Современный лидер: навыки, лидерские компетенции, этические аспекты использования власти | Статья в журнале «Молодой ученый»

Отправьте статью сегодня! Журнал выйдет 5 февраля, печатный экземпляр отправим 9 февраля.

Опубликовать статью в журнале

Автор:

Рубрика: Экономика и управление

Опубликовано в Молодой учёный №31 (373) июль 2021 г.

Дата публикации: 29.07.2021

Статья просмотрена: 133 раза

Библиографическое описание:

Мамаева, Е. А. Современный лидер: навыки, лидерские компетенции, этические аспекты использования власти / Е. А. Мамаева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 31 (373). — С. 53-56. — URL: https://moluch.ru/archive/373/83426/ (дата обращения: 26.01.2022).



В статье рассматривается состояние современного лидерства в организации, лидерские компетенции и навыки, а также этические аспекты использования лидерской власти.

Исследование феномена лидерства в компании связано с проблемами в регулировании межличностных отношений на предприятиях, а также несоблюдением норм корпоративной этики и кодекса поведения современных руководителей в отношениях с подчиненными и распространенными случаями злоупотребления властью, что ведет к возникновению неблагоприятного морального климата в компании.

Ключевые слова: персонал, лидер, кадры, лидерство, управление, эффективность, менеджмент, потенциал.

Проблема развития лидерства в современной организации не сводится только к развитию и выделению отдельных конкретных личностей, она значительно глубже и разнопланова. Лидеры, которые способны возглавить всю организацию, бывают нечасто, практика свидетельствует, что успех корпораций во многом зависит от лидерских качеств специалистов в организации и ее лидерским потенциалом в целом.

Как отмечается в статье «Не только сверху», написанной для McKinsey Herald экспертами Бизнес-школы Wharton, лидерские качества отдельного индивида в компании могут проявиться на любом управленческом уровне. В современной литературе последнего времени все большее внимание отводится развитию лидерских качеств среди менеджеров среднего и низшего уровней, так как многие компании осознают, что успех на самом деле зависит от потенциала лидерства каждого хозяйствующего субъекта. Не только топ-менеджеры, но и рядовые сотрудники фирм должны уметь обосновать собственную идею, точку зрения, предлагать улучшения, вовлекать в решение поставленных задач других сотрудников и добиваться их выполнения в полном объеме [5].

Существует множество примеров, когда широкий лидерский потенциал организации способствует достижению успеха конкретной компании в целом.

Например, крупные сталелитейные компании для поддержания своей конкурентоспособности на мировом рынке должны непрерывно улучшать свою производственную деятельность. Качество проводимых улучшений непосредственно зависит от инициативы рядовых сотрудников, которые хорошо знают свои профессиональные обязанности в сфере закрепленной за ними деятельности, и которые равноценны изменениям, проводимым высшим менеджментом корпорации.

Для роста операционной эффективности на многих российских промышленных предприятиях имеется огромный лидерский потенциал, и именно за счет лидерских качеств сотрудников среднего и низового уровня разрабатываемые инновационные мероприятия эффективно выполняются. Например, в финансовой компании построение системы продаж обязательно требует наличие лидерских качеств работников низового уровня, от изобретательности, ответственного и заинтересованного отношения которых к бизнесу, зависит успех каждой отдельной сделки и общего имиджа компании на рынке [7].

Жесткой формальной структуры не имеют многие профессиональные организации, например, юридические или консалтинговые фирмы, и поэтому нет и иерархии, отчего они в значительной мере зависят от лидерских качеств сотрудников и их инициативы в процессе непрерывного обучения и развития навыков и новых творческих подходов.

Для многих начинающих российских бизнесменов 90-х годов проблема развития лидерских качеств выглядит надуманной, так как они полагают, что лидерство — это дар, данный человеку от природы, и он или есть, или его нет и уже никогда не будет. Но здесь можно представить некоторые, как минимум, три возражения.

Во-первых, западные компании десятилетиями успешно развивают и воспитывают лидеров.

Во-вторых, никто не рождается лидером. Есть люди с такими способностями, но, чтобы стать настоящими лидерами, им нужно развивать свой потенциал, и потому они не могут обойтись без специальных знаний и навыков.

И в-третьих: если изучить биографию успешных российских бизнесменов, то станет ясно, что многие из них ранее прошли определенную школу лидерства либо на комсомольской, либо на партийной работе.

Признавая возможность развития лидерства в обществе, нужно понимать, какие лидерские качества развивать, как формировать систему развития персонала, культуру компании в целом, вовремя выявлять, воспитывать, воспитывать и поддерживать в компании будущих руководителей. Некоторые из самых успешных международных компаний известны не только своими великими лидерами, но и способностью развивать людей на всех уровнях организации и делать их лидерами [4].

И только так можно обеспечить эффективное руководство крупной компанией. Необходимо создать особую культуру лидерства, направленную на развитие и продвижение талантливых сотрудников. Кроме того, на разных этапах карьеры от людей требуются разные лидерские качества. Под руководством подразумеваются умение и желание взять на себя ответственность, отношение к назначенной работе как к собственному делу, готовность выйти за рамки поставленной задачи. По мере продвижения по карьерной лестнице требования меняются: по мере роста ответственности способность развивать необходимые качества других сотрудников становится все более важной чертой. На верхних ступенях карьерной лестницы решающими качествами являются видение будущего компании и способность руководить другими [8].

Существует ряд российских функций, которые затрудняют развитие лидерских качеств у самых разных менеджеров, и их нельзя игнорировать при разработке соответствующих программ. Одни из этих особенностей обусловлены культурными особенностями страны, другие скорее структурными и обусловленными недавним прошлым российских организаций и предприятий, третьи связаны с молодежью российского бизнеса. К основным функциям относятся следующие моменты.

Доминирование личных отношений над профессиональными. Личные отношения играют в России более значительную роль, чем в типичной западной организации. И такую ситуацию можно считать вполне нормальной, если компания опирается на преданность сотрудников, что было важнее профессионализма. И здесь самым важным фактором продвижения по службе был характер личных отношений с лицами, принимающими решения, а не профессионализм. Во многих российских организациях, по сути, сложилась альтернативная иерархия, основанная на личных отношениях и часто противоречащая профессиональным требованиям организации.

Неспособность работать в команде. На протяжении десятилетий советская система управления держалась в строгой иерархии, и поэтому многие российские бизнес — лидеры, несмотря на свои индивидуальные заслуги, не способны работать в коллективе и устанавливать командный подход в организации в целом. В то же время западные компании осознают важность создания командной среды, в которой все руководители работают вместе и работают на одинаковой основе, что особенно способствует общему успеху компании. Командная работа и горизонтальное взаимодействие особенно важны в таких организациях, как юридические и консалтинговые фирмы, но на производственных предприятиях некоторые проблемы могут быть решены только сплоченной командой, особенно те, которые требуют опыта специалистов разных профилей [10].

Например, управление месторождениями зависит от наземной инфраструктуры, а специалист, даже высококлассный, не всегда может принять квалифицированное решение, поэтому западные нефтяные компании имеют многофункциональное оборудование, которое является основой для помощи профессионалам. В России эта практика постепенно укореняется.

Чрезмерный надзор и неясное распределение обязанностей. Для многих российских компаний проблема воровства и коррупции остается актуальной на разных уровнях, поэтому руководство внедряет механизмы тотального контроля. В то же время такие меры часто препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития руководства. Наиболее успешные международные компании для поощрения предпринимательства и лидерства предоставляют менеджерам средней сферы больше свободы и в то же время несут большую ответственность за работу своих отделов. В этом случае контролируются только ранее согласованные ключевые параметры [11].

В результате многие компании значительно сократили количество уровней в своих структурах, повысили эффективность и более чувствительны к внешним изменениям. Российские компании, напротив, часто не имеют четко определенных сфер ответственности и эффективных процедур принятия решений, так как их руководители считают, что благодаря такому устройству организаций они могут контролировать работу всех подразделений и бороться с воровством.

Отсутствие опыта и культуры развития персонала. Многие российские компании до сих пор не имеют широкого представления о проблеме развития персонала, а их менеджеры не имеют современных знаний и навыков в этой области. Например, российские компании ориентируются на финансовые возможности стимулирования сотрудников (что действительно важно), но не всегда уделяют достаточно внимания другим столь же эффективным мотивационным факторам: участию в общем видении, эмоциональной привязанности к работе или коллективу, образованию и прочее.

Российские предприниматели не имели возможности приобрести значительный опыт в области развития корпоративной культуры и воспитания корпоративного управления, так как у них всегда были другие задачи. Теперь, чтобы освоить инструменты создания и адаптации системы развития лидерского потенциала, работникам компаний придется многому научиться, пересмотреть свои взгляды, внести существенные изменения. И чем раньше российские компании осознают основные препятствия для развития лидерства, тем быстрее начнется этот процесс.

Марвин Бауэр, соучредитель McKinsey и директор McKinsey в 1950–1967 годах, убеждает руководителей отказаться от иерархических структур и, прежде всего, развить в себе руководителей. [2]

Иерархические системы не соответствуют сегодняшним требованиям-во все более конкурентной среде компании должны быть более гибкими. По мнению Бауэра, систему командования нельзя просто усовершенствовать, ее нужно заменить новой, абсолютную власть надо заменить менеджментом; компания должна управлять целой сетью руководителей, работающих на всех уровнях организации.

Наиболее распространенное определение лидера выглядит примерно так: это человек, который ставит цель и способен заставить других ее достичь. Каждый, кто хочет стать лидером, должен обладать определенными качествами и чертами характера. Но когда данные природы трудно изменить, качества больше связаны со способностями и, следовательно, легче приобретаются. Так говорит Марвин Бауэр о некоторых основных качествах настоящего лидера.

Честность. Эксперты по лидерству считают, что честность — самая важная добродетель лидера. Правду следует сказать хотя бы потому, что так проще. Бывший глава Дюпона Ричард Хекерт полагает: «Если вы всегда говорите правду, вам не нужно помнить все свои слова. Руководители, которые честны и в мелочах, не говоря уже о более серьезных вещах, всегда строят доверие. Честность во всем — отличный способ завоевать доверие как внутри организации, так и за ее пределами» [9].

Сдержанность и легкость. Высокомерный, высокомерный и самовлюбленный человек не может быть лидером по определению, но застенчивым лидером быть не должен. Настоящие руководители думают не о себе, а о компании и подчиненных, ведут себя непринужденно и непринужденно, формируя тем самым вокруг себя неформальную среду.

Вы можете проявлять сдержанность и неформальность несколькими способами, такими как отсутствие стильных шкафов. Есть много руководителей крупных компаний, которые, как и все остальные, стоят в очереди и обедают вместе со своими коллегами [4].

Умение слушать. Это может показаться не столь важным, но большинство менеджеров иерархических предприятий не обладают такой способностью. На совещании они перебивают подчиненных, и поэтому во второй раз эти люди больше не захотят разговаривать, какой бы важной ни была тема. Такие лидеры настолько неспособны слышать, что становятся лидерами в глазах своих подчиненных, они просто перестают говорить и начинают слушать. Сотрудники хорошо воспринимают эти структурные изменения, и сами начальники удивляются тому, как многому они учатся.

Восприимчивость. Могущественный босс сидит сверху и редко общается со своими подчиненными. И они не спорят с ним, не задают ему «ненужных» вопросов и стараются не беспокоить его плохими новостями. Таким образом, лидер становится уверенным в себе и удовлетворенным независимостью, теряет восприимчивость к тому, чтобы стать реальностью. В результате страдает качество принимаемых решений. Отзывчивый руководитель лучше информирован, имеет более продуктивные отношения с коллегами и подчиненными. Он никогда не говорит «нет» сразу, оставляя ему время на размышления.

Умение вписать ситуацию в другую. Чтобы убедить других, нужно знать, о чем они думают. Конечно, сотрудники не должны все время быть честными с начальником, но он может развить в себе способность чувствовать, что с ними происходит. Ему просто нужно быть сдержанным, чувствительным и быть нежным в своих выражениях.

Инициатива. Это самое важное качество любого лидера, его легко развить в себе. Известно, что иерархические системы подавляют инициативу, особенно на самых низких уровнях. Но если компанию возглавят менеджеры, но они не упустят новых возможностей и не будут их реализовывать. Наряду с менеджерами здесь могут быть активны постоянные сотрудники. Но от этого зависит конкурентоспособность компании.

Способность мотивировать. Сегодня мотивация часто сводится к денежным стимулам, характерным для системы командования и управления, или обещаниям продвижения по службе. Но в компаниях, основанных на лидерстве, люди гораздо больше мотивированы результатами своей работы, ощущением того, что они вносят свой вклад в развитие компании, что их должным образом оценивают и уважают. Кроме того, в таких компаниях сами сотрудники часто заинтересованы в улучшении финансовых показателей компании, позволяя финансовым стимулам работать лучше [3].

Чтобы развить управленческий потенциал в российской компании, необходимо предпринять определенные шаги.

Выявление проблем, которые могут этому помешать — это только первый шаг в правильном направлении. Компании должны создавать условия для развития лидерских качеств на всех уровнях организации и всячески способствовать этому развитию.

Одним из важнейших условий является децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных российских методов повышения ответственности сотрудников, например, иерархического контроля, в пользу делового отношения к работе. Опыт показал, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильное мотивирующее воздействие на сотрудников и повышает эффективность работы.

Неслучайно большинство успешных крупных западных компаний опираются на принципы децентрализации и стимулирования предпринимательства: они поняли, что бюрократическая иерархия несовместима с развитием лидерских качеств.

Второе необходимое условие-сделать ставку на развитие руководителей высшего звена-и, следовательно, на какой потенциал-на всех уровнях компании. Очень важно выстроить комплексную систему, которая будет стимулировать развитие лидерских качеств в организации. Это непрерывное практическое обучение всех менеджеров сегодня и завтра, а также участие менеджеров всех уровней организации в наборе, оценке и распространении сотрудников, а не только для ее функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее ценные лидерские качества и навыки компании и попытаться развить их в себе [5].

В-третьих, развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно быть первостепенной задачей для первого лица в компании. Руководители наиболее успешных компаний посвящают значительную часть своего времени (а также ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней организации. В наиболее успешных компаниях топ-менеджеры часто участвуют в назначениях даже на самые важные должности, поскольку топ-менеджеры менее богатых компаний не удостаивают их своим вниманием.

Наконец, топ-менеджеры должны стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например, применяя различные стили управления в зависимости от ситуации [1]. Важно помнить, что стиль управления и поведение первого лица обычно воспроизводятся в компании, копируются прямыми подчиненными, а затем повторяются на всех уровнях организации. Проявляя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит Инициативу и ответственность, лидер вызывает реакцию в команде.

Например, будучи открытым и понимающим человеком, руководитель компании создает атмосферу доверия в организации, чтобы люди не боялись говорить о неудачах, помогает привлекать сотрудников к решению серьезных проблем на производстве, совершенствовать операции и тем самым превращать их в лидеров.

Литература:

  1. Алавердов А. Р. Управление персоналом в организации. — М.: Соминтэк, 2018. — 255 с.
  2. Богданова О. М. Формирование кадрового потенциала компании. — М.: Финстатинформ, 2019. — 212 с.
  3. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2018. — 688 с.
  4. Демченко Т. Управление персоналом корпорации: современные подходы. Человек и труд. 2017. № 8. С. 62–65.
  5. Егоров Д. Н. Руководитель и руководство — М.: Кнорус, 2020. — 548с.
  6. Исаева О. М., Припорова Е. А. Управление персоналом. Учебник и практикум для СПО. — М.: Юрайт. 2019. — 168 с.
  7. Камионский С. А. Наука и искусство управления современными компаниями. — М.: Московский институт экономики, политики и права, 2019. — 240 с.
  8. Костерина Т. М. Предпринимательство. Учебно-практическое пособие. — М.: МЭСИ, 2019. — 218 с.
  9. Ловягин А. Е. Корпоративный персонал: подготовка, повышение квалификации и управление. //Управление персоналом. 2019. № 4. С. 54–57.
  10. Маслов В. Д. О стратегическом управлении персоналом. //Проблемы теории и практики управления. 2019. № 5. С. 39–45.
  11. Моргунов Е. Ф., Сергаев С. И. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к специалистам. //Человек и труд. 2018. № 8. С. 52–57.
  12. Пичугин В. Г. Психология влияния в управлении персоналом. Учебное пособие. — М.: Прометей. 2020. — 144 с.
  13. Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2017. — 236 с.
  14. Тебекин А. В. Стратегическое управление персоналом. Учебник. — М.: КноРус. 2020. — 720 с.
Основные термины (генерируются автоматически): компания, уровень организации, качество, лидер, отношение, развитие, руководитель, сотрудник, способность, лидерский потенциал.


Задать вопрос