В современном обществе проекты становятся все более сложными, динамичными и неопределенными. Для успешного управления такими проектами требуются гибкие и адаптивные методики, которые позволяют быстро реагировать на изменения и доставлять ценность заказчику. Одной из таких методик является Scrum.
Scrum — это фреймворк для разработки, поставки и поддержки сложных продуктов. Scrum не является полным методом управления проектами, а предоставляет минимальный набор правил и рекомендаций, которые нужно адаптировать под конкретный контекст и потребности. Scrum основан на эмпирическом подходе к управлению проектами, который признает, что в сложных ситуациях невозможно полностью спланировать и предсказать все возможные сценарии. Вместо этого Scrum использует итеративный и инкрементальный процесс, который позволяет постоянно получать обратную связь от заказчика и улучшать продукт.
Scrum был разработан в начале 1990-х годов как альтернатива традиционным методикам управления проектами, таким как водопад или спираль. Эти методики основывались на предписательном подходе, который предполагал, что все требования, риски и задачи можно определить заранее и последовательно выполнить в соответствии с заранее утвержденным планом. Однако такой подход часто приводил к проблемам с качеством, сроками и бюджетом проектов, а также к низкому уровню удовлетворенности заказчиков и команд. Scrum предложил новый способ работы, который был более гибким, адаптивным и ориентированным на ценность.
Scrum основывается на четырех основных принципах: люди, продукт, сотрудничество и адаптация. Эти принципы выражаются в пяти ценностях Scrum: смелость, фокус, открытость, уважение и обязательство. Эти ценности определяют культуру и менталитет Scrum-команды, которая стремится к непрерывному обучению, улучшению и достижению результатов.
Scrum имеет ряд преимуществ по сравнению с другими методиками управления проектами. Среди них можно выделить следующие:
— Более высокая степень удовлетворенности заказчика за счет регулярной поставки ценных инкрементов продукта и возможности вносить изменения в требования по ходу проекта.
— Более высокая продуктивность и качество работы за счет меньшего объема документации, бюрократии и рутинных задач, а также за счет применения лучших практик разработки, таких как тестирование, рефакторинг и интеграция.
— Более высокая мотивация и вовлеченность команды за счет самоорганизации, самоуправления и саморазвития, а также за счет поощрения творчества, инициативы и ответственности.
— Более высокая способность к адаптации к изменяющимся условиям рынка, технологий и потребностей заказчика за счет коротких циклов разработки, постоянной обратной связи и инспекции, и адаптации процесса.
Однако Scrum также имеет некоторые недостатки или сложности, которые нужно учитывать при его применении. Среди них можно назвать:
— Необходимость высокого уровня зрелости, дисциплины и профессионализма команды, которая должна быть способна самостоятельно планировать, выполнять и контролировать свою работу, а также решать конфликты и проблемы.
— Необходимость высокого уровня доверия, поддержки и взаимодействия между командой, заказчиком и другими заинтересованными сторонами, которые должны быть вовлечены в процесс разработки продукта и обеспечивать четкую коммуникацию и обратную связь.
— Необходимость адаптации Scrum к специфике проекта, организации и окружения, что может потребовать дополнительных правил, ролей, артефактов или событий, которые не предусмотрены стандартным фреймворком Scrum.
— Необходимость соблюдения баланса между гибкостью и стабильностью процесса, чтобы избежать хаоса или жесткости в управлении проектом.
Так, Scrum является одной из самых популярных и эффективных методик управления проектами в современном мире. Однако для успешного применения Scrum необходимо понимать его сущность, принципы и ценности, а также уметь адаптировать его под конкретную ситуацию и потребности.
Scrum-команда состоит из трех основных ролей: Продуктовый владелец (Product Owner), Скрам-мастер (Scrum Master) и Разработчики (Developers). Каждая роль имеет свои обязанности и ответственности, которые направлены на достижение общей цели — создание и поставка ценного продукта.
Продуктовый владелец — это лицо, которое представляет интересы заказчика и других заинтересованных сторон. Он определяет видение и цель продукта, формулирует требования к нему и приоритизирует их в виде бэклога продукта (Product Backlog). Он также контролирует бюджет и сроки проекта, а также принимает решения о том, что и когда поставлять, и наконец, регулярно общается с командой и дает им обратную связь о качестве и ценности продукта.
Скрам-мастер — это лицо, которое обеспечивает соблюдение принципов и правил Scrum в команде. Он помогает команде самоорганизоваться, самоуправляться и саморазвиваться. Он также устраняет препятствия, которые мешают команде работать эффективно. Он координирует взаимодействие между командой, продуктовым владельцем и другими стейкхолдерами. Он проводит события Scrum (Scrum Events), такие как планирование спринта (Sprint Planning), ежедневные скрам-собрания (Daily Scrum), обзор спринта (Sprint Review) и ретроспектива спринта (Sprint Retrospective).
Разработчики — лица, которые непосредственно создают продукт. Они анализируют, проектируют, кодируют, тестируют, интегрируют и поддерживают продукт. Они также участвуют в планировании, оценке, контроле и анализе своей работы, работают как единая команда без подразделения на роли или специализации, а также несут коллективную ответственность за качество и ценность продукта.
Сам процесс состоит из серии спринтов (Sprints), которые являются фиксированными временными интервалами, в течение которых команда создает инкремент продукта (Product Increment), который является готовым к поставке подмножеством функциональности продукта. Спринты обычно длительностью от одной до четырех недель. Каждый спринт имеет четкую цель, область работы и результат.
Scrum-процесс использует три основных артефакта: бэклог продукта, бэклог спринта (Sprint Backlog) и инкремент продукта. Артефакты представляют собой упорядоченные списки элементов, которые описывают требования, задачи и результаты работы команды. Артефакты являются живыми документами, которые постоянно изменяются и уточняются в соответствии с обратной связью и приоритетами.
Бэклог продукта —артефакт, который содержит все известные и желаемые функции продукта, а также другие аспекты, такие как дефекты, улучшения, риски. Бэклог продукта является исключительной областью ответственности продуктового владельца, который определяет, что входит в бэклог продукта, и приоритизирует его элементы в соответствии с ценностью для заказчика. Элементы бэклога продукта называются пользовательскими историями (User Stories), которые представляют собой краткие описания функциональности продукта с точки зрения конечного пользователя. Пользовательские истории имеют формат: “Как <роль>, я хочу <что-то>, чтобы <цель>”. Например: “Как студент, я хочу видеть свои оценки онлайн, чтобы отслеживать свой прогресс”.
Бэклог спринта — артефакт, который содержит все элементы бэклога продукта, которые команда выбрала для выполнения в текущем спринте. Бэклог спринта является общей областью ответственности команды, которая определяет, как она будет реализовывать элементы бэклога продукта. Элементы бэклога спринта называются задачами (Tasks), которые представляют собой конкретные действия или шаги, необходимые для создания инкремента продукта. Задачи имеют оценку трудозатрат в часах или днях, а также статус выполнения: не начато (To Do), в работе (In Progress) или завершено (Done).
Инкремент продукта — артефакт, который представляет собой готовый к поставке результат работы команды за спринт. Инкремент продукта должен соответствовать определению готовности (Definition of Done), которое является набором критериев качества, которые должны быть выполнены для каждого элемента бэклога продукта. Инкремент продукта должен быть интегрирован с предыдущими инкрементами продукта и обладать всеми необходимыми свойствами для поставки заказчику.
Scrum-процесс использует четыре основных события: планирование спринта, ежедневные скрам-собрания, обзор спринта и ретроспектива спринта. События являются формальными моментами взаимодействия и синхронизации между участниками Scrum-процесса. Они имеют фиксированную длительность и цель, а также определенных участников и повестку дня.
Планирование спринта — это событие, которое происходит в начале каждого спринта и длится не более четырех часов. Участниками планирования спринта являются продуктовый владелец, скрам-мастер и разработчики. Целью планирования спринта является определение цели спринта (Sprint Goal), которая описывает, что команда хочет достичь за спринт, и выбор элементов бэклога продукта, которые будут выполнены для достижения цели спринта. Повестка дня планирования спринта состоит из двух частей: что и как.
В части «Что» продуктовый владелец представляет и обсуждает с командой элементы бэклога продукта, которые он считает наиболее приоритетными и ценными для заказчика. Команда задает вопросы по элементам бэклога продукта, оценивает их сложность и риски, а также согласовывает с продуктовым владельцем объем работы, который она может выполнить за спринт.
В части «как» команда разбивает выбранные элементы бэклога продукта на задачи, оценивает трудозатраты по каждой задаче и формирует бэклог спринта. Команда также обсуждает, как она будет работать над задачами, какие инструменты и технологии она будет использовать, какие зависимости и препятствия она может столкнуться.
Ежедневные скрам-собрания — это событие, которое происходит каждый рабочий день в течение спринта и длится не более 15 минут. Участниками ежедневных скрам-собраний являются скрам-мастер и разработчики. Целью ежедневных скрам-собраний является координация работы команды, обмен информацией о прогрессе и проблемах, а также планирование дальнейших действий. Повестка дня ежедневных скрам-собраний состоит из трех вопросов, на которые каждый разработчик должен ответить: что я сделал вчера? Что я буду делать сегодня? и Какие препятствия я имею? Скрам-мастер модерирует ежедневные скрам-собрания, следит за временем и помогает разработчикам решать препятствия или направляет их к соответствующим лицам.
Обзор спринта —событие, происходящее в конце каждого спринта и длящееся не более двух часов. Участниками обзора спринта являются продуктовый владелец, скрам-мастер, разработчики, заинтересованные стороны, такие как заказчики, пользователи, спонсоры, менеджеры. Целью обзора спринта является демонстрация и оценка инкремента продукта, полученного за спринт, а также обновление бэклога продукта в соответствии с обратной связью и изменениями приоритетов.
Повестка дня обзора спринта состоит из: демонстрации, обратной связи и адаптации. В пункте «Демонстрация» команда показывает работающий инкремент продукта, который соответствует определению готовности, и объясняет, какие элементы бэклога продукта были выполнены и какие нет. В пункте «Обратная связь» продуктовый владелец. стейкхолдеры выражают свое мнение о ценности и качестве инкремента продукта, а также предлагают улучшения или новые требования. В пункте «Адаптация» продуктовый владелец пересматривает и приоритизирует бэклог продукта, учитывая полученную обратную связь и текущую ситуацию на рынке.
Ретроспектива спринта —событие, которое происходит после обзора спринта и длится не более одного часа. Участниками ретроспективы спринта являются скрам-мастер и разработчики. Целью ретроспективы спринта является анализ работы команды за спринт, выявление сильных и слабых сторон, а также определение действий по улучшению процесса. Повестка дня ретроспективы спринта состоит из трех фаз: разминки, инспекции и адаптации. В фазе «Разминка» команда делится своими эмоциями и впечатлениями от спринта, используя различные техники, например метафоры или смайлики. В фазе «Инспекция» команда анализирует свою работу по четырем аспектам: люди, процесс, продукт и окружение. Команда использует различные техники, такие как SWOT-анализ, Звезда, Плюсы-Минусы-Интересное. В фазе «Адаптация», команда определяет конкретные действия по улучшению своей работы в следующем спринте, используя различные техники целеполагания, например, SMART, Приоретизация, Доска ответственности.
Литература:
- Scrum для чайников / Пер. с англ. — М.: Эксмо, 2017. — 320 с.
- Scrum и канбан: увеличиваем эффективность разработки / Пер. с англ. — М.: ДМК Пресс, 2019. — 240 с
- Scrum: Революционный метод управления проектами / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2018. — 256 с.
- Книберг Х., Скирин А. Scrum и XP: заметки с передовой / Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2017. — 184 с.
- Свирин С. А. Scrum. Проектное управление в современных условиях: учебное пособие. — М.: Издательство Юрайт, 2020. — 192 с.
- Швабер К., Сазерленд Дж. Руководство по Scrum: Правила игры / Пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 96 с.
