Подходы к разработке стратегии НКО: российский и зарубежный опыт



Данная статья посвящена изучению особенностей формирования стратегии некоммерческих организаций. Для лучшего освещения темы автор проводит анализ как российского, так и зарубежного опыта. Положительные зарубежные практики помогут внедрить инструменты при разработке современных стратегий развития некоммерческих организаций в России в текущих условиях существования.

Ключевые слова: стратегии некоммерческих организаций, российский опыт, зарубежный опыт, лучшие практики стратегического развития, стратегия развития

This article is devoted to the study of the features of the formation of the strategy of non-profit organizations. For better coverage of the topic, the author analyzes both Russian and foreign experience. Positive foreign practices will help introduce tools in the development of modern strategies for the development of non-profit organizations in Russia in the current conditions of existence.

Keywords: strategies of non-profit organizations, Russian experience, foreign experience, best practices of strategic development, development strategy

За последние 20 лет заметно, что численность некоммерческих организаций в нашей стране очень выросла. Однако, на сегодняшний день уровень информированности людей о некоммерческих организациях и их деятельности находится на достаточно невысоком уровне. Особенно этот факт можно проследить у молодого поколения. Поэтому формирование такой стратегии развития, которая бы помогла в увеличении узнаваемости некоммерческих организаций в России можно назвать важной и актуальной темой.

Таким образом, целью данной статьи является исследование подходов к разработке стратегии НКО на основе российского и зарубежного опыта.

В разработке программ стратегического развития НКО могут участвовать специалисты органов управления, руководители организаций культуры, общественные и научные коллективы с учетом требований законодательства Российской Федерации [1].

Стратегия развития НКО включает в себя общность принципов и норм, которым следует государство в своей деятельности по сохранению, развитию и распространению культуры, а также сама деятельность государства в области культуры.

Типовая структура стратегии развития НКО включает в себя следующие элементы:

1) анализ ситуации и характеристика существующих проблем;

2) стратегическую цель программы, разработка «древа» целей и задач, направленных на решение выявленных проблем;

3) система мероприятий (характеристика, сроки и порядок реализации), расчет затрат, необходимых для их осуществления;

4) ресурсное обеспечение (финансовое, организационное, кадровое, материально-техническое и технологическое);

5) способы реализации стратегии;

6) контроль за ходом реализации программы;

7) оценка ожидаемой эффективности и социально-экономических последствий от реализации программы [1].

Таким образом, стратегия развития НКО является очень примечательной не только для сотрудника органа управления, но и для руководителя учреждения НКО, так как сама структура программы позволяет увидеть и получить всю информацию происходящего в регионе, стране, муниципальном образовании, а также можно оценить роль и место определенного типа учреждения в стратегической карте развития.

При исполнении стратегии развития НКО должны быть достигнуты следующие цели:

— реализация стратегической роли культуры как духовно-нравственного основания для формирования гармонично развитой личности;

— укрепления единства российского общества и гражданской идентичности, а также комплексное развитие туризма для приобщения граждан Российской Федерации к культурному и природному наследию с учетом обеспечения экономического и социокультурного прогресса в регионах Российской Федерации [2].

В сфере дополнительного образования детей, ориентированного на сообщество, и равноправное развитие, заинтересованные педагоги и местные учреждения НКО помогают определять участие и сотрудничество сообщества. Инвестиции государственного сектора в сочетании с образованием, искусством и культурными активами могут поддержать рост здоровых сообществ и построить процветающую инклюзивную экономику. Рассмотрим опыт США, где федеральная политика, политика региона и местная политика, направленная на поддержку взаимосвязанного роста образования и справедливого развития через социально-ориентированные НКО, может быть продвинута шестью основными способами:

1. Нанести на карту образовательные ценности городов, поселков, уделяя особое внимание образовательным ресурсам сообществ с низким доходом.
2. Оценить экономические условия, включая текущие инвестиции в общественные работы, образование, используя данные с разбивкой по этнической принадлежности и району проживания.
3. Выявить барьеры к ресурсам для сообществ с низкими доходами и реструктуризация процессов порождать доступ.
4. Работать с молодежью и носителями культуры для вовлечения сообщества и информирования о процессах, основанных на равенстве, для развития сообщества.
5. Расширять инвестиции в образование, ориентированное на равенство, через государственные учреждения через образовательные планы, ориентированные на сообщества, бюджетные ассигнования и целевые ассигнования на неблагополучные сообщества и образовательные учреждения, обслуживающие сообщества с низким доходом.
6. Убедиться, что руководство и укомплектование персоналом являются представителями населения, обслуживаемого агентством [3].

Таким образом, стратегия развития социально ориентированных НКО в сфере образования в США направлена на нужды общества, включая неблагополучные категории общества в стране.

Основанием управления дополнительного образования в ЕС являются общие функции управления. Однако важно отметить, что у управления дополнительного образования имеется своя специфика, которая базируется на педагогических условиях системы дополнительного образования, в основании которых лежит личностно ориентированная направленность, учитывающая интерес, потребность, способность и возможность конкретного ребенка. В конечном итоге, необходимо, чтобы каждое управленческое решение, которое принимается в сфере дополнительного образования, было ориентировано на личность ребенка [4].

Процесс стратегического планирования определяет стратегии, которые наилучшим образом позволят некоммерческой организации продвигать свою миссию. В идеале, когда сотрудники и совет директоров участвуют в процессе, они ставят перед собой измеримые цели, утверждают приоритеты для реализации, а также составляют план постоянного пересмотра стратегии по мере изменения внутренней и внешней среды.

Многие некоммерческие организации начинают процесс с определения сильных и слабых сторон некоммерческой организации, а также внешних возможностей и угроз в ходе так называемого SWOT-анализа. Важно учитывать внешние факторы (например, потребности сообщества или экономические перспективы), а также внутренний потенциал.

Заглядывать вперед и планировать будущее на самом деле должны быть непрерывным процессом: по мере изменения различных факторов некоммерческой организации может потребоваться скорректировать свои планы. Хотя процесс объединения всех для планирования будущего заряжает энергией, как только этот процесс окажется в зеркале заднего вида, не позволяйте плану пылиться на полке. Если никто не обращается к плану после его завершения, то вряд ли он служит «стратегическим» руководством. Важно периодически пересматривать план, внося коррективы и адаптируя план по мере изменения обстоятельств [3].

Стратегический план — это формальное руководство, описывающее, как организация будет достигать своих целей и задач в предстоящем году. Это всеобъемлющий план для всей организации, и он действует как блок-схема. Каждый шаг плана ведет к другому шагу, который в конечном итоге приводит к успеху, если шаги выполнены [2].

Стратегический план начинается с ряда целей и задач, которые будут определять действия организации в предстоящем году. Например, приют для животных может сосредоточиться на строительстве нового крыла в своем приюте. Стратегический план поможет им сосредоточиться на достижении этой цели, разбив ее на управляемые и отслеживаемые шаги.

Существует много типов стратегических планов. Какой из них подходит для организации, будет зависеть от целей НКО. Рассмотрим пять различных типов стратегических планов для НКО, которые активно применяются в зарубежной практике:

1. Стандарт. В этом плане цели и задачи на год относительно стабильны и основаны на статус-кво.
2. Основанный на проблеме. Этот тип плана часто используется, когда возникает конкретная проблема, которую необходимо решить. Например, организация, которая из года в год постоянно не достигает своих целей по сбору средств, может использовать стратегический план, основанный на проблемах, чтобы сосредоточиться на устранении и устранении этой проблемы.
3. Органический. Этот план можно использовать, когда организация не уверена, что ее ждет в ближайшем будущем. Этот план может выступать почти как предстратегический план, где целью является создание будущих целей и задач.
4. В режиме реального времени. Этот стратегический план не годовой. Это происходит посреди неожиданного события. Краткосрочные цели находятся в центре внимания плана.
5. Выравнивание. Это лучше всего использовать, когда в организации возникают проблемы со связью между отделами. Цель этого стратегического плана — лучше согласовать или объединить цели между отделами [4].

Тем не менее, некоторые зарубежные исследователи выступают за то, чтобы полностью отказаться от «плана» или сократить его до очень короткого, лаконичного документа, легко усваиваемого персоналом и советом директоров. Формулирование «теории изменений» организации — это еще один способ подумать о том, как будет выглядеть успех, как его достичь и какие ресурсы потребуются. Есть сотни консультантов и объемы письменных материалов только по стратегическому планированию и многим другим, которые помогают некоммерческим организациям разрабатывать теорию изменений.

Ассоциация некоммерческих организаций, например в США, также может предлагать образовательные программы и семинары в течение года, чтобы помочь некоммерческой организации в упреждающем планировании. Кроме того, важно быть в курсе тенденций и вопросов политики, влияющих на деятельность некоммерческих организаций, что является ключом к готовности адаптироваться к меняющейся среде.

Хороший способ заинтересовать совет директоров некоммерческой организации — связать стратегические инициативы некоммерческой организации с повесткой дня заседаний совета и включить в повестку дня каждого заседания краткое обсуждение некоторых аспектов стратегического направления некоммерческой организации.

Таким образом, в заключение данной статьи можно обобщить и сказать, что стратегия развития — одна из самых важных направлений развития НКО как в России, так и за рубежом. Важно предлагать множество вариантов, которые помогут командам НКО эффективно участвовать в стратегическом планировании.

Литература:

1. Орлова А. Н. Взаимодействие государства и некоммерческих организаций по оказанию социальных услуг населению (теоретико-правовой аспект). — Диссертация на соискание ученой степени кандидата юридических наук. 12.00.01 — теория и история права и государства; история учений о праве и государстве. Саратовская государственная юридическая академия. — Саратов, 2021. — 261 с.
2. Парфенов К. Б. Некоммерческие организации как проявление социальной самоорганизации: социально-правовой анализ. — Монография. — Хабаровск: ТОГУ, 2019. — 94 с.
3. Awode, Olusegun. (2020). Strategies to Grow and Expand a Nonprofit Business. International Journal of Emerging Trends in Social Sciences. 8. 10.20448/2001.82.75.80.
4. Sujitjorn, Sarawut & Lertsuksombat, Raweewan. (2019). Strategy Development for Service-and-Innovative Not-for-Profit Organization (NPO): Practical Case. Open Journal of Business and Management. 07. 1641–1647. 10.4236/ojbm.2019.74114.