В статье рассматриваются теоретические и практические аспекты категорийного менеджмента в розничной торговле на примере товарной категории «вода» в федеральной торговой сети магазинов формата «супермаркет». На основе анализа данных о продажах построено дерево принятия решений потребителя, проведен ABC-анализ ассортимента, выявлены проблемные зоны управления. Авторами разработана стратегия развития категории по модели 4P (Product, Price, Place, Promotion), включающая оптимизацию ассортиментной матрицы, дифференциацию ценовой политики и изменение логики выкладки товаров. Предложенные мероприятия позволяют повысить валовую маржу и оборачиваемость категории без привлечения дополнительных инвестиций.

Ключевые слова: категорийный менеджмент, ассортиментная стратегия, дерево принятия решений, розничная торговля, супермаркет, бутилированная вода, ABC-анализ, маркетинг-микс 4P.

Введение

В условиях высокой конкуренции на рынке продовольственного ритейла особое значение приобретает эффективное управление товарным ассортиментом. Категорийный менеджмент позволяет рассматривать каждую товарную группу как самостоятельную бизнес-единицу с собственными целями и стратегией развития [4]. Категория «вода» занимает особое место в структуре ассортимента супермаркетов: с одной стороны, это товар повседневного спроса с высокой частотой покупок, с другой — категория характеризуется высокой ценовой чувствительностью, сезонностью и значительной конкуренцией между брендами. Торговая сеть нуждается в обоснованной стратегии управления данной категорией для поддержания конкурентоспособности.

Целью данного исследования является разработка стратегии развития категории «вода» для торговой сети, направленной на повышение прибыльности и эффективности управления ассортиментом.

Аналитические результаты исследования . В ходе исследования были проанализированы данные продаж категории «вода». Ключевые показатели представлены в таблице 1.

Таблица 1

Ключевые показатели категории «вода» в торговой сети

Высокие объёмы реализации и значимый вклад в валовую прибыль подтверждают базовую роль категории в формате супермаркета. При этом наличие 247 SKU указывает на необходимость строгого управления матрицей для поддержания понятной сегментации

Для понимания логики потребительского выбора было построено дерево принятия решений. Анализ структуры оборота в таблице 2 показал, что выбор покупателя в первую очередь определяется типом воды, затем газированностью и объёмом упаковки. На долю питьевой воды приходится 64,9 % оборота, минеральной — 35,1 %. Ключевыми объёмами являются сегменты 1,0 –1,5 л ли 5,0 л, суммарно формирующие более 58 % продаж.

Таблица 2

Дерево принятия решений категории «вода»

Для оценки вклада отдельных позиций был проведён ABC-анализ. Результаты подтверждают высокую концентрацию продаж: всего 49 SKU (группа А) обеспечивают почти 80 % оборота и 78 % валовой прибыли. Это «федеральное ядро» категории, которое требует особого контроля наличия и цен. Одновременно выявлен значительный «хвост» из 130 позиций (группа С), дающих лишь 5 % оборота. Большинство из этих позиций также относятся к группам Y и Z по стабильности продаж, что говорит об их низкой эффективности и нестабильном спросе. Результаты анализа представлены в таблице 3:

Таблица 3

Результаты ABC-анализа ассортимента

Анализ маржинальности показал, что наибольшую валовую маржу обеспечивает низкий ценовой сегмент (44,7 %), однако он наиболее чувствителен к промо-акциям. Средний сегмент (СЦС) формирует основу ассортимента (139 SKU), а высокий (ВЦС) важен для имиджа и дифференциации, но требует аккуратной промо-политики.

Исследование промо-активности выявило проблему неэффективных скидок: из 46 промо-событий 26 (56,5 %) не привели к росту продаж. Средний спад объёма по неуспешным акциям составил 41 % при средней скидке 29,5 %, что указывает на наличие «промо-шума» и размывание воспринимаемой ценности товара.

Таким образом, ключевыми проблемами управления категорией являются: высокая зависимость от ограниченного числа SKU, перегруженность ассортиментного «хвоста» и низкая эффективность значительной части промо-акций.

Рекомендации и заключение. Стратегическая роль категории для формата «супермаркет» определена как драйвер трафика и маржи. Целевые KPI на плановый период (12 месяцев): рост оборота на 6–8 %, повышение валовой маржи до 44 %, сокращение доли неэффективного промо на 10–15 %.

Product (Товар). Основой стратегии является оптимизация ассортиментной матрицы:

1. Сохранение «федерального ядра» (35–40 SKU групп A-X/A-Y) с обеспечением их приоритетного наличия.
2. Сокращение «хвоста» (70–90 SKU группы C-Z), не формирующих ценности для покупателя и дублирующих ключевые позиции.
3. Точечное усиление сегментов: развитие СТМ в крупном объёме (5,0 л) и расширение присутствия премиальных брендов (ВЦС) до 21 % от общего числа SKU.

Place (Выкладка). Для ускорения выбора предлагается внедрение логики, полностью соответствующей ДПР:

1. Чёткое зонирование: «Питьевая» и «Минеральная».
2. Внутри блока — разделение на газированную и негазированную.
3. Группировка по объёму (от малого к крупному).
4. KVI-позиции размещаются на «золотой полке» (уровень глаз). Рекомендуется кросс-мерчандайзинг: вода 0,5 л и снеки, вода 5 л и товары для дома.

Price (Цена). Внедряется дифференцированная модель ценообразования:

1. НЦС: стратегия EDLP (ежедневно низкие цены) для поддержания трафика.
2. СЦС: ограниченная модель High-Low для точечных акций.
3. ВЦС: стратегия Premium Pricing для сохранения маржинальности.
4. Промо-политика становится селективной: снижение частоты акций и глубины скидки, исключение премиального сегмента из агрессивных ценовых стимулов.

Promotion (Продвижение). Акцент смещается на сезонные кампании (летний период) и интеграцию с программой лояльности для стимулирования повторных покупок.

В результате исследования разработана стратегия развития категории «вода» для торговой сети магазинов формата «супермаркет», базирующаяся на глубоком анализе данных. Ключевые решения: оптимизация ассортимента с выделением ядра, внедрение выкладки на основе дерева принятия решений и дифференциация ценовой политики. Реализация стратегии позволит повысить эффективность категории без привлечения дополнительных инвестиций. Предложенная методика может быть адаптирована для управления другими товарными категориями.

Литература:

1. Васильев, Г. А. Поведение потребителей / Г. А. Васильев. — М.: Вузовский учебник, 2021. — 240 с.

2. Внутренние данные кассовых продаж (штуки, рубли, маржа) региональной торговой сети за анализируемый период.

3. Лежнева, И. В. Этапы оценки эффективности ассортимента на основе инструментов категорийного менеджмента / И. В. Лежнева, А. В. Рыжакова. — Текст: непосредственный // Теория и практика современной науки. — 2024. — № 7 (109). — С. 59–63.

4. Леонов, Д. Справочник поставщика. Работа с торговыми сетями / Д. Леонов. — М.: Леонов, 2023. — 592 с.

5. Итоги 2024 для FMCG: сочетание несочетаемого [Электронный ресурс] // Новости Нильсен. — 2024. — Режим доступа: https://n-df.ru/tpost/ik4x8yol31-itogi-2024-dlya-fmcg-sochetanie-nesochet (дата обращения: 17.02.2026)