При подборе и отборе сотрудников необходимо оценивать их компетенции согласно текущей модели, принятой в организации и соответствующей её стратегическим целям. В данной статье рассматриваются основные инструменты, которые позволяют оценить компетенции кандидата и уровень их владения на этапе отбора персонала: интервью по компетенциям с поведенческими примерами и деловая игра.
Ключевые слова: компетенция, модель компетенций, подбор персонала, рекрутинг, деловая игра, оценка компетенций, модель STAR.
В настоящее время процесс подбора персонала интегрирует новые инструменты. Повысить эффективность и точность отбора кандидатов позволяет компетентностный подход, который отличается от оценки знаний и навыков кандидатов тем, что оценивает их реальный рабочий опыт и паттерны поведения. Важно оценивать кандидатов согласно модели компетенции компании.
Модель компетенций во многом определяет успех стратегического развития организации, ведь она задает качества, навыки, паттерны поведения, которые должны демонстрировать сотрудники для достижения целей компании и её успеха на рынке.
Следовательно, необходимо уже при отборе кандидатов на вакантные позиции оценивать их компетенции согласно действующей в компании модели.
В первую очередь, это можно сделать с помощью интервью по компетенциям , которое представляет собой структурированный диалог для определения уровня развития определенных компетенций у кандидата путем изучения конкретных примеров из его предыдущего рабочего опыта. Такое интервью проводится для того, чтобы понять, обладает ли кандидат необходимыми для желаемой должности компетенциями, являются ли они его сильной стороной или областью для развития. Если критически важные компетенции развиты недостаточно, то, вероятно, этот кандидат не подходит для выполнения рабочих задач, предусмотренных должностью, или специфических условий работы.
Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения кандидата в определенных рабочих условиях. Термины «эффективное» и «неэффективное» означают уместное или неуместное поведение в данных рабочих условиях соответственно. Одно и тоже качество может быть как уместным, так и неуместным в зависимости от ситуации. Например, в период активного выхода компании на рынок, инициативность в сотрудниках может быть поощряема, в то время как в период стабильного развития, когда от сотрудников требуется в основном эффективное выполнение отработанных процессов, более уместной будет компетенция исполнительности.
При проведении интервью по компетенциям распространено использование модели STAR, которая помогает кандидату структурировать свой опыт и привести конкретный поведенческий пример. Модель имеет следующее содержание:
Ситуация ( S — Situation ): Опишите ситуацию, в которой вам нужно было что-то сделать. Необходимо описать конкретную ситуацию, которая произошла с вами в прошлом, а не свои обязанности в целом. Не забудьте включить в свое описание как можно больше деталей, чтобы собеседнику было предельно понятно, о чем идет речь. Это может быть рабочая ситуация или личный опыт, не связанный с работой.
Задача ( T — Task ): К какой цели вы стремились?
Действия ( A — Actions ): Подробно опишите действия, которые вы предприняли для того, чтобы достичь своей цели. Не забудьте, что в первую очередь вы говорите о себе. Какие конкретные этапы вы прошли и каков был ваш личный вклад в общее дело? Если речь идет о проекте, не рассказывайте о действиях других участников. Используйте местоимение «я«, а не «мы».
Результат ( R — Result ): Опишите результат ваших действий. Расскажите о своей ответственности и влиянии на ситуацию. Что произошло? Каков был результат? Чего вы добились? Чему вы научились?
Использование данной модели, нацеленной на идентификацию конкретных поведенческих примеров в профессиональном прошлом кандидата, позволяет получить подробную информацию для дальнейшей интерпретации. Для большей эффективности рекомендуется придерживаться заранее разработанной структуры интервью, фиксировать информацию от кандидата, стараться поощрять приведение им конкретных примеров вместо абстрактных оценочных категорий.
Подготовка структуры, вопросов для интервью по компетенциям начинается ещё на этапе составления профиля должности совместно с нанимающим менеджером. В случае, когда в компании уже действует модель компетенций, предлагается совместно определить ключевые компетенции на данной должности, степень их выраженности и конкретные проявления.
В рамках одного интервью с кандидатом следует оценивать не более трёх компетенций, поэтому необходимо выбрать наиболее приоритетные из модели компетенций. Важно отличать действительно ключевые компетенции, без которых невозможно обойтись на конкретной должности, от тех, которые кандидату «тоже хорошо бы иметь». Критерий простой: без ключевых компетенций человек не справится с основными задачами и результата от его работы не будет. На исследование одной компетенции во время интервью требуется минимум 15–20 минут беседы, то есть при оценке трёх компетенций собеседование может занять от 45 до 60 минут.
Далее, после выбора трёх ключевых компетенций, необходимо определить индикаторы, на которые можно ориентироваться во время интервью для оценки кандидата. Исходя из них, необходимо подготовить вопросы для оценки выбранных компетенций и индикаторов их проявления, собрать как можно более полную информацию для возможности прогноза будущего поведения кандидата в рабочей среде.
Возвращаясь к модели STAR, сначала можно попросить кандидата вспомнить конкретную рабочую ситуацию из его профессионального опыта. Это должен быть открытый вопрос, предполагающий развёрнутый ответ.
Например, оценка компетенции Открытость к изменениям имеет следующие индикаторы:
– Нейтральное или положительное отношение к новым методам работы или информации;
– Готовность гибко изменить стиль работы, поведения, чтобы адаптировать его с учётом изменений;
– Готовность к саморазвитию, усилению своих навыков в соответствии с нововведениями.
Исходя из индикаторов компетенции, можно предложить кандидату вспомнить ситуацию из профессионального опыта, где он столкнулся с нововведениями и изменениями в рабочем процессе. Важно сразу уточнить, когда случилось описываемое событие, кто ещё был вовлечён в процесс, какова была роль кандидата, в чём заключалась суть этой ситуации. Важен контекст. Необходимо попросить описать ситуацию как можно более подробно, и далее пройти по списку индикаторов. Примерный список возможных вопросов:
Какие изменения и сложности возникли у кандидата в этой ситуации? Как он воспринял нововведения? В чём заключалась его задача? Каким способом он её выполнил и преодолел трудности? Что изменилось в его рабочем поведении, способе работы? Развития каких навыков потребовали изменения в компании, и как кандидат их развивал?
При проведении интервью по компетенциям следует соблюдать несколько правил. Во-первых, рассматриваемые ситуации должны быть взяты из профессиональной практики кандидата, а не из его личной жизни. Интервью по компетенциям оценивает не личность соискателя, а его действия на рабочем месте. Человек может вести себя по-разному в личной и профессиональной жизни.
Во-вторых, случай должен быть свежим: не старше полугода, максимум — года до момента интервью. Компетенции подвержены изменениям, как положительным, так и негативным. Считается, что для развития компетенции требуется от полугода до года, без практики она может утрачиваться. Поэтому ситуация, произошедшая 2–3 года назад, может не быть показательной: компетенция могла либо развиться, либо ослабнуть с тех пор.
Ещё одно правило — при оценке поведенческих примеров необходимо обращать внимание на личный вклад кандидата в процесс. Если он использует местоимения во множественном числе («мы сделали», «мы разработали» и т. д.), необходимо уточнить, какой конкретно вклад в данную ситуацию был у кандидата.
Целью интервью по компетенциям является оценка не только результата, достигнутого кандидатом в описанной ситуации, но и его поведения. Таким образом, кейс из рабочей практики кандидата не обязательно должен быть успешным — его может представлять и отрицательный опыт. Более важным является рефлексия кандидата о полученном результате и его действиях. Кроме того, описание случая с отрицательным исходом может показать отношение кандидата к неудачам, что также важно для оценки. Чтобы кандидат меньше переживал, вспоминая о неудаче, рекрутер должен подчеркнуть, что вопрос фокусируется на поведении и рефлексии кандидата, а не на его успехах и неудачах.
Итоги интервью подводятся после его проведения. Необходимо сопоставить индикаторы компетенции со словами кандидата, чтобы определить, являются они плюсом или минусом для конкретной компетенции. На основании этого соотношения можно сделать вывод о степени развития компетенции у кандидата. Если положительных проявлений компетенции больше, чем отрицательных, то данная компетенция хорошо развита. Если отрицательных проявлений больше, то компетенция слабо развита. Если соотношение приблизительно равное, то компетенция средне развита — она нуждается в улучшении.
Таким образом, можно сделать вывод, что на этапе отбора и оценки кандидатов необходимо использовать метод интервью по компетенциям, чтобы оценить степень их развития и соответствие кандидата утверждённой модели компетенций.
Помимо интервью по компетенциям, существуют другие способы оценки компетенций кандидатов. Например, решение кейса, смоделированного работодателем, или участие в деловой игре при отборе.
Решение кейса отличается от метода интервью по компетенциям (и, в частности, модели STAR) тем, что кандидату предлагается не ретроспективный анализ собственного опыта, а решение в реальном времени задачи, приближенной к обязанностям на данной должности. Кейс может быть направлен как на оценку профессиональных навыков (hard skills), так и гибких навыков (soft skills). При этом появляется возможность оценить также поведенческие паттерны, показывающие, насколько кандидат может соответствовать корпоративной культуре.
Например, в ходе собеседования с кандидатом на должность главного инженера проекта (ГИП) руководитель может подготовить практическое задание — реальный кейс проекта, и попросить оценить его реализуемость в заложенные сроки, отметить ошибки в планировании, предположить источники ресурсов для исполнения и т. д. В свою очередь, рекрутер может предложить кандидату решить кейс для оценки, например, компетенции Командное взаимодействие. Описать смоделированную ситуацию, когда ГИПу необходимо распределить задачи в команде при получении нового проекта, или решить определённый конфликт в команде.
Участие в деловой игре является более ресурсозатратным и трудоёмким способом оценки как для работодателя, так и для кандидата. Как правило, имеет смысл применять такой метод для отбора на вакансию, где высока цена ошибки — топ-менеджмент, руководители ключевых направлений или высококвалифицированные специалисты. Наиболее предпочтительный вариант — провести в формате деловой игры групповое интервью, когда на вакансию претендует более одного кандидата, чтобы оценить их профессиональные навыки и поведенческие паттерны в ситуациях, приближенных к реальным. Кандидатам предлагается выбрать роль в игре, подготовиться и показать свои навыки в решении реальных задач. Например, это могут быть смоделированные переговоры с заказчиком или поставщиком, сессия холодных продаж, разговор с конфликтным подчинённым и т. д.
При этом при выборе сценария деловой игры необходимо ориентироваться на 2–3 основных компетенции, изначально выделенных при составлении профиля должности, и на проявление их индикаторов.
Таким образом, при подборе персонала необходимо согласно профилю должности выбрать до трёх основных компетенций, и для их оценки у кандидата использовать такие методы, как интервью по компетенциям, решение кейсов или деловая игра.
