Стратегическое управление человеческими ресурсами в условиях кризиса



Отдел управления человеческими ресурсами является одним из важнейших подразделений современных компаний, который приобретает еще большее значение во время кризисов. Кадровая политика оказывает большое влияние на людей, следовательно, эта политика должна иметь гуманистические последствия. В этом исследовании были изучены и представлены возможные последствия кризисов, а также классические и современные способы преодоления этих последствий.

Ключевые слова: антикризисное управление, управление человеческими ресурсами, стратегическое управление.

Антикризисное управление — это комплекс мер по предварительной оценке вероятности и возможных последствий потенциальных кризисов, выявлению первых признаков кризисов, разработке антикризисной стратегии, выполнению планов антикризисных мероприятий по предупреждению и ликвидации кризисной ситуации, ликвидации последствий кризиса и предотвращению возможности появления острых кризисов в перспективе. В общем объеме исследования кризис понимается только как финансовый, однако с точки зрения человеческих ресурсов важно учитывать любой кризис.

Кризис можно описать как полное или частичное разрушительное событие, когда люди, имущество, оборудование или окружающая среда могут в конечном итоге негативно повлиять на стоимость компании. Это губит репутацию и ухудшает отношение заинтересованных сторон к организации. В современном мире во время кризиса роль человеческих ресурсов становится еще более важной для предотвращения непоправимого ущерба, чем это было раньше. Данное исследование не содержит в себе информацию о том, как предотвратить кризис, но оно раскроет некоторые современные подходы, которые можно применить в сложных ситуациях.

Сегодня, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества и высокой эффективности бизнес-процессов, компании начали уделять всё больше внимания кадровой политике. Концепция управления человеческими ресурсами (далее УЧР) возникла из идеи рационального и эффективного использования человеческого капитала.

HR отдел в компаниях служит для разных целей: укрепление конкурентоспособности, технологические инновации, обеспечение этических вопросов и т. д. Также он известен как защитник ценностей и принципов компании, хранитель корпоративной культуры во всей организации. Сотрудники HR отдела играют стратегическую роль в случае кризиса, и чем лучше они будут подготовлены, тем ниже будет уровень беспокойства во всей компании. Всё это даёт основания полагать, что HR-отдел играет чуть ли не самую важную роль в компании до, во время и после кризиса.

Управление человеческими ресурсами заключается в реализации потенциала сотрудников, рациональном использовании оптимального количества персонала на подходящих должностях и в подходящее время для достижения целей бизнеса. За счет этого повышается мотивация и удовлетворенность работой персонала, следовательно, эксплуатационные расходы снижаются, а рентабельность растет.

Один из способов использования человеческих ресурсов для успеха бизнеса — вывести управление персоналом за рамки правил, используя навыки и потенциал сотрудников, чего можно достичь путем слияния функций управления: планирование, организация, мотивация, координация и контроль.

1. Планирование включает оценку и принятие комплекса экономических и социальных мероприятий по поводу дальнейшего развития.
2. Организация заключается в формировании эффективной структуры, а также обеспечение всеми необходимыми ресурсами.
3. Мотивация основывается на побуждении сотрудников эффективно трудиться для достижения запланированных целей компании.
4. Координация помогает установить рациональные связи между сотрудниками с целью добиться от них согласованной и слаженной работы в процессе достижения целей и выполнения задач.
5. Контроль можно рассматривать как процесс измерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов по отношению к запланированным.

«Управление человеческими ресурсами» теоретически возникло в начале 1980-х годов. До этого его чаще всего называли «Управление персоналом». Сегодня это гораздо больше, чем просто управление персоналом. Оно включает в себя многие аспекты: обучение, оценка, управление талантами, командная работа, лидерство, социальная ответственность, вознаграждение и мотивация. Все они укрепляют человеческий дух, который является основой любой организации.

Управление персоналом — это традиционный способ управления сотрудниками в организации, в то время как управление человеческими ресурсами — это стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом организации.

Стратегическое управление представляет собой совокупность действий, которые определяют долгосрочную эффективность компании: прогнозирование, понимание, изменение, улучшение и управление поведением людей в организации в соответствии со стратегическими планами, составленными высшим руководством. Как правило, стратегия управления персоналом официально декларируется высшим руководством, как часть стратегических планов компании, а далее детально формируется HR отделом.

Кризисная ситуация требует антикризисного управления, которое приведёт к оперативной и гибкой организационной адаптации к быстро меняющимся условиям. Любая компания могла бы легче справиться с любым кризисом, применяя вместо реактивного поведения проактивное. В связи с этим УЧР становится важным с точки зрения процесса принятия решений, поскольку оно должно учитывать интересы не только компании, но и ее сотрудников. В то же время кризисные ситуации побуждают сотрудников работать лучше, быть более преданными организации.

Как классические, так и современные методы управления применяются для того, чтобы смягчить последствия кризиса для организации и ее сотрудников. Некоторые из наиболее важных последствий перечислены ниже:

– паника внутри компании;

– потеря ключевых сотрудников и знаний;

– высокая текучесть кадров;

– отсутствие морального духа и мотивации;

– низкая производительность;

– новая компенсационная политика;

– негативная репутация и имидж в обществе;

– дезинформация;

– трудности в понимании психологических проблем на этапах реагирования и восстановления;

– остановка найма;

– отмена запланированных программ обучения.

Для достижения должного антикризисного управления с учетом упомянутых выше последствий существуют современные подходы. Самое первое, что следует наблюдать в начале кризиса, — это паническая ситуация. В неподготовленной компании это будет неожиданностью как для руководства, так и для сотрудников. Классическое понимание ничего не делает для уменьшения эффектов паники и стресса. Современный же подход справляется с этим, формируя команду менеджеров антикризисного управления, которая помогает справиться с возможным кризисом. Следует регулярно проводить встречи для обсуждения возможных кризисных ситуаций и мер, которые необходимо принять. Это будет поддерживать психологическую готовность всей команды к любому кризису.

Во время кризисов многие компании теряют своих ключевых сотрудников либо путем их увольнения, либо они сами покидают компанию из-за паники, в которой находятся. Классические подходы обычно предусматривают меры по повышению производительности, усиливающие последствия кризиса: руководство предпринимает действия для выполнения той же работы с меньшим количеством сотрудников, игнорируя уровень качества. Современные же подходы требуют управления талантами. Распределение талантов внутри компании должно быть еще одним планом действий, который необходимо составить до кризиса и регулярно обновлять.

Высокая текучесть кадров в бизнес-среде затронет все компании, работающие в одном секторе. До сих пор действия компаний только увеличивали рост текучести за счет сокращения рабочих мест и замены их более дешевой рабочей силой. Современный подход предлагает организовать учебные программы для обеспечения гибкости в переключении между задачами и проектами. HR отдел играет решающую роль в планировании всех программ обучения в кризисный период, поскольку одной из его важнейших функций является минимизация организационных потерь и предотвращение текучести кадров. Также это направлено на профессиональное развитие для удержания талантливых сотрудников и поддержания их лояльности.

Все ранее упомянутые эффекты повлекут за собой снижение мотивации сотрудников, а следом и уровень их производительности. Во время финансовых кризисов сотрудникам, нуждающиеся в мотивации, может потребоваться отдельная программа поддержки, которая может применяться без учета общего плана восстановления. При необходимости могут быть реализованы процедуры аутплейсмента, программы коучинга и наставничества. Всё это должным образом восстановит и поддержит мотивацию сотрудников, что будет необходимо не только для бизнеса и сотрудников, но и для семей этих работников.

Во время кризисной ситуации компании часто урезают льготы для сотрудников: затраты на медицинское страхование будут для компании тяжелее, чем раньше; это, безусловно, приведет к демотивации сотрудников. В современном же понимании эти расходы могут быть разделены с работниками или со страховыми компаниями могут быть проведены некоторые сделки для уменьшения выплат.

Традиционный способ борьбы с кризисом не имеет возможности восстановить репутацию. Руководство считает, что все компании находятся в одинаковом положении и ничего с этим не поделать. Однако после окончания кризиса плохая репутация может стать визитной карточкой этой компании, именно поэтому многие современные менеджеры уделяют этому вопросу особое внимание и поддерживают свою репутацию непрерывной рекламой. В качестве политики найма и увольнения современные подходы используют аутплейсмент, как еще один вариант защиты имиджа компании в глазах общественности. Социальные сети также могут использоваться для защиты репутации и создания положительного эффекта в обществе.

Внутри и вокруг компании будет появляться дезинформация, что повлияет на способ ведения бизнеса, моральный дух и производительность сотрудников. В классическом способе решения этой проблемы чаще всего руководство использует угрозы и увольнение в качестве инструментов для предотвращения дезинформации и сплетен. В современных же подходах у HR отдела должен быть план кризисных коммуникаций, описывающий, как общаться с сотрудниками, клиентами, СМИ и т. д. Рекомендуемые каналы связи в кризисных ситуациях могут включать в себя: внутреннюю интрасеть компании, обновления по электронной почте, социальные сети и т. д.

Социальные сети могут использоваться для распространения дезинформации, но также во время кризисов их используют для общения, и остановить это невозможно. Лидеры играют заметную роль в управлении каналами связи для обработки сплетен через социальные сети. В кризисных ситуациях, окруженных сплетнями, будет проявляться потеря веры. В традиционной практике менеджеры, которые также испытывают стресс и не могут контролировать свою логику и чувства, часто склонны обвинять друг друга или компании, которые находятся вне их контроля. Однако современные подходы отвергают это.

Кризисное лидерство в основном связано с функциями человеческих ресурсов, в связи с чем менеджеры должны усиливать свои навыки коммуникации для решения физических и психологических проблем сотрудников. Однако это часто игнорируется высшим руководством, которое безразлично относится к психологическим проблемам своих работников.

Многие сотрудники могут ожидать повышения, внезапный кризис отменит все эти возможности, что, безусловно, повлияет на мотивацию.

Нагрузка на сотрудников может увеличиться автоматически. Иногда избежать этого невозможно, потому что в большинстве случаев происходит остановка найма. Современный менеджмент хоть и замораживает найм, но он владеет инструментами, которые позволят облегчить ситуацию: сокращенный рабочий день, гибкие варианты отпусков/пожертвования отпусков, и т. д.

Ожидается, что во время кризисов обе стороны (работодатель и работники) пойдут на жертвы. Преданность работодателя так же важна, как и преданность сотрудников. В качестве современного подхода, до тех пор, пока не исчезнут последствия кризиса, вместо произвольного увольнения можно принять добровольное увольнение, внедрение модели работы неполный рабочий день, а также отмена бонусов, премиальных выплат и повышения заработной платы.

Прежде чем строить антикризисные планы, уместно провести SWOT-анализ. SWOT-анализ, который определяет сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для организации, полезен для стратегического планирования антикризисного управления. Также компании должны принимать во внимание безопасность и благополучие физического, психического и психологического здоровья сотрудников при составлении и выполнении антикризисных планов. Антикризисный план должен охватывать определенные вопросы без учета типа и размера организации. От деморализации до оттока сотрудников следует принять ряд мер и действий. Вот некоторые из них:

– процесс найма должен быть реорганизован по приоритетам;

– следует изучить и переоценить анализ работы;

– должны быть изобретены новые системы бонусов и поощрений;

– следует заботиться об особых талантах в компании;

– необходимо пересмотреть краткосрочные цели для достижения долгосрочных целей;

– следует пересмотреть долгосрочные цели;

– стратегические цели необходимо разбить на более мелкие шаги;

– следует четко определять препятствия, не игнорируя их.

В современном мире наступление кризисов неизбежно, в связи с чем компании должны быть хорошо подготовлены к уменьшению негативных последствий. Успех организации во многом зависит от навыков, опыта сотрудников и их непрерывного профессионального обучения. Следовательно, уровень подготовки, навыки, знания и опыт сотрудников HR отдела имеют большое значение для решений, которые они будут принимать. Его успех или неудача влияет на всю компанию.

Здоровье, моральный дух и мотивация сотрудников являются важными факторами, когда организация справляется с кризисами. Очевидно, что доверие сотрудников и вера в компанию являются движущими факторами мотивации. Поэтому высшее руководство должно проводить политику по поддержанию доверия сотрудников не только во время кризисов, но и в нормальных рыночных условиях.

Литература:

1. Антонов И. В. Антикризисное управление как способ повышения эффективности управления предприятием // Теоретические исследования и экспериментальные разработки студентов и аспирантов: сб. науч. тр. — Тверь, 2018. — С. 3–8.
2. Баландина Д. А. Стратегический менеджмент в условиях антикризисного управления предприятием / Д. А. Баландина, К. Н. Нечахина, А. В. Колесников // Инновации в управлении социально-экономическими системами (RCIMSS-2020): материалы нац. (всерос.) науч.-практ. конф. — Москва, 2021. — С. 140–147.
3. Бурыкин А. Д. Оптимизация процесса управления предприятием в условиях кризисной ситуации / А. Д. Бурыкин, А. А. Розин // Наукоград: наука, производство, общество. — 2017. — № 4 (14). — С. 35–40. — Электрон. копия доступна на сайте Науч. электрон. б-ки eLibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=36932872 (дата обращения: 10.02.2022).
4. Горлова В. В. Управление потенциалом предприятия в условиях кризиса / В. В. Горлов, Е. Ю. Кузьмина, В. И. Сурат, И. В. Соклакова. — Москва: Дашков и К, 2021. — 194 с.
5. Евстратова Е. А. Антикризисное управление в системе управления предприятием / Е. А. Евстратова, Л. А. Загеева // Экономико-правовые аспекты антикризисного управления предприятием в условиях новой России: материалы очн. всерос. науч.-практ. конф. / под общ. ред. В. В. Московцева. — Липецк, 2018. — С. 39–41.
6. Жмачинский В. И. Особенности антикризисного управления в современных условиях / В. И. Жмачинский, М. В. Иванов, И. Г. Ильющенко // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. — 2019. — № 2. — С. 15.
7. Федорова, А. Э.Антикризисное управление персоналом организации: учеб. пособие / А. Э. Федорова, Ю. А. Токарева.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017.— 164 с. ISBN 978–5–7996–2169–8
8. Alan M.Saks (2021). Caring human resources management and employee engagement/ Human Resource Management Review (IF7.444), Pub Date: 2021–04–14, DOI: 10.1016/j.hrmr.2021.100835.
9. Banu Ozkeser (2019). Impact of training on employee motivation in human resources management/ Procedia Computer Science, vol. 158, Pages 802–810.
10. Dorothea Wahyu Ariani (2021). Job stress, motivation, and job performance: direct and indirect relationship. Journal of Human Resource Management, 2021.
11. Nikola Staffenova, Alzbeta Kucharcikova (2021). Digitalization and human capital. Journal of Human Resource management, vol. XXIV
12. Pelin Vardarlier, C.Zafer (2020). Social media and crisis management: The case study of cambridge analytica/Manisa Celal Bayar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 18 (Özel Sayı), 31–44.
13. Feodor Mikhaylov, Kolesnikova Julia, Salyakhov Eldar (2018). Current Tendencies of the Development of Service of Human Resources Management. Procedia — Social and Behavioral Sciences, Volume 150, Pages 330–335.
14. Francesco Abbracciavento, Simone Formentin, Emanuela Gualandi, Rita Nanni, Andrea Paoli, Sergio M.Savaresi (2020). Modeling and prediction for optimal Human Resources Management, 21st IFAC World Congress, Berlin, Germany, Volume 53, Issue 2, Pages 1–17628.