Возможности и ограничения применения гибкого управления (agile) в государственном управлении



Статья посвящена вопросу применения проектных подходов в государственном управлении РФ. В работе рассматриваются теоретико-методологические основы классического проектного управления и гибких методологий проектного управления. Определяется специфика использования проектного управления характерная для сферы государственного управления, а также рассматриваются границы применения тех или иных методологий. Производится анализ норматив-правовой базы РФ для возможностей применения проектных подходов государственном управлении.

На основе анализа экспертных интервью и кейсов применения гибких практик определяются границы и барьеры применения гибких методологий в сфере государственного управления РФ. В работе рассматриваются сферы и задачи, для которых необходимо применения конкретных методологий.

Ключевые слова: проектное управление в ГУ РФ, государственное управление, agile, проектное управление, проект.

Подобно тому, как организации коммерческого сектора приспосабливаются к меняющимся требованиям рынка, организации государственного сектора, регионы, города и муниципалитеты также вынуждены адаптировать государственные услуги не только к законодательным изменениям, но и к изменениям в восприятии государственных услуг.

Клиенты государственных учреждений, граждане и юридические лица нуждаются в быстрых, доступных и качественных услугах. Ситуация в частном секторе еще проще: есть по крайней мере одна основная мера успеха в бизнесе и, следовательно, норма прибыли.

Органы государственной власти, регионы, города и муниципалитеты обязаны усердно работать над ними, чтобы выйти на определенный уровень и сравнить этот уровень с уровнями других государственных органов. Цель состоит в том, чтобы этот уровень был одинаковым и единообразным для всех организаций.

Целью функционирования организаций государственного сектора является, в частности, удовлетворение потребностей других, а не их собственных, а общественные цели должны преобладать над экономическими целями. В основном это услуги, которые обеспечивают людям основные жизненные и социальные потребности, такие как здоровье, безопасность, варианты жилья, образование, культурная и социальная деятельность, социальные услуги, информация, взаимопомощь и т. д.

Классическое проектное управление в государственном управлении множества стран используется уже давно, так как все процессы организованы, упорядочены и соответствуют заявленным фазам проектного управления:

1. Инициирование;
2. Планирование;
3. Реализация;
4. Контроль;
5. Завершение.

Подобным образом принимались нормативно-правовые акты, разрабатывалось программное обеспечение для государственных нужд, принимался и во многих странах принимается государственный бюджет и многое другое.

Применение agile эффективно только в случаях, когда этого допускает Cynefin framework Дэвида Сноудена.

В рамках данной теории существуют три группы задач — это:

— Текущие или же обычные задачи, решение которых уже сформировано, оно легко и понятно, поэтому использование гибких методологий (agile) не нужно;

— Сложные задачи, решение которых нужно спланировать и ни в коем случае не отступать от данного плана — это классический проектный менеджмент, и здесь также использование гибких методологий (agile) не нужно;

— Сложные задачи, в которых высокая неопределенность, и решение задач нужно искать, реализуя итерации, здесь уже должен использоваться чистый гибких методологий (agile).

Соответственно, именно при реализации третьей группы задач можно применять гибкие методологии (agile).

Говоря о задачах, которые можно решить с помощью гибких методологий (agile) — это:

1. Разработка абсолютно нового продукта, необходимого конкретной категории пользователей;
2. Создание продукта в сжатые сроки;
3. Изменение культуры участников (понимание готовности продукта, скорость, понимание необходимых характеристик и т. п.).

Гибкие методологии (agile) в государственном и муниципальном управлении необходимо применять в следующих случаях:

— при решении задач с высокой неопределенностью (например, поставлена задача разработки концепций и стратегий);

— постоянном изменении требований к готовому продукту (например, разработка инновационного продукта.);

— при условии постоянной демонстрации успехов.

В свою очередь, применение Agile-подхода нецелесообразно при:

— невозможности менять созданный продукт;

— куратор проекта не готов финансировать доработки;

— высока цена ошибки;

— высокая предсказуемость [6].

Сегодня agile реализуется только вместе с design thinking. Design thinking — это нелинейный итеративный процесс, который стремится понять пользователей, оспорить их предположения, опередить проблемы и создать инновационные решения для прототипирования и тестирования.

Этот метод состоит из 5 этапов — сопереживания, определения, идеации, прототипа и тестирования. Соответственно, он наиболее полезен, если вы хотите решить проблемы, которые плохо определены или неизвестны.

Таким образом, установлено, что на сегодняшний день в государственном управлении во многих странах применяются не только методы классического проектного управления, но и происходит активный процесс внедрения современных гибких методологий, которые наиболее адаптивны к постоянно меняющимся условиям окружающей среды.

Проектное управление в Российской Федерации получило свое развитие с принятием Постановления Правительства РФ от 15 октября 2016 г. № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации».

Параллельно принятию данного Постановления было принято 29 программ и проектов, которые необходимо было реализовать.

Предпосылками для этого стали:

1. Реализация неприоритетных проектов;
2. Не достижение ключевых показателей проектов;
3. Неграмотное и неэффективное межведомственное взаимодействие;
4. Экономическая и политическая нестабильность;
5. Срыв сроков по проектам;
6. Неэффективное использование ресурсов [12].

На сегодняшний день основополагающим является Постановление Правительства РФ от 31 октября 2018 г. № 1288 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации», закрепившее в себе функционально-распределительные аспекты относительно Правительства РФ.

К кейсам по использованию Waterfall на государственном уровне можно отнести следующие:

1. Опыт Белгородской области;

В 2010 году при поддержке Губернатора Белгородской области началось внедрение проектное управления ввиду следующих причин: срыв сроков, перерасход ресурсов, не достижение поставленных целей и сильнейшая бюрократизация процессов.

Отметим, что в Белгородской области изначально:

— отсутствовала правовая база;

— отсутствовала информационная система управления проектами;

— государственные и муниципальные служащие не обладали необходимыми для проектного управления компетенциями;

— отсутствовали формализованные требования к жизненным фазам проекта.

Но при том, что в области были реализованы описанные нами действия, система проектного управления была реализована грамотно и переход был успешен.

2. Опыт Рязанской области;

На сегодняшний день в Рязанской области реализуется проект относительно внедрения проектного управления в государственные органы области. Основная цель проекта — повышение уровня проектной зрелости.

На сегодняшний момент система процессов проектного управления в исполнительных органах государственной власти Рязанской области насчитывает более 100 подпроцессов.

Относительно организационно-ролевой структуры можно отметить, что она намного сложнее, чем в Белгородской области и включает множество рабочих групп.

К неуспешным кейсам можно отнести проект по замене бумажных паспортов на электронные. Проект, к сожалению, был неудачным, что и стало причиной развития гибкого проектного управления в РФ.

Можно сказать, что с 2017 года в государственное и муниципальное управление РФ происходит постепенное внедрение гибких методологий (agile). Однако, этот опыт носит бессистемный характер и связан в большей степени с решения конкретного руководителя, а не системы в целом.

Начнем с того, что 12 апреля 2017 года при Президиуме Совета при Президенте РФ [2] по стратегическому развитию и приоритетным проектам появилась подгруппа по применению гибких подходов в государственных проектах, действует данная подгруппа под патронажем рабочей группы по развитию проектной деятельности, подгруппа состоит из федеральных и региональных органов власти, а также бизнеса, включая интеграторов.

Соответственно, можно было говорить о некой федеральной поддержке применения и внедрения гибких методологий (agile) в управлении государством, которой на сегодняшний день, к сожалению, нет в связи со сменой руководства Федерального проектного офиса.

Целю данной подгруппы являлась необходимость повышения эффективности работы органов власти за счет применения гибких практик, которые уже значительно зарекомендовали себя в частном и коммерческом секторах, в первую очередь, здесь идет речь о применении таких подходов именно в сфере IT проектов [9]. Основной задачей подгруппы стало изучение и совершенствование нормативно-правовой базы с целью устранения барьеров для применения гибких методологий (agile) в государственных проектах, чем они сейчас и занимаются.

Следует отметить, что использование гибких методологий в сфере государственного управления имеет значимый ряд преимуществ. Например, это ускорение внедрения ИТ-систем и повышение эффективности работы, так отмечает руководитель подгруппы, Agile-коуч и управляющий Scrum Trek — Иван Александрович Дубровин, также среди других преимуществ можно отметить приток квалифицированных специалистов на работу в государственные структуры.

Благодаря применению гибких подходов в государственное управлении, можно как повысить эффективность работы государственных и муниципальных органов, так и напротив снизить, и далее будут приведены кейсы использования гибких методологий (agile) в государственном секторе Российской Федерации начиная с федерального уровня, заканчивая муниципальным.

Одним из первых кейсов стоит рассмотреть внедрение гибких практик Ивановой С. А. в Центральном банке РФ (далее — ЦБ РФ) в 2017 году, что существенно сказалось на повышение эффективности реализации проектов, произошло сокращение сроков реализации проектов, а также было выстроено управление потоком задач. Иванова С. А. отмечает, что одним из положительных достижений внедрения гибких методологий (agile) является гарантированное получение результата, что достигается быстро, прозрачно и эффективно.

После применения гибких практик в деятельность ЦБ РФ респондентом отмечается повышение вовлеченности сотрудников в деятельность банка, повышение прозрачности и открытости, управляемость изменений, увеличилась скорость поставки продукта и внедрения изменений. Светлана Александровна отмечает, что результат теперь достигается примерно на 40–50 % быстрее. Одним из важнейших результатов является улучшение кросс-функционального взаимодействия.

Следующем кейсом применения гибких методологий будет рассмотрен опыт Рязанской области по применению одной из методологий Agile — Lean (бережливое управление).

Правительство Рязанской области включили в свое управление принципы бережливого управления, что позволило проанализировать процесс прохождения конкретного документа в Министерстве здравоохранения, Министерстве образования и науки, Министерстве социального развития и Министерстве территориального развития, определили, где задерживается документ и снизили время подготовки документа с 35 до 8 дней.

В другом ведомстве, используя Lean, время подписания документа снизилось с 6,5 часов до двух минут. Данный результат был достигнут путем внедрения электронной системы подписания документов, разработанной с помощью применения гибких методологий, при этом, данное решение было исполнено в рамках закона.

Экономическая выгода от использования бережливого управления составила 4 миллиона рублей в год.

Следующий пример — это использование гибких методологий (agile) в Белгородской области, которую мы ранее изучали. Белгородская область является достаточно интересной для исследования, так как на сегодняшний день они используют бережливое управление в 55 государственных и муниципальных проектах, используя Kanban, стендапы и 5C. 5С — это инструмент организации рабочего места, где сортируется и убирается то, что не используется, поддерживается чистота порядок, создаются стандарты контроля рабочего места.

Что очень важно, регион является единственным в России, который имеет нормативную базу, регламентирующую применение гибких методологий (agile). Нормативно-правовая база включает в себя:

1) Положение о бережливом управлении в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области;

Положение утверждено в рамках Постановления Правительства Белгородской области от 28 мая 2018 года № 161-пп.

Согласно этому положению, внедрение бережливого управления в деятельность органов власти области осуществляется в несколько этапов:

— диагностика корпоративной культуры органов власти области;

Данный момент очень важен, так как основным «тормозом» к внедрению Agile в государственном управлении является именно корпоративная культура органа власти.

— обучение сотрудников органов власти области основам бережливого управления;

— внедрение инструментов бережливого управления в деятельность органов власти области;

К инструментам бережливого управления Постановление относит доску задач (kanban), стендапы, доску визуализации, 5C и картирование процессов [6].

Под картированием процессов власти определяют схему, что отображает каждый этап движения материальных и информационных потоков для совершенствования текущего процесса и его приближения к оптимальному состоянию [6]. В свою очередь доской визуализации называется доска, на которой представлены формулировка миссии, стратегических целей и показателей эффективности деятельности органа власти области [6].

— инициация и реализация бережливых проектов [6].

2) Методические рекомендации по проведению диагностики корпоративной культуры в органах исполнительной власти, государственных органах области;

3) Методические рекомендации по проведению картирования процессов в органах исполнительной власти, государственных органах области;

4) Методические рекомендации по работе с доской задач и проведению совещаний в формате 15-минутной ежедневной встречи у доски задач в органах исполнительной власти, государственных органах области [37, c. 201].

Также, что отличает Белгородскую область, регион имеет областной бережливый офис.

Путем использования бережливого управления Администрация губернатора Белгородской области добилась следующих результатов:

— снижение на 34 % времени редактирования проектов НПА, сегодня оно составляет 44 дня. Соответственно, произошло и повышение удовлетворенности сотрудников ОМВ и ГО сроками проверки проектов правовых актов;

— снижение на 98 % времени организации работы по приему отчетной информации от НКО, реализующих социально-значимые проекты до 53 минут, таким образом произошло повышение качества подготовленных отчетов;

— снижение времени первичного приема граждан с целью трудоустройства с 2 часов до 20 минут путем приобретения календаря с возможностью просмотра текущей даты, приобретения стойки для заполнения документов, внедрения системы 5S и разработки памятки для посетителей.

Другим примером является внедрение Смирновым С. С. из Санкт-Петербургского информационно-аналитического центра в провальный проект по автоматизации деятельности государственного ведомства гибких методологий (agile). Благодаря использованию гибких практик проект был реанимирован и спустя 3 года предыдущих неудач подрядчика по исполнению данного государственного заказа, Сергеем был выдан готовый продукт.

Смирнов С. С. сформировал scrum team, в который входили разработчики ПО, психолог для общения с людьми и налаживания контакта с ними, так как из-за неудач предыдущего подрядчика, народ не шел на контакт, маркетолог и тестировщик. Данная команда за полгода, используя в своей работе спринты длительностью в месяц, вывели проект из кризиса, предоставляя после каждого спринта готовый продукт.

Следующий пример уже на муниципальном уровне — это пример города Самары, где Крюнькин Е. А., начальник управления ПФР в Кировском и промышленных районах, собрав разнопрофильную команду (юрист, IT-специалист, консультант), и внедрив Scrum и Kanban снизили время ожидания посетителей с 15 до 2 минут, а сроки оказания услуг с 30 до 10 дней.

Авторам исследования в рамках конференции НИУ ВШЭ «Управление проектами» удалось провести интервью с Крюнькиным Е. А., который отметил, что под его руководством с использованием гибких методологий (agile) реализован следующий ряд проектов для государственных и муниципальных органов:

— Создание гибридного метода Lean&СамарAgile.

— Метод используется с целью трансформации государственного учреждения в организацию, отвечающую современным требованиям социального государства.

— «Кадросфера» — социальная экосистема.

— Данный проект разработан на основе Lean&СамарAgile совместно с региональным ресурсным центром Самарской области;

— Межведомственный проект «Индивидуальная программа реабилитации (абилитации)»;

— Проект был реализован совместно с Правительством Самарской области.

— Зимняя школа «Я профессионал»;

— Лидер 21 века;

— Данные проекты являются обучающими площадками, в которые входят тренинги по гибким методологиям (agile) для государственных служащих.

— Программы обучения (совместно с РАНХиГС) муниципальных служащих;

Программа содержит в себе обучающий курс, в который входит блок по гибким методологиям.

— Межведомственное взаимодействие МФЦ и ПФР на основе agile по разработке автоматизированной системы по передачи электронных документов;

— Создание и подготовка социальных проектов (с нуля: от создания команды до реализации проекта).

Таким образом, мы видим обширный ряд кейсов. Причем обучение государственных и муниципальных служащих в Московской, Самарской и Белгородской областях основам гибких методологий (agile) пользуется популярностью.

И заключительный кейс — это применение Kanban в государственной корпорации «Росгеология» в период с сентября по декабрь 2018 года.

Так, главный юрист на уровне своего Департамента начал внедрение Agile, применяя доску визуализации и ежедневные стендапы.

Сотрудники каждое утро задавали себе следующие вопросы:

1. Что у меня есть в работе?
2. Что я делал вчера?
3. С какими сложностями столкнулся?
4. Что я буду делать сегодня?

Первое время это было эффективно, так как каждый знает, чем занимается и руководитель в том числе. Однако далее пошли проблемы:

— Сотрудники воспринимали данный подход к управлению еще одним способом их контроля;

— Руководители восприняли применение гибких методологий (agile), как способ замены существующей системы документооборота.

Сразу отметим, что автор исследования считает, что Kanban является одной из гибких методологий (agile), и он имеет преимущество перед другими подходами — Kanban можно внедрить в существующую систему управления без изменения ее устоявшегося вида.

На сегодняшний день гибкие методологии (agile) в свою деятельность внедряют Счетная палата Российской Федерации, Министерство финансов Российской Федерации.

5) Выше был перечислен ряд кейсов, большинство из них оказались позитивными. При этом гибкие методологии (agile) ни в коем случае нельзя применять относительно всех задач, так как это значительно снизит производительность государственного и муниципального органа. Поэтому необходимо четкое осознание, при решении каких задач гибкие методологии (agile) будут эффективны, а при каких нет [34, c. 78].

Таким образом, в заключении параграфа хотелось бы выделить на основании изученного российского опыта преимущества использования гибких методологий (agile) в государственном секторе:

— Экономия финансовых средств;

— Повышение эффективности деятельности сотрудников;

— Ускорение процессов в органах власти;

— Повышение информационной открытости органов власти;

— Наиболее эффективная организация рабочего процесса.

С целью определения области применения технологий гибкого управления в государственном секторе авторы:

— провели интервьюирование более чем с 20 Agile-коучами в секторе государственного управления;

— проанализировали представленный в предыдущих параграфах опыт использования гибких методологий (agile);

— ознакомились с теорией Cynefin framework Дэвида Сноудена и теорией спиральной динамики Клера Грейвза.

Начнем с того, что внедрить гибкие методологии (agile) в управленческую деятельность организации удается далеко не всегда, так как существует ряд объективных ограничений.

Основные из них — это корпоративная культура, расходящаяся с Agile-ценностями и недостаточные навыки и опыт использования Agile-подходов, страх ошибки и невозможность легального изменения бюджета и годовых планов.

Также стоит отметить, в государственной среде существуют противоречащие использованию гибких методологий (agile) традиции, преодоление которых требует существенных усилий, своеобразным «тормозом» на пути внедрения гибких методологий (agile) можно считать:

— неконкретность формулировок результатов;

— плавающие сроки разработки;

— сложность оценки трудозатрат, стоимости реализации IT-решений;

— невозможность повсеместного быстрого финансирования;

— отсутствие плана коммуникаций и реагирования на риски [26].

Это отмечает и руководитель подгруппы по применению гибких подходов в государственных проектах при Президиуме Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам Дубровин И. А., с которым исследователи разговаривали и относительно зарубежного опыта.

Иван Александрович отмечает, что на сегодняшний день в России одним из основных барьеров для эффективного применения гибких подходов служит нормативно-правовая база, соответственно, остро необходимы изменения в существующих нормативно-правовых актах.

Постановление Правительства РФ от 6 июля 2015 г. № 676 «О требованиях к порядку создания, развития, ввода в эксплуатацию, эксплуатации и вывода из эксплуатации государственных информационных систем», так как данный нормативно правовой акт содержит положения классического проектного менеджмента, который был придуман в 70-х гг. и оставался актуальным до 90-х годов.

Изменения следует подвергнуть также ГОСТ 34, так как он декларирует каскадную парадигму — комплекс рекомендательных стандартов на автоматизированные системы и стадии их создания, что существенно затрудняет использование гибких подходов.

Иван Александрович Дубровин более 10 лет занимается внедрением гибких методологий (agile) в государственном секторе, и в ходе интервьюирования, он отмечает, что гибкие подходы неприменимы ко всей государственной деятельности, их нельзя применять повсеместно, так как это будет просто неэффективно. Респондент также отмечает, что гибкие практики могут эффективно использоваться, только если в них будут заинтересовано как высшее, так и нижнее руководство, так как директива и инициатива снизу ни к чему хорошему не приведут.

На вопрос возможности и необходимости применения гибких методологий (agile) в государственном и муниципальном управлении, Иван сослался на теорию Cynefin framework Дэвида Сноудена. В рамках данной теории существуют три группы задач — это:

— Текущие или же обычные задачи, решение которых уже сформировано, оно легко и понятно, поэтому использование гибких методологий (agile) не нужно;

— Сложные задачи, решение которых нужно спланировать и ни в коем случае не отступать от данного плана — это классический проектный менеджмент, и здесь также использование гибких методологий (agile) не нужно;

— Сложные задачи, в которых высокая неопределенность, и решение задач нужно искать, реализуя итерации, здесь уже должен использоваться чистый гибких методологий (agile).

Исходя из предложенной теории, можно сделать вывод о том, что гибкие подходы будут эффективны только при реализации третьей группы задач.

Достаточно интересную точку зрения относительно данного вопроса имеет Крюнькин Е. А., который говорит, что гибкие методологии (agile) в государственном управлении должны применяться при внедрении IT-систем, оказании государственных услуг и социальном проектировании.

Егор Алексеевич утверждает, что, используя гибкие методологии (agile) в государственном управлении, мы получим продукт, необходимый конечному потребителю и организуем взаимодействие между разработчиками, потребителями и людьми, принимающими решения.

На вопрос о барьерах при внедрении гибких методологий (agile) Егор Алексеевич перечислил следующие:

— Незаинтересованность руководителей учреждений во внедрении новых проектных методов;

— В случае директивы внедрения гибких методологий (agile) сверху, менеджеры среднего уровня окажут сопротивление, так как зачастую руководители среднего звена — это “лучшие работники” и им невыгодно работать по-иному;

— Бюрократия государственных структур;

— Жесткое следование разноуровневым регламентам (федеральным, региональным, местным, межведомственным, внутриведомственным, локальным).

Говоря о задачах, которые можно решить с помощью гибких методологий (agile) — это:

1. Разработка абсолютно нового продукта, необходимого конкретной категории пользователей;
2. Создание продукта в сжатые сроки;
3. Изменение культуры участников (понимание готовности продукта, скорость, понимание необходимых характеристик и т. п.).

Также исследователь проводил интервьюирование с Agile-коучем Алексеем Юрьевичем Дерюшкиным, тот отметил, что применение гибких методологий (agile) в государственном управлении возможно при соблюдении ряда условий — это стремление к изменениям со стороны государства и повышение активности масс [15].

Солидарную с данной точку зрения имеет Светлана Ивановна Кипнис, Agile-коуч со стажем в 20 лет, что занималась внедрением гибких методологий (agile) в государственное управление США. Она также отмечает необходимость стремления к изменениям и говорит, что Agile-трансформация может пройти успешно лишь при участии и одобрении первых лиц государства, субъекта и тд.

Очень интересное мнение поступило от Виктории Юрьевны Домаевой, что является Agile-коучем со стажем в 10 лет, она занималась Agile-трансформацией в ПАО «Сбербанк». Так вот, при внедрении гибких методологий (agile) необходимо руководствоваться еще и теорией спиральной динамики. Если человек, что внедряет гибкие методологии (agile) обладает низким уровнем проектной культуры или же не готов к изменениям несмотря на то, что они применяются в правильном русле, он не повысит эффективность государственного и муниципального органа, напротив, снизит ее из-за своей психологической незрелости [29, c. 156].

Однако есть и критические точки зрения на применение гибких методологий (agile) в государственном управлении. Игорь Валерьевич Косолапов, что является Agile-коучем в сфере IT, отмечает использование гибких методологий (agile) в государственном управлении маловероятным, так как чиновники неоднозначно к нему относятся и не готовы к его применению.

В заключении отметим, исследователями было определено, что гибкие методологии (agile) в государственном и муниципальном управлении необходимо применять в следующих случаях:

— при решении задач с высокой неопределенностью (например, поставлена задача разработки концепций и стратегий);

— постоянном изменении требований к готовому продукту (например, разработка инновационного продукта.);

— при условии постоянной демонстрации успехов (например, как это было сделано в системе государственных закупок Смирновым C. C., что посредством активизации органов власти в лице заказчика, буквально спас проект).

В свою очередь, применение Agile-подхода нецелесообразно при:

— невозможности менять созданный продукт (например, возведение моста на этапе строительно-монтажных работ);

— куратор проекта не готов финансировать доработки (например, инжиниринговый проект после заказа базового оборудования);

— высока цена ошибки (например, проект по разработке новых лекарственных препаратов);

— высокая предсказуемость (например, строительство типового здания, создание кабельной сети в новом здании, внедрение в организации коробочного ИТ продукта).

Так, нам бы хотелось определить таблицу, в которой видны границы применения классического проектного управления и гибкого.

Таблица 1

Матрица применения проектного управления

	Текущие операции	Краткосрочные задачи	Среднесрочные задачи	Долгосрочные задачи	Простые задачи	Сложные задачи	Инновационные задачи
Отсутствие представления о готовом продукте	-	Agile	Agile	Agile	Waterfall/Agile	Agile	Agile
Критерии к содержанию продукта понятны и ясны	Operation	Operation	Operation	Waterfall	Operation	Waterfall	Waterfall
Требования к содержанию продукта часто меняются	-	Agile	Agile	Agile	Agile	Agile	Agile
Невозможность единолично справиться с работой	Operation	Waterfall/Agile	Waterfall/Agile	Waterfall/Agile	Waterfall	Waterfall/Agile	Agile
Отсутствие технологии создания продукта	-	Waterfall/Agile	Agile	Agile	Waterfall/Agile	Agile	Agile
Ограниченный бюджет	Operation	Operation/Waterfall	Waterfall	Waterfall	Operation	Waterfall	Waterfall
Ограниченные сроки	Operation	Operation/Waterfall	Waterfall	Waterfall	Waterfall	Waterfall	Waterfall/Agile

* Сост. автором.

Наверное, необходимо пояснить ряд решений относительно применения Operation, Waterfall и Agile.

Operation должны применяться в случаях, когда механизм полностью отработан, он четок, ясен и понятен. Из матрицы мы видим, что это все текущие задачи, задачи, критерии к которым понятны и ясны и так далее.

Waterfall должен быть применен в случаях опять же отработанности механизма. Однако достижение конечной цели деятельности возможно лишь при четком следовании последовательности этапов: инициация, планирование, реализация, завершение.

Что касается Agile, он должен применяться в случаях высокой неопределенности: отсутствия представления о готовом продукте, отсутствия технологии его создания и постоянном изменении критериев к готовому продукту. Также он может быть использован в ряде случаев, где невозможно единолично справиться с работой.

Также в матрице отражены случаи, в которых можно применять несколько подходов: Waterfall/Agile, Operation/Waterfall. Выбор определенной технологии зависит от специфики ситуации.

Задачи с отсутствием готовой технологии, частым изменением требований к готовому продукту и отсутствием представления о нем в рамках текущих задач не решаются, именно поэтому на этих местах мы видим прочерки.

Таким образом, мы определили задачи, которые можно решить с помощью гибких методологий (agile) на основе данной матрицы. Причем критериев может быть несколько и нужно их соотносить между собой.

Литература:

1. Указ Президента Российской Федерации от 30.06.2016 г. № 306 «О Совете при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам» [Электронный ресурс] // URL: http://kremlin.ru/acts/bank/40945

2. Постановление Правительства РФ от 31 октября 2018 г. № 1288 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации» [Электронный ресурс] // URL: https://study.garant.ru/#/document/72093040/ paragraph/1/highlight/2

3. ГОСТ Р 54870–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов». [Электронный ресурс] // URL: http://docs.cntd.ru/document/1200089605

4. ГОСТ Р 54869–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» [Электронный ресурс] // URL: http://docs.cntd.ru/document/gost-r-54869–2011

5. ГОСТ Р 54871―2011 «Требования к управлению программой» [Электронный ресурс] // URL: http://primorsky.ru/upload/medialibrary/285/2859769aa42391e7c3338121af4c4fb1.pdf

6. Постановление Правительства Белгородской области от 28 мая 2018 года № 161-пп «Об утверждении Положения о бережливом управлении в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области» [Электронный ресурс] // URL: http://docs.cntd.ru/document/550110788

7. Agile Alliance. [Электронный ресурс] // URL:https://www.agilealliance.org/

8. Agile in Government [Электронный ресурс] // URL: https://www2.deloitte.com/insights/us/en/industry/public-sector/agile-in-government.html

9. Agile в государственных проектах. [Электронный ресурс] // URL: https://www.savkinks.ru/gosagile.htm

10. Agile-манифест разработки программного обеспечения. [Электронный ресурс] // URL:https://agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html

11. Altukhova N. F., Vasileva E. V., Slavin B. B. Concept for a new approach to project management in the activities of public servants. [Электронный ресурс] // URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=28113031

12. Bicknell D. Canada launches its own version of GCS // Government Computing. 19.07.2017. [Электронный ресурс] // URL: http://centralgovernment.governmentcomputing.com/news/canadalaunches-its-own-version-of-gds-5875258

13. Destination 2020. Government of Canada Publications. 2014. [Электронный ресурс] // URL: http://publications.gc.ca/collections/collection_2014/bcp-pco/CP22–100–2014-fra.pdf

14. Eckstein Jutta. Scaling agile processes: agile software development in large projects [Электронный ресурс] // URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=1394738

15. Enterprise Agile Russia. [Электронный ресурс] // URL: https://www.facebook.com/

16. Lundqvist M., Olesen P. From waterfall to agile: How a public-sector agency successfully changed its system development approach to become digital // Business Technology Office and Public Sector: McKinsey&Company.

17. Mezentseva E. M., Korunov V. M. What is Agile? [Электронный ресурс] // URL: https://iupr.ru/domains_data/files/zurnal_43/Mezenceva %20E.M %20(Informacionnye %20i %20kommunikativnye %20tehnologii).pdf

18. Rigby D. K., Sutherland J., Takeuchi, H. The Secret History of Agile Innovation. Hardvard Business Review — 2016. — № 4. [Электронный ресурс] // URL:https://hbr.org/2016/04/the-secret-history-of-agile-innovation

19. Ruby S., Thomas D., Hansson D. H. Agile Web Development with Rails [Электронный ресурс] // URL:http://komar.bitcheese.net/files/Ruby %20S., %20Thomas %20D., %20Heinemeier %20Hansson %20D. %20- %20Agile %20Web %20Development %20with %20Rails, %204th %20Edition, %20Rails %203.2 %20 %28The %20Pragmatic %20Programmers %29 %20- %202011.pdf

20. Ruby S., Thomas D., Hansson D. H. Agile Web Development with Rails, 2007. [Электронный ресурс] // URL:http://komar.bitcheese.net/files/ Ruby %20S., %20Thomas %20D., %20Heinemeier %20Hansson %20D. %20- %20Agile %20Web %20Development %20with %20Rails, % 204th %20Edition, % 20Rails %203.2 %20 %28The %20Pragmatic %20Programmers %29 %20- %202011.pdf

21. Scrum Украина. [Электронный ресурс] // URL:https://www.scrum.ua/materials

22. Viechnicki P., Kelkar M. Agile by the numbers. A data analysis of Agile development in the US federal government [Электронный ресурс] // URL: https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/industry/publicsector/ agile-in-government.html

23. Бауэн Д. А. Формальные методы в agile-разработке [Электронный ресурс] // URL: https://www.osp.ru/os/2014/09/13043851/

24. Елесина М. В. Анализ зарубежного опыта применения гибких методов управления [Электронный ресурс] // URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_35311294_59168984.pdf

25. Инюшин В. И. Agile-подход в управлении проектами. [Электронный ресурс] // URL:https://elibrary.ru/download/elibrary_32715777_43481881.pdf

26. Ключевые факторы успеха Agile-трансформации. [Электронный ресурс] // URL:https://scrumtrek.ru/blog/klyuchevye-faktory-uspeha-agile-transformatsii/

27. Кокшаров А. В. Особенности ведения проектов по разработке по с использованием гибкой методологии разработки. [Электронный ресурс] // URL: http://www.magisterjournal.ru/docs/VM50_1.pdf

28. Левадний Н. А. Особенности внедрения гибких методологий управления IT-проектами в государственном секторе // Проблемы экономики и менеджмента. — 2017. — № 4 (68). [Электронный ресурс] // URL:https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-vnedreniya-gibkih-metodologiy-upravleniya-it-proektami-v-gosudarstvennom-sektore

29. Лопатин Д. Н. Agile — новый уровень мотивации в менеджменте. Динамика систем, механизмов и машин // Издательство: Омский государственный технический университет (Омск), 2018. — № 1. [Электронный ресурс] // URL:https://elibrary.ru/item.asp?id=21724879

30. Международный опыт применения Agile в государственных органах. [Электронный ресурс] // URL:http://docplayer.ru/26752081-Mezhdunarodnyy-opyt-primeneniyaagile-v-gosudarstvennyh-organizaciyah.html

31. Мирилю. О. М. Канбан как направление гибкой методологии agile для разработки программного обеспечения. [Электронный ресурс] // URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_26160633_44136941.pdf

32. Митягин С. А. Agile Smart Cities. Подход к мягкому внедрению умного города на основе приоритетов и потребностей жителей [Электронный ресурс] // URL: https://itforum.admhmao.ru/upload/iblock/2df/3.-khmao-it_forum-mityagin.pdf

33. Мухин К. Ю. Новая эра Agile: есть ли будущее у традиционных подходов в управлении проектами [Электронный ресурс] // URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_32672167_45063912.pdf

34. Ожаровский. А. И. Границы и особенности применения Agile. [Электронный ресурс] // URL:https://agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html

35. Отчет об исследовании Agile в России 2017. [Электронный ресурс] // URL:https://scrumtrek.ru/userfiles/reports/AgileSurvey17.pdf

36. Отчет об исследовании Agile в России 2018. [Электронный ресурс] // URL:https://scrumtrek.ru/userfiles/reports/AgileSurvey18.pdf

37. Прохоренко А. С. Проблемы внедрения и использования гибкой методологии agile в организациях [Электронный ресурс] // URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_32407843_61484353.pdf

38. Савкин К. А. Agile в государственных проектах [Электронный ресурс] // URL:https://www.savkinks.ru/gosagile.htm

39. Симанов М. Д., Бородин Г. А. Agile по-русски. [Электронный ресурс] // URL: https://modern-j.ru/domains_data/files/30/Simanov %20M.D. %20OSNOVNOY %20RAZDEL.pdf

40. Тренинги по agile, scrum, kanban, agile-трансформация компаний. [Электронный ресурс] // URL:https://scrumtrek.ru/

41. Шерон Ф. А. Шесть универсальных принципов agile-разработки. [Электронный ресурс] // URL:https://www.osp.ru/cio/2015/08/13047414/

42. Методические рекомендации по применению гибких (Agile) подходов в проектах органов государственной власти, не требующих привлечения подрядных организаций // Личный архив автора.