решения, работать с нормативной неопределенностью, взаимодействовать с гражданами и организациями, соблюдать антикоррупционные требования.

Отдельного внимания заслуживает вопрос мотивации наставников. Постановление № 1296 предусматривает стимулирование гражданских служащих, осуществляющих наставничество [4]. Однако в практическом плане стимулы часто остаются слабыми. Опытный служащий получает дополнительную нагрузку, при этом его основная должностная работа не уменьшается. Если наставничество не учитывается при оценке результативности, продвижении, поощрении и включении в кадровый резерв, оно воспринимается как обязанность без управленческой отдачи. Это снижает качество взаимодействия с наставляемым.

Развитие института наставничества требует более четкой системы оценки. Оценивать нужно не только факт проведения наставничества, но и его результат. Для этого могут применяться количественные и качественные показатели: срок достижения наставляемым самостоятельности, снижение количества ошибок в документах, качество выполнения поручений, оценка руководителя, самооценка наставляемого, участие наставника в разработке индивидуального плана развития.

Таблица 3

Показатели оценки эффективности наставничества

Составлено автором по [4; 5; 9; 10].

Современный этап развития наставничества связан и с цифровизацией кадровой работы. Методический инструментарий Минтруда России прямо указывает на возможность использования государственных информационных систем в области гражданской службы [5]. Это позволяет перевести наставничество из разрозненных бумажных планов в управляемый процесс. В цифровом контуре можно фиксировать индивидуальный план, задания, сроки, консультации, промежуточные результаты, отзывы и рекомендации по дальнейшему профессиональному развитию.

Рис. 2. Цифровой контур наставничества в государственном органе

Составлено автором по [3; 5; 6].

При этом цифровизация не должна заменять личное взаимодействие. Наставничество держится на доверии, профессиональном авторитете и регулярной обратной связи. Электронная система полезна только тогда, когда она помогает видеть динамику развития служащего, а не просто увеличивает объем отчетности. Иначе цифровой контур станет новой формой бюрократизации.

Содержательное развитие института наставничества возможно по нескольким направлениям.

Во-первых, необходимо уточнять локальные положения о наставничестве в государственных органах. В них должны быть не только общие цели, но и критерии подбора наставников, порядок обучения наставников, формы обратной связи, основания замены наставника, способы учета наставнической нагрузки.

Во-вторых, следует развивать обучение самих наставников. Опытный служащий не всегда автоматически является хорошим наставником. Он может знать процедуру, но не уметь объяснять, давать обратную связь, выявлять профессиональные затруднения, работать с тревожностью нового сотрудника. Поэтому подготовка наставника должна включать основы коммуникации, диагностику дефицитов, этику наставничества, конфликтологию и работу с индивидуальным планом.

В-третьих, нужна связь наставничества с кадровым резервом. Наставник, который успешно сопровождает новых служащих, фактически демонстрирует управленческие качества: способность обучать, организовывать работу другого человека, передавать нормы поведения, отвечать за результат. Эти качества должны учитываться при продвижении по службе.

В-четвертых, перспективным направлением является реверсивное наставничество. В классической модели опытный служащий передает знания молодому. Но в условиях цифровизации молодой сотрудник может помогать старшим коллегам осваивать цифровые инструменты, новые сервисы, аналитические панели, электронный документооборот. Такая модель не отменяет традиционное наставничество, а дополняет его.

В-пятых, наставничество должно быть связано с профилактикой кадрового выгорания и текучести. Новый служащий часто сталкивается не только с дефицитом знаний, но и с неопределенностью ожиданий. Он не всегда понимает, какие ошибки допустимы в период адаптации, к кому обращаться за помощью, как выстраивать коммуникацию с руководителем. Наставник снижает эту неопределенность и тем самым повышает вероятность закрепления служащего в государственном органе.

Таким образом, институт наставничества на государственной гражданской службе находится на этапе перехода от нормативного оформления к содержательному развитию. Основная задача уже не в том, чтобы доказать необходимость наставничества. Она доказана практикой кадровой работы и закреплена нормативно. Главный вопрос заключается в качестве реализации: кто становится наставником, как он мотивирован, что именно делает, как измеряется результат, как данные наставничества используются в дальнейшем профессиональном развитии служащего.

Для государственной гражданской службы наставничество имеет особую ценность, потому что передает не только профессиональные знания, но и служебную культуру. Через наставника новый служащий получает представление о допустимых способах поведения, стиле взаимодействия с гражданами, отношении к публичному интересу, дисциплине и ответственности. Поэтому развитие наставничества следует рассматривать как часть более широкой задачи — формирования устойчивого, профессионального и этически ориентированного кадрового состава государственной гражданской службы.

Литература:

1. О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ: ред. от 28.12.2025 // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2004. — № 31. — Ст. 3215.
2. О системе государственной службы Российской Федерации: Федеральный закон от 27.05.2003 № 58-ФЗ: ред. от 29.09.2025 // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2003. — № 22. — Ст. 2063.
3. О профессиональном развитии государственных гражданских служащих Российской Федерации: Указ Президента РФ от 21.02.2019 № 68: ред. от 26.06.2023 // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2019. — № 8. — Ст. 765.
4. Об утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе Российской Федерации: Постановление Правительства РФ от 07.10.2019 № 1296 // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2019. — № 41. — Ст. 5727.
5. Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации. Методический инструментарий по осуществлению наставничества на государственной гражданской службе Российской Федерации: версия 2.0. — М.: Минтруд России, 2020. — URL: https://mintrud.gov.ru/ministry/programms/gossluzhba/16/7 (дата обращения: 01.06.2026).
6. Зыбина, П. М. Наставничество как современная кадровая технология на государственной гражданской службе: монография / П. М. Зыбина. — М.: Русайнс, 2024. — 68 с.
7. Ершова, И. В. Институт наставничества в системе координат нормативного регулирования и правоприменения / И. В. Ершова, Е. Е. Енькова // Актуальные проблемы российского права. — 2025. — Т. 20, № 4. — С. 1–15.
8. Волкова, П. С. Наставничество в государственном управлении / П. С. Волкова, Н. Ю. Власова // Столыпинский вестник. — 2022. — Т. 4, № 3. — С. 1510–1516.
9. Калиничева, Е. И. Концепция наставничества на государственной службе: возможности и ограничения наставника и наставляемого / Е. И. Калиничева // Вестник науки. — 2024. — № 8 (77), т. 2. — С. 90–99.
10. Петухова, О. В. Развитие института наставничества на государственной гражданской службе / О. В. Петухова // Общенаучный журнал. — 2024. — № 2.