В данной научной статье рассматриваются вопросы повышения конкурентоспособности сельскохозяйственных предприятий на современном этапе экономического развития, факторы и принципы снижения ресурсоемкости производства; также представлены направления совершенствования отечественных сельскохозяйственных предприятий в условиях вступления в ВТО.
Ключевые слова: стратегическое планирование, конкурентоспособность, ресурсоемкость, интеграционные процессы, стратегические хозяйственные подразделения.
В условиях вступления России в ВТО (Всемирную торговую организацию) для сельскохозяйственной отрасли нашей страны существенно возрастает потребность в формировании конкурентоспособного положения ее предприятий.
Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующиеся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке [1, с. 12]. С точки зрения потребителей рынок сельскохозяйственной продукции в настоящее время существенно расширился, и конкурентами для сельскохозяйственных предприятий являются как внутренние, так и внешние сельхозпроизводители. При этом решающую роль в формировании стабильного экономического положения сельскохозяйственных предприятий играет оптимальное соотношение параметров «цена-качество». Таким образом, в настоящее время функционирование аграрного сектора строится на основе «Закона о конкуренции», согласно которому на мировых рынках продукции происходит объективный процесс повышения качества продукта и снижения его удельной цены.
Кроме того, в условиях постоянного сокращения всех видов производственных ресурсов чрезвычайно актуальной является проблема снижения ресурсоемкости выпускаемой продукции. Основными показателями количества потребляемых ресурсов при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности являются относительные, к которым относятся показатели расхода ресурса на единицу параметра объекта или технологические потери ресурса. Например, расход топлива на 100 км пробега конкретного автомобиля, расход конкретного вида угля на выработку 1 квт. час электрической энергии, процент усушки при транспортировании сельскохозяйственной продукции, процент стадии жизненного цикла, коэффициент использования конкретного вида ресурса и т. п. [1, с. 135].
Одним из важнейших факторов ресурсосбережения является использование принципов «Эффекта масштаба производства», согласно которому увеличение объемов производства позволяет сокращать удельные затраты. При увеличении масштаба производства у предприятия появляется возможность применять ресурсосберегающие экономичные технологии, сокращать потери материальных ресурсов и, в целом, снижать себестоимость продукции до 3 раз, при одновременном повышении качества до 40 % [2, с. 250]. «Эффект масштаба производства» имеет наибольшее значение для предприятий крупного бизнеса, объемы производства и реализации которых составляют существенные значения.
В сельском хозяйстве в последнее десятилетие наблюдается рост интеграционных процессов. В настоящее время в агропромышленном комплексе функционируют предприятия, имеющие следующие функциональные значения:
- производственные, занятые производством, хранением и сбытом своей продукции;
- закупочно-производственные, которые наряду с собственным производством занимаются закупкой продукции у сторонних товаропроизводителей и ее сбытом;
- производственно-торговые, дополнительно занимающиеся розничной продажей;
- закупочно-производственно-торговые, объединяющие все три вышеназванных вида продукции предприятий;
- сочетающие сельскохозяйственную деятельность с коммерческой в области производства промышленных товаров и оказания производственных услуг [3, с. 87].
Среди вышеуказанных типов предприятий и происходит слияние в разнообразные сельскохозяйственные объединения, основанные на принципах либо горизонтальной, либо вертикальной интеграции. Развитие агропромышленной интеграции способствует ускорению темпов научно-технического прогресса, внедрению инноваций, сокращению продолжительности инновационного цикла, так как непосредственно связано с концентрацией инвестиционного капитала.
Таким образом, создание крупных сельскохозяйственных структур позволяет более эффективно организовывать производственный процесс, обеспечивая соблюдение принципов ресурсоемкого подхода.
Примером успешной интеграции в сельскохозяйственной отрасли является деятельность концерна «Детскосельский». Концерн «Детскосельский» создан в 2007 г. на базе лучших сельскохозяйственных предприятий и заводов Северо-Западного региона, таких как СПК «Племзавод «Детскосельский», ЗАО «Племзавод «Агро-Балт», ООО «Восход», ЗАО «Любань», ООО «Бутурлиновский Агрокомплекс»,ОАО «Кингисеппский молочный комбинат», частное унитарное сельскохозяйственное производственное предприятие «Детскосельский городок», филиал «Вировлянский» (Республика Беларусь).
В структуру концерна входят также торговый дом «БИС», сеть фирменных продовольственных магазинов (Фирменные магазины ТД «Детскосельский», ИП «Детскосельский-Городок»), фитнес-клуб «Детскосельский», санаторий «Детскосельский», база отдыха «Окуневая», предприятия общественного питания (ресторан «Пан Барабан», ООО «ГЕЯ»).
Концерн «Детскосельский» представляет собой мультикомплексную интеграционную систему, позволяющую эффективно аккумулировать финансовые ресурсы по различным направлениям развития агропромышленного комплекса. Наличие диверсифицированного портфеля у концерна «Детскосельский» открывает широкие возможности для эффективного использования финансовых ресурсов и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.
На формирование конкурентоспособности большое влияние оказывает стратегия, которую формирует предприятие в своей финансово-хозяйственной деятельности. Благодаря эффективной организации системы стратегического планирования предприятие имеет возможность использовать имеющиеся ресурсы наиболее оптимальным образом. Это позволяет снижать удельные производственные затраты, повышать качественные характеристики выпускаемой продукции, вырабатывать ресурсоемкие технологии производства [4, с. 107].
Разработку стратегических планов интегрированных корпоративных структур целесообразно проводить на основе детального анализа деятельности всех подразделений предприятия.
Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG [2]. Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. Специалисты BCG выстроили на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса.
Необходимо отметить, что выявление эмпирических зависимостей играет значительную роль при планировании финансовой деятельности сельскохозяйственной деятельности. Данный аспект является одним из инструментов повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции. Так, анализ факториальных показателей при планировании объемов производства овощей открытого грунта [5, с. 10] позволяет более рационально определять размер каждого организационно-технического параметра. При решении логистических задач методы математической статистики позволяют также наиболее оптимальным образом планировать структуру транспортных средств сельскохозяйственного предприятия [6, с. 289].
Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области (стратегическом хозяйственном подразделении), либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Соответственно, темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность. На стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.
В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
4. Освобождение от данного вида бизнеса.
Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка, соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса. Использование этого параметра в модели BCG важно по трем причинам:
1. Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.
2. Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.
3. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса [3, с. 95].
На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объема продаж организации в данной бизнес-области (стратегическом хозяйственном подразделении) к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента организации. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.
Проведем предварительный анализ деятельности концерна «Детскосельский», основываясь на методологии матрицы BCG.
К статусу «звезды» относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей, и они приносят организациям очень высокий доход. В условиях концерна «Детскосельский» к «звездам» относятся животноводческие комплексы, построенные на основе новейших технологических процесс.
Дойные коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации. Таким стратегическим хозяйственным подразделением концерна являются предприятия, специализирующиеся на производстве овощей.
К «диким кошкам» концерна «Детскосельский» можно отнести сеть фирменных продовольственных магазинов, организованных совместно с сельскохозяйственными предприятиями республики Беларусь. На настоящее время их финансовые перспективы пока недостаточно ясны.
В настоящее время у концерна «Детскосельский» отсутствуют бизнес-отрасли, которые можно охарактеризовать как «собаки», что является отражением управленческих принципов предприятия.
Вне зависимости от типа, в целях повышения ресурсоэффективности производства для каждого стратегического хозяйственного подразделения (бизнес-отрасли) целесообразно разрабатывать прогноз как абсолютных, так и структурных показателей ресурсоемкости товара.
Так, в качестве абсолютных показателей следует рассматривать:
- затраты на маркетинг (на единицу товара);
- затрат на НИОКР (на единицу товара);
- затраты на организационно-технологическую подготовку производства нового товара;
- затраты на производство товара;
- затраты на подготовку товара к функционированию;
- затраты на эксплуатацию и техническое обслуживание товара.
К структурным показателям относятся показатели, характеризующие долю укрупненного вида ресурса на каждой стадии жизненного цикла единицы товара или за его жизненный цикл:
- структура затрат по стадиям жизненного цикла продукции (проценты);
- сырье и материалы (в процентах от полных затрат на каждой стадии жизненного цикла товара);
- комплектующие покупные изделия или запасные части (в процентах от полных затрат);
- топливно-энергетические ресурсы (в натуральном выражении и в процентах от полных затрат);
- заработная плата промышленно-производственного персонала, приходящаяся на единицу товара (в процентах от полных затрат);
- амортизация основных производственных фондов в расчете на единицу товара на данной стадии (в процентах) [2, с. 311].
Учет факторов ресурсоемкости позволяет оценивать перспективы увеличения доходности выпускаемой продукции. Кроме того, в современных экономических условиях рост рыночной доли бизнес-отрасли невозможен без увеличения ее конкурентоспособности, что, в свою очередь, зависит от наличия факторов ресурсоэффективности.
Таким образом, в современных экономических условиях для формирования конкурентоспособности сельскохозяйственным предприятиям необходимо развивать кооперационные связи с целью повышения ресурсоэффективности выпускаемой продукции.
Литература:
1. Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. — М.: Критерион, 2010. — 102 с.
2. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: Дело, 2008. — 448 с.
3. Нечаев В. Н., Парамонов П. Ф. Организация производства и предпринимательской деятельности в АПК. — М.: КолоС, 2008. — 312 с.
4. Шарафанова Е. Е. Стратегическое управление организацией: эволюция или революция? // Инновации. — 2005. — № 7. — С. 106–108.
5. Белинская И. В. Влияние инженерно-технических и организационно-экономических факторов на затраты труда при производстве овощей открытого грунта для условий концерна «Детскосельский» // Известия Международной академии аграрного образования. — 2012. — Вып. 15 (2012). — Том 2. — C. 9–13.
6. Белинская И. В., Смирнов В. Т. Проектирование структуры парка транспортных средств (на примере концерна «Детскосельский») // Известия Санкт-Петербургского государственного аграрного университета. — 2011. — № 24. — C. 282–287.
