Формы и методы мотивации работников постоянно изменяются и усовершенствуются в зависимости от совокупности внешних и внутренних факторов. Весомым направлением является слаженная командная работа, которая создает соответствующий микроклимат в коллективе и позволяет избежать дисфункциональных конфликтов. Работа в команде стимулирует каждого работника к достижению как личных, так и общеорганизационных целей. Поэтому проблема усовершенствования мотивации в процессе командного взаимодействия в социально-ориентированном управлении актуальна.
Ключевые слова: мотивация, социально-ориентированное управление, конфликт, командное взаимодействие, дисфункциональные конфликты, мотивационные процессы.
Forms and methods of employee motivation are constantly changing and improving depending on the totality of external and internal factors. A significant direction is well-coordinated teamwork, which creates an appropriate microclimate in the team and avoids dysfunctional conflicts. Teamwork encourages each employee to achieve both personal and corporate goals. Therefore, the problem of improving motivation in the process of team interaction in socially-oriented management is relevant.
Keywords: motivation, socially-oriented management, conflict, team interaction, dysfunctional conflicts, motivational processes.
Мотивация является движущей силой существования и развития организации. Ученые определяют мотивацию как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые в сочетании побуждают работников к определенной деятельности, помогают определить его поведение, выделить необходимые формы этой деятельности [3, с. 3].
То есть мотивация является определяющим фактором результативности деятельности как отдельных работников, так и коллектива в целом. Такая деятельность имеет определенную необходимую направленность, которая должна ориентироваться на достижение как личных целей каждого работника, как члена команды, так и организационных целей [4, с. 21].
Мотивация может быть как материальной, так и нематериальной. В современных условиях повышается значение именно нематериальной мотивации, потому что она является важной составляющей социально- ориентированного управления современной организацией. Такое управление является важной предпосылкой для удовлетворения потребностей работников, все больше внимания уделяющих именно социализации организации. Ученые выделяют следующие составляющие такого управления.
Во-первых, это развитие каждого работника как личности, которое в значительной степени зависит от состояния микросоциальной среды. Это среда, которая окружает работника как члена команды и формирует его образ жизни. К нему относятся все члены команды трудового коллектива, выработанные в нем нормы, традиции, образцы поведения, которые важны для функционирования группы.
Во-вторых, это социальная установка работника организации на трудовую дисциплину и уровень его дисциплинированности.
В-третьих, это достаточный уровень мотивации, которая помогает работнику и всей команде одновременно в достижении личностных целей и целей предприятия благодаря удовлетворению потребностей обеих сторон.
То есть механизм мотивации работников современного предприятия должен базироваться на основных положениях социально-ориентированного менеджмента. К его главным принципам относятся следующие: строгая гуманистическая ориентация; корпоративное сообщество; толерантность; сотрудничество; высокая открытость; свобода; динамизм; ответственность.
К этому следует добавить, что социально-ориентированный менеджмент основывается на социальных технологиях, которые предназначены для принятия соответствующих управленческих решений социального характера, повышения уровня эффективности организационного проектирования, подбора, обучения кадров и развития персонала (формирование эффективной мотивационной политики), снятия социального напряжения в коллектив [1, с. 51–57].
В целях внедрения основных положений социально-ориентированного менеджмента в повседневную деятельность организаций целесообразно создание команд, позволяющих оперативно реагировать на постоянно возникающие рыночные изменения в среде функционирования.
Команда является одной из движущих сил, которая создается в организации для выполнения конкретной задачи или реализации конкретного проекта. Такое совместное сотрудничество и аккумулирование опыта людей позволяет быстрее и качественнее добиваться поставленных общих целей.
Некоторые ученые определяют команду как группу креативных людей, которые сплочены вокруг одного лидера и выполняют общее дело с удовольствием, пытаются соединять личную и общую цель, плодотворно и сознательно взаимодействуют друг с другом, что в итоге приводит к продуктивному результату их дела — выработке качественно нового товара или услуги [2, с. 13].
Далее рассмотрим главные принципы, которые целесообразно употреблять при разработке и формировании команды:
— небольшое количество членов команды, желательно от 2 до 20 человек, которое считается оптимальным для эффективного управленческого процесса;
— повышенная сложность поставленной задачи. То есть, перед командой ставят такой тип задач, который обычные группы исполнителей не смогут реализовать. Созданные команды аккумулируют опыт отдельных членов и могут добиться нужных результатов;
— тщательный подбор участников, обладающих взаимодополняющими знаниями, умениями и навыками. При этом следует учитывать психологическую совместимость членов команды, их умение работать вместе, прислушиваться и учитывать пожелания и мнения других участников, быть способными на компромиссы и т. д. Кроме того, члены команды должны быть профессионалами, готовыми к различным вызовам, уметь ставить актуальную цель и разрабатывать стратегию ее достижения. Опираясь на вышеупомянутые знания, умения и навыки, участники команды должны выполнить поставленные задачи как можно лучше и в кратчайшие сроки;
— доверие и сотрудничество в коллективе команды. То есть, это тесное сотрудничество и взаимоподдержка при решении поставленных задач и честные, открытые обсуждения возникающих проблем;
— общая ответственность за результат. Команда создается для достижения общей цели, поэтому и результат оценивается только после того, как каждый выполнит свой участок работы и сформулируется общий вывод. После получения итогового результата задача считается выполненной всей командой.
— совместная разработка общей стратегии достижения целей. Этот принцип опирается на понимание командой результатов, ожидающих ее создания. Для этого члены команды должны самостоятельно предложить стратегию, позволяющую достичь намеченных результатов; обсудить какие виды работ целесообразно осуществить для достижения цели, как их лучше распределить между отдельными исполнителями. Также следует учесть важность установления временных границ и предложить ту или иную форму представления полученных результатов. При этом важен поиск компромиссов для успешного выполнения задания.
— отсутствие разных видов противостояний руководителя и рядовых членов команды. Следует учитывать то обстоятельство, что руководитель и члены команды являются партнерами, которые должны плодотворно сотрудничать. При этом руководитель является помощником, организатором и регулятором действий рядовых членов команды.
— индивидуальное «лицо» команды. Доказано, что команда с течением времени может иметь определенные элементы персонализации. Они могут включать общие черты поведения ее членов, стиль одежды, характерные шутки или фразы, общие воспоминания; поиск компромиссов при разрешении конфликтов.
На этом принципе остановимся подробнее, потому что он напрямую связан с темой нашего исследования. Следует отметить, что конфликт является одной из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия. Развитие и наращивание потенциала организации напрямую связаны с возникновением конфликтных ситуаций, возникающих при этом. Вместе с тем конструктивные конфликты являются движущим фактором развития организации.
Во многих случаях, руководство применяет тактику избегания конфликтных ситуаций в коллективе любым образом, поскольку в сознании большинства работников конфликт приводит к ухудшению взаимоотношений, потере взаимопонимания и доверия, снижению работоспособности и т. д. Поэтому задачей руководства можно считать сосредоточение на предотвращение на профессиональном управлении деструктивными конфликтами.
Мастерство управления конфликтом основано на глубоких знаниях руководителем природы, признаков, технологии и особенностей соответствующего инструментария.
Конструктивное управление конфликтами начинается с их предсказания.
Грамотный руководитель должен постоянно работать над выявлением и устранением причин, приводящих к организационным конфликтам. Попытки избежать решения проблем приводит лишь к их углублению и ухудшению социально-психологического климата в коллективе, что может привести к снижению производительности труда и кадровых потерь.
Существует множество эффективных методов управления конфликтами. Учитывая предмет нашего исследования, мы считаем целесообразным использование структурных методов, включающих меры по профилактике и устранению организационных конфликтов, которые могут возникать из-за неравномерного распределения полномочий, недостаточного уровня организации труда и, главное, из-за недостаточной системы мотивации. В рамках вышеперечисленного, можно использовать разные формы управления конфликтами внутри команды, в том числе правильно организованная система поощрений.
При этом необходимо отметить, что процесс мотивации работы команды имеет определенные особенности, в частности, он предусматривает сочетание двух составляющих, то есть побуждение собственных работников к таким действиям, которые должны совмещать попытки достичь как общих целей организации, так и личных. Важно здесь применение таких стимулов, которые являются действенными и действительно важными как вознаграждение каждого работника в результате выполнения обозначенных задач и содействие достижению определенных целей.
Таким образом, при сочетании вышеупомянутого можно сформировать действенную систему стимулирования персонала предприятия.
Еще одной особенностью мотивации в процессе командного взаимодействия является создание благоприятной психологической атмосферы. Это опирается на то, что современные работники кроме материальной составляющей мотивации все больше внимания уделяют психологической. Каждый конкретный работник является личностью и имеет определенную индивидуальную систему ценностей.
То есть грамотный, рыночно-ориентированный руководитель, понимающий важность нематериальной составляющей, будет пытаться создать такую социально-психологическую атмосферу, которая будет способствовать сплочению членов команды, повысит их степень лояльности к организации. Лояльность работников является важным фактором существования и конкурентоспособности современной организации.
Это связано с тем, что положительно настроенный, лояльный работник является единомышленником, чувствующим гордость за успехи своей организации, ощущающей свою важность, пытается качественно выполнить порученный участок работы.
Еще одной особенностью применения принципов мотивации при командном взаимодействии является диагностика уровня удовлетворенности мотивационных потребностей. Это необходимо для того, чтобы дифференцировать особенности индивидуальных мотивационных потребностей каждого и находить конкретные, адаптированные под определенного работника пути для улучшения мотивационного потенциала. Анализируя эти пути, подробно рассмотрев уровень достижения мотивационных потребностей каждого члена команды, менеджер имеет возможность исследовать и оценить мотивационный потенциал членов своей команды, являющийся основой для выявления мотивационного потенциала всей команды и степени реализации мотивационных потребностей.
Благодаря выявленному мотивационному потенциалу руководство должно разработать и применить механизм его последовательного повышения, учитывая тенденции развития мотивационной направленности исполнителей.
Таким образом, исследуя особенности мотивации персонала в процессе командной работы, в частности путем управления конфликтами, мы можем сделать выводы, что командная работа является важной составляющей управленческого процесса, позволяющей улучшить и исправить существующие отклонения от желаемого состояния в системе мотивации работников организации.
Можно утверждать, что цели и последствия тимбилдинга являются предпосылками предупреждения конфликтов в организации, так и методом управления ими. Расширение конфликтологической грамотности предполагает ее наличие у руководителей всех уровней организации и формирования ее в других категориях персонала. Что касается руководителей, то они должны обладать знаниями и перманентно расширять их относительно предупреждения, идентификации, стратегического и тактического управления конфликтами. При этом они должны обладать способностью к эффективной рефлексии конфликта, уметь институализировать его (определять место и формат разрешения конфликта), легитимизировать конфликт (определить нормы поведения в организации, правила взаимодействия в конфликте, порядок и частоту коммуникаций).
Важным итогом является возможность менеджера своевременно и эффективно реагировать на некоторые отклонения, возникающие в процессе командной работы. Предотвратить негативные последствия помогут рассмотренные нами составляющие, такие как использование современных прогрессивных методов мотивации, содействие сформированности достаточной степени лояльности сотрудников к предприятиям и организациям. Это в итоге позволит использовать действенный механизм, который увеличит существующий мотивационный потенциал всех сотрудников.
Литература:
- Корокошко Ю. В. Социальные технологии менеджмента в поддержании конкурентоспособности бизнеса / Ю. В. Корокошко // Контентус. — 2020. — № 4. — С. 51–57.
- Салыгин В. И. Креативный менеджмент. — Москва: Дашков и К. 2021. — 214 с.
- Старых С. А. Управление мотивацией персонала инновационных организаций: диссертация... кандидата экономических наук: 08.00.05 / Старых Светлана Алексеевна; [Место защиты: ФГБОУ ВО «Юго-Западный государственный университет»]. — Курск, 2019. — 171 с.
- Токарева Ю. А. Мотивация трудовой деятельности персонала: комплексный подход: монография / Ю. А. Токарева, Н. М. Глухенькая,
- А. Г. Токарев; Министерство науки и высшего образования РФ, Уральский федеральный университет им. первого Президента России Б. Н. Ельцына, Министерство просвещения РФ, Шадринский государственный педагогический университет. — Шадринск: ШГПУ, 2021. — 215 с.
