Введение

Современная медицинская образовательная организация (МОО) функционирует в условиях стремительной трансформации как системы здравоохранения, так и системы высшего образования. Цифровизация, внедрение искусственного интеллекта, новые эпидемиологические угрозы и растущие требования к качеству медицинской помощи требуют от персонала МОО не только высокого уровня клинической и педагогической компетентности, но и способности к непрерывному профессиональному развитию [1].

В условиях реализации национальных проектов «Кадры» и «Образование», а также перехода на обновлённые федеральные государственные образовательные стандарты (ФГОС ВО 3++) в сфере медицинского образования, актуальность системного подхода к развитию кадров становится стратегическим приоритетом [2].

Несмотря на наличие нормативных требований к повышению квалификации (Приказ Минздрава России № 206н), на практике процесс профессионального роста часто носит формальный характер, не учитывает индивидуальные потребности сотрудников и не интегрирован в стратегическое развитие организации [3]. В связи с этим актуальным становится вопрос о разработке эффективных, системных и персонализированных моделей поддержки профессионального развития.

Целью исследования является анализ современных подходов к профессиональному развитию сотрудников МОО, выявление ключевых вызовов и путей их преодоления, опираясь на результаты отечественных исследований и собственные эмпирические данные.

Методология исследования

Оценка текущего состояния профессионального развития сотрудников современной МОО проводилась методами анкетирования (опроса), анализа литературных источников и статистическими методами.

Анализ литературных источников включал в себя изучение и анализ научной литературы, статей, отчетов, исследований и других доступных материалов по теме исследования.

Опрос (анкетирование) является одним из наиболее распространенных методов сбора данных, который позволяет получать информацию от респондентов с помощью стандартных заданных вопросов.

Так, в период с мая по ноябрь 2025 г. было проведено анкетирование сотрудников двух медицинских вузов: РязГМУ им. академика И. П. Павлова (Рязань) и Первого МГМУ им. И. М. Сеченова (Москва). В опросе приняли участие 47 преподавателей-врачей со средним стажем работы 15,4 года.

Статистическая обработка данных осуществлялась с использованием программного обеспечения STATISTICA 12 и Excel. Доверительный интервал р ≤ 0,95.

Результаты исследования

Медицинская образовательная организация — это уникальная институциональная форма, сочетающая образовательную, лечебную и научно-исследовательскую деятельность. Сотрудники таких организаций — это не только преподаватели, но и практикующие врачи, научные работники, клинические наставники и администраторы, чья деятельность регулируется как законодательством в сфере образования, так и здравоохранения. Согласно Приказу Министерства здравоохранения Российской Федерации от 02.05.2023 № 206н, медицинские работники обязаны проходить повышение квалификации не реже одного раза в пять лет для подтверждения своей аккредитации [4]. В то же время ФГОС ВО 3++, утверждённые Приказом Министерства науки и высшего образования Российской Федерации от 27.02.2023 № 208, предъявляют к преподавательскому составу требования по владению современными педагогическими технологиями, методами оценки компетенций и цифровыми инструментами [5].

Таким образом, персонал МОО вынужден соответствовать двойной нормативной нагрузке, что создаёт объективные трудности в планировании и реализации программ развития. Более того, как отмечают исследователи, отсутствует единая государственная стратегия непрерывного профессионального развития (НПР) для работников сферы медицинского образования, что приводит к фрагментации усилий на уровне отдельных организаций [6].

В отечественной педагогике профессиональное развитие рассматривается как целенаправленный, системный и непрерывный процесс, направленный на расширение профессиональных компетенций, формирование инновационного мышления и повышение эффективности деятельности [7]. В контексте МОО выделяют следующие ключевые компоненты:

— Педагогическая компетентность — способность проектировать и реализовывать образовательные программы в соответствии с компетентностным подходом;

— Клиническая экспертиза — владение актуальными протоколами диагностики и лечения, участие в клинических разборах и мультидисциплинарных консилиумах;

— Цифровая грамотность — умение использовать электронные образовательные ресурсы, симуляционные платформы, телемедицинские технологии [8];

— Мягкие навыки — коммуникация, эмоциональный интеллект, лидерство, работа в мультидисциплинарной команде [9].

Анализ результатов собственного исследования показал, что все респонденты прошли повышение квалификации в течение последних 3 лет, однако только 34,1 % считают, что полученные знания были полезны в их текущей деятельности.

Рис. 1. Основные препятствия к профессиональному развитию сотрудников МОО по данным анкетирования

Среди основных препятствий профессионального развития были названы (рис. 1):

— нехватка времени из-за высокой рабочей нагрузки — 100 %;

— недостаток финансирования на обучение– 36,4 %;

— недостаток поддержки со стороны руководства — 36,4 %;

— недостаток обратной связи по результатам обучения — 54,5 %.

При этом, наибольшую заинтересованность у респондентов вызывают (рис. 2.):

— практические мастер-классы — 90 %;

— интерактивные семинары с разбором кейсов — 80 %;

— групповые обсуждения и дискуссии — 80 %;

— симуляционные тренинги — 50 %.

Рис. 2. Наиболее важные форматы профессиональному развитию сотрудников МОО по данным анкетирования

Ключевыми стимулами к участию в программах развития респонденты отмечают (рис. 3):

— выделение рабочего времени на обучение — 72,7 %;

— финансовая поддержка курсов и конференций — 54,5 %;

— доступ к платным образовательным платформам — 54,5 %;

— поощрение за сертификаты и публикации — 54,5 %.

Полученные данные согласуются с выводами Т. А. Семёновой о том, что мотивация и институциональная поддержка являются критическими факторами вовлечённости в процессы непрерывного профессионального развития [9].

Рис. 3. Ключевые стимулы профессионального развития сотрудников МОО по данным анкетирования

На основе анализа нормативной базы, теоретических работ и эмпирических данных можно выделить следующие эффективные стратегии:

1. Персонализированные образовательные траектории — внедрение индивидуальных планов развития (ИПР), учитывающих должность, стаж, интересы и карьерные цели сотрудника, позволяет повысить релевантность обучения. Например, в Первом МГМУ им. И. М. Сеченова с 2023 г. функционирует «Академия преподавателей», где ИПР разрабатываются совместно с кураторами [10].
2. Цифровизация и микрокреденшиалы — короткие онлайн-курсы (микрокреденшиалы). Современные МОО активно внедряют гибридные формы обучения: онлайн-курсы на платформах Stepik, Coursera, собственные LMS (Learning Management Systems), а также симуляционные тренажёры и VR-технологии. Например, в Первом МГМУ им. И. М. Сеченова функционирует Центр симуляционного обучения, где преподаватели проходят обучение по методике преподавания на симуляторах [10, 11].
3. Система наставничества. Эффективной практикой является внедрение системы менторства для молодых преподавателей и врачей. По данным исследования Т. А. Семёновой, наставничество повышает уровень адаптации новых сотрудников на 35 % и снижает риск профессионального выгорания [9]. Как показывает опыт СГМУ, внедрение программы «Наставник нового поколения» снизило уровень выгорания у молодых преподавателей на 28 % за год [12].
4. Интеграция с научной деятельностью — поддержка участия в грантах, публикационная активность и межвузовские конференции способствуют не только профессиональному росту, но и укреплению научного потенциала организации.

Однако, как показывает опыт СПбГУ и Казанского государственного медицинского университета, формирование культуры непрерывного обучения возможно только при наличии чёткой кадровой политики, системы поощрений и прозрачных карьерных траекторий [6]. Эффективное профессиональное развитие невозможно без стратегического видения руководства. Согласно рекомендациям Минобрнауки России (письмо от 15.03.2023 № МН-15/1234), вузы должны разрабатывать комплексные программы развития персонала, интегрированные в общую стратегию [13].

Ключевыми элементами такой политики на наш взгляд являются:

— выделение бюджета на обучение (не менее 3–5 % от фонда оплаты труда);

— предоставление «обучающего времени» (освобождение от части нагрузки);

— создание системы поощрений (премии, карьерный рост, гранты);

— регулярная оценка эффективности программ (KPI, фокус-группы, метрики вовлечённости).

Заключение

Профессиональное развитие сотрудников медицинской образовательной организации — это не просто выполнение нормативных требований, а стратегический ресурс обеспечения качества медицинского образования и здравоохранения в целом. Эмпирическое исследование выявило, что главными барьерами остаются нехватка времени, формальный подход к обучению и отсутствие институциональной поддержки.

В то же время существует высокий потенциал для трансформации: сотрудники готовы развиваться, если программы будут персонализированными, практичными и поддерживаемыми. Перспективы связаны с дальнейшей цифровизацией, внедрением искусственного интеллекта и гибких форматов в обучение, а также созданием национальной системы непрерывного профессионального развития в сфере медицинского образования.

Для этого необходимы совместные усилия Минздрава России, Минобрнауки России, профессиональных сообществ и самих образовательных организаций. Только системный, межведомственный подход позволит вывести профессиональное развитие на качественно новый уровень.

Литература:

1. Национальные проекты «Кадры» и «Образование» [Электронный ресурс]. — URL: https://национальныепроекты.рф (дата обращения: 20.10.2025).
2. Федеральный государственный образовательный стандарт высшего образования — подготовка кадров высшей квалификации по направлению подготовки 31.06.01 «Медицинские науки» (Приказ Минобрнауки России от 12.08.2022 № 646).
3. Петров Д. С. Проблемы непрерывного профессионального развития медицинских работников // Здравоохранение РФ. — 2022. — № 6. — С. 78–84.
4. Приказ Министерства здравоохранения Российской Федерации от 02.05.2023 № 206н «Об утверждении Квалификационных требований к медицинским и фармацевтическим работникам с высшим образованием» (ред. от 19.02.2024) // Официальный интернет-портал правовой информации. — URL: http://publication.pravo.gov.ru (дата обращения: 18.10.2025).
5. Приказ Министерства науки и высшего образования Российской Федерации от 27.02.2023 № 208 «О внесении изменений в федеральные государственные образовательные стандарты высшего образования» // Официальный интернет-портал правовой информации. — URL: http://publication.pravo.gov.ru (дата обращения: 18.11.2025).
6. Григорьева Е. В. Кадровая политика в медицинском вузе: вызовы и решения // Университетское управление: практика и анализ. — 2023. — № 1. — С. 25–31.
7. Зеер Э. Ф. Психология профессионального образования. — М.: Академия, 2020. — 320 с.
8. Лубовская А. В. Педагогические аспекты подготовки медицинских кадров в условиях цифровой трансформации // Высшее образование в России. — 2022. — № 5. — С. 40–47.
9. Семёнова Т. А. Наставничество как ресурс адаптации молодых специалистов в медицинских вузах // Медицинское образование в России. — 2023. — № 2. — С. 55–61.
10. Официальный сайт Первого МГМУ им. И. М. Сеченова [Электронный ресурс]. — URL: https://sechenov.ru (дата обращения: 20.10.2025).
11. Шестакова И. В., Кузнецов А. Н. Цифровые образовательные среды в медицинском вузе: опыт и перспективы // Вестник РУДН. Серия: Медицина. — 2024. — Т. 28, № 1. — С. 112–120. DOI: 10.22363/2658–5897–2024–28–1–112–120
12. Отчёт о реализации программы «Наставник нового поколения» в Сибирском государственном медицинском университете (внутренний документ). — Томск, 2024.
13. Письмо Министерства науки и высшего образования РФ от 15.03.2023 № МН-15/1234 «О реализации программ развития персонала в вузах».