Инвестиционная привлекательность образовательного учреждения в части науки, образования и культуры является одной из главной передвижной треногой в вопросе социально-экономического развития национального государства. Привлечение организационных, административных, информационных и финансовых ресурсов посредством применения механизмов и инструментов фандрайзинга позволяет совершенствовать ресурсную базу, внедрять инновационные технологии в академический процесс, наращивать человеческий капитал учреждения, повышать конкурентоспособность на образовательном рынке, что, в свою очередь, в общем и целом, способствует росту бренда образовательного учреждения в сфере филантропии. В современных условиях образовательные учреждения имеют перечень проблем, которые регулярно обостряются и остаются нерешенными, вынуждая злоупотреблять выбором альтернативных возможностей, в которых прослеживаются новые подходы, методы и инструменты по работе с фандрайзинговой деятельностью. Фандрайзинг, в широком смысле, интерпретируется как деятельность, направленная на привлечение на безвозмездной основе финансовых, материальных и нематериальных ресурсов от частных лиц, стратегических партнеров образовательного учреждения и представителей частного сектора на реализацию социально-экономических проектов и инициатив. Фандрайзинг, на примере, Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого, позиционируетсяне просто привлечение средств, а как объединение выпускников, профессорско-преподавательского состава и стратегических партнеров, вовлеченных в жизнь университета, поддержание его всеми необходимыми ресурсами с целью обеспечения самодостаточности и автономности. Понятие «ресурсы» достаточно многогранное, оно включает все грани прогрессивного взаимодействия: обмен информацией, проекты студентов, сотрудников и выпускников, деловые контакты с частными партнерами. В университете СПбПУ Петра Великого фандрайзинг ориентирован, прежде всего, на привлечение альтернативных источников финансирования и реализацию научных, образовательных, инфраструктурных, международных, спортивных и иных инициатив.
Обращая внимание на теоретический и практический уровни академического фандрайзинга в российских образовательных учреждениях [1], автор приходит к убеждению, что имеется систематический недостаток стратегических, концептуальных подходов к определению фандрайзинга, отсутствие единого положения сущности, целей и задач фандрайзинговой деятельности, унифицированной формы в применении способов оценки и механизмов развития инвестиционной привлекательности. Сегодня проблемы академического фандрайзинга определены в следующих областях [2–3]: во-первых, отсутствует референтная модель стратегического развития инвестиционной привлекательности образовательных учреждений в части образования, науки и культуры; во-вторых, существуют сложности в сравнении имеющихся подходов и практик по ведению национального и международного академического фандрайзинга; в-третьих, прослеживается недостаток четких критериев оценки академического фандрайзинга в выбранных направлениях развития; в-четвертых, современное российское общество наполнено устойчивыми мнениями про недостаток финансирования, многогранность бюрократизма, высокий уровень коррупции в государственных структурах, низкую стабильность и замедленный прогресс образования, науки и культуры, в которых активно развивается интеллектуальный капитал, повышается конкурентоспособность образовательного учреждения.
Для эффективного функционирования в современных экономических условиях необходимо укреплять и развивать социальные связи между выпускниками, сотрудниками и стратегическими партнерами образовательного учреждения, усилить роли маркетинга, делового общения на всех линейных и вертикальных уровнях, модифицировать систему управления в пользу децентрализованного типа, разработать программы развития институтов и подразделений. Все эти задачи на современном этапе развития образовательного учреждения могут решаться через создание аккумулирующего органа, так называемого, — центра фандрайзинга и работы с выпускниками, задачи которого лежат в рамках следующего:
– привлечение и аккумулирование внебюджетных источников финансирования, необходимых для реализации институтских проектов и программ;
– развитие механизмов и технологий проектного финансирования для реализации целей и задач фандрайзинговой деятельности в образовательном учреждении;
– обоснование потребностей образовательного учреждения в соответствии с интересами потенциальных партнеров и уровнем их вовлеченности к исследуемой тематике;
– обеспечение удовлетворения ценностных требований партнера — источника полученных ресурсов;
– укрепление финансовой стабильности образовательного учреждения через обеспечение взаимодействия ключевых структурных подразделений с центром фандрайзинга и работы с выпускниками путем реформирования фандрайзинговой деятельности с использованием проектного подхода;
– укрепление и развитие академического, предпринимательского и творческого потенциалов выпускников, установление долговременных и взаимовыгодных партнерских отношений с предприятиями и организациями реального сектора экономики.
Существующие подходы к обеспечению взаимодействия между центром фандрайзинга и работы с выпускниками, структурными подразделениями и стратегическими партнерами образовательного учреждения не удовлетворяют современным требованиям к организации процессов фандрайзинговой деятельности, поскольку отсутствует соответствующая институциональная инфраструктура (см. рис.1), которая, в первую очередь, призвана обеспечить эффективный порядок организационных процессов образовательного учреждения в виде системного подхода, вовлеченность студентов, аспирантов, сотрудников, выпускников и партнеров в проектную деятельность и жизнь образовательного учреждения, доверие и лояльность к механизмам и инструментам фандрайзинговой деятельности, что, в конечном итоге, позволит сформировать систему убеждений и культивировать культуру в отношении фандрайзинга, как альтернативного источника финансирования науки, образования и культуры.
Таким образом, важнейшей задачей для повышения эффективности работы центра фандрайзинга и работы с выпускниками, структурных подразделений образовательного учреждения является методическое и инструментальное обеспечение деятельности по формированию регламента взаимодействия между структурными подразделениями, потенциальными донорами и стратегическими партнерами, что, в совокупности, позволит консолидировать, систематизировать процесс стратегического управления фандрайзинговой деятельности в образовательном учреждении.
Для решения данной задачи необходимо сформулировать цели и задачи, определить принципиальные подходы к разработке регламента взаимодействия структурных подразделений в отношении ведения фандрайзинговой деятельности в образовательном учреждении.
Рис. 1. Инфраструктура академического фандрайзинга на примере СПбПУ Петра Великого
Под регламентом взаимодействия понимается система согласованных правил, регулирующие организацию и формы совместной деятельности структурных подразделений в рамках системного продвижения фандрайзинговой деятельности в образовательном учреждении. Правила принимаются структурными подразделениями во главе с центром фандрайзинга и работы с выпускниками (ЦФиРВ) со всеми искомыми принципами, инструментами, технологиями и иными предписаниями по созданию целостной структуры фандрайзинговой деятельности. ЦФиРВ устанавливает единый порядок и условия реализации фандрайзинговой деятельности в образовательном учреждении, а также определяет границы ответственности участников взаимодействия. Регламентация взаимодействующих структурных подразделений образовательного учреждения должна быть организована на основе принципа взаимной выгодности отношений «поставщиков процесса» с «исполнителями процесса», что будет способствовать достижению целей каждого из участников процесса деятельности и всей фандрайзинговой кампании образовательного учреждения в целом.
Основой целью внедрения регламента взаимодействия является обеспечение показателей результативности и эффективности процесса фандрайзинговой деятельности, в реализации которого принимают совместное участие структурные подразделения образовательного учреждения.
На рис.2 представлен концептуальный подход по определению академического фандрайзинга, а также взаимодействие структурных подразделений по достижению целей и задач фандрайзинговой деятельности в образовательном учреждении. Данный подход состоит из трех последовательных унифицированных блоков — согласованных между собой по «входам» и «выходам» (условное обозначение «Ключевой ресурс»). Каждый из блоков представляет собой вид деятельности, который необходимо реализовать для достижения локальной цели (условное обозначение «Цель»), являющийся элементом декомпозиции общей цели. Для каждого блока выявлены значимые условия (условное обозначение «Условия»), при которых деятельность может быть осуществлена надлежащим образом и в установленные сроки, а также для каждого из блоков по достижению цели предусмотрены управляющие воздействия (условное обозначение «Управление»), предполагающие выполнение согласованных управленческих функций анализа, планирования, организации, контроля и корректировки.
Разработка нормативных документов и внутренних регламентов по ведению фандрайзинговой деятельности в образовательном учреждении осуществляется на основе эмпирического и научного подходов. Эмпирический подход к разработке регламентов взаимодействия является методом «проб и ошибок». Он предполагает постоянное совершенствование организационных процессов до тех пор, пока полученный результат фандрайзинговой деятельности не будет удовлетворять установленным показателям результативности. Применение эмпирического метода сопряжено с необходимостью постоянных корректирующих действий, что приводит к высоким затратам временных, материальных и человеческих ресурсов. При этом результат разработки и время получения конечного результата не могут быть спрогнозированы с высокой степенью точности. Научный подход к разработке регламентов по ведению фандрайзинговой деятельности и взаимодействию структурных подразделений основан [4–6] на реализации управленческого цикла PDCA с конкретизацией подпроцессов целеполагания и основных принципов ИСО — процессного и системного подходов к управлению, что, таким образом, позволит сократить издержки на его разработку и внедрение. В табл.3 приведены основные виды взаимодействий ЦФиРВ и структурных подразделений в соответствии с управленческим циклом. Помимо ориентированности на цикл (см.табл.1), научный подход предполагает выполнение взаимосвязанных этапов структурными подразделениями: сбор и анализ данных, целеполагание, моделирование вектора направления деятельности, реализация проектной деятельности в рамках образовательного учреждения. Все этапы разработки регламента в данном случае являются управляемыми процессами.
Таблица 1
Основные виды взаимодействий ЦФиРВ и структурных подразделений в соответствии с управленческим циклом
|
Этап управленческого цикла PDCA |
Характеристика и вид оказываемых процессов |
Взаимодействие управленческого органа и структурного подразделения |
|
P — планируй |
Планирование и запрос потребности (программа, проект, мероприятие) в предоставлении ресурса на основе заявки в ведомственное подразделение. Разработка и согласование планов. |
Согласование и утверждение планов ЦФиРВ. |
|
D — делай |
Обеспечение структурного подразделения ресурсами стратегическим партнером. Выполнение работ, передача результатов заказчику, оказание взаимной ценности / услуги, эквивалентной полученным ресурсам. |
Доказательство выполнения проекта. Оформление актов приемки (договор пожертвования) сдачи. Отчет о распределении ресурсов, о проделанной деятельности. Составление индивидуальной программы лояльности и дальнейшего взаимодействия с партнером. |
|
C — проверяй |
Контроль использования ресурсов. Приемка выполненных работ. |
Выявление ЦФиРВ несоответствий в использовании ресурсов. Их документирование и оформление претензионной записки исполнителю. |
|
A — корректируй |
Корректирующие мероприятия. Работа с рекламациями (разрешение конфликтов и споров) |
Ответственность по устранению несоответствий лежит в круге полномочий ЦФиРВ. |
Такой подход к формированию регламентов по ведению фандрайзинговой деятельности и взаимодействию структурных подразделений соответствует современным принципам проектного и процессного управления, а его практическая реализация позволяет на «нулевом периоде» обоснованно и с высокой степенью точности определить ожидаемый результат, способы его получения и требуемые ресурсы. Кроме того, особенностью предлагаемого концептуального подхода к определению академического фандрайзинга является и то, что порядок деятельности определяется как для штатных ситуаций, так и для внештатных ситуаций, не предусмотренных нормативно-правовой базой образовательного учреждения.
Для формирования регламента по ведению фандрайзинговой деятельности ЦФиРВ и взаимодействию структурных подразделений необходимо сформировать процессную модель и выявить явные процессы по обеспечению эффективности фандрайзинговой деятельности в образовательном учреждении. Основой для формирования процессной модели структурных подразделений будет являться разработанный автором стратегической подход. На рис.4 изображен стратегический подход к определению академического фандрайзинга в целях повышения инвестиционной привлекательности науки, образования и культуры в образовательном учреждении. Стратегический подход позволяет определить, как точки «входа» и «выхода» процесса, так и «входы», и «выходы» каждого из блоков. В каждом из представленных блоков необходимо определить состав процессов. Все процессы делятся на четыре основных блока:
Блок «Процессы управления» включает в себя такие процессы, как разработка, организация и контроль стратегических, тактических и оперативных задач по обеспечению эффективности фандрайзинговой деятельности, разработка нормативной базы, подготовка распоряжений и приказов, а также управление изменениями в пользу улучшения условий эффективности фандрайзинговой деятельности в образовательном учреждении.
Блок «Процессы ресурсного обеспечения структурных подразделений» включает в себя определение потребностей в ресурсах, выбор стратегических партнеров и заключение с ними договоров, поставки материальных ценностей, кадровое обеспечение и т. д.
Рис. 2. Концептуальный подход к определению академического фандрайзинга
Блок «Процессы ЦФиРВ по обеспечению основной фандрайзинговой деятельности» включает в себя организационный, человеческий и информационный капитал, направленный на повышение эффективности фандрайзинговой деятельности в образовательном учреждении.
Блок «Процесс передачи результатов деятельности партнеру» направлен на передачу промежуточного или окончательного результата стратегическому партнеру образовательного учреждения.
Данные концептуальный и стратегический подходы позволят сформировать нормативно-правовую базу для согласованности действий между ЦФиРВ и структурными подразделениями в рамках организации системного подхода и управления процессами в отношении академического фандрайзинга. При использовании установленного регламента, взаимодействие ЦФиРВ и структурных подразделений, будет повышаться эффективность академического фандрайзинга, увеличиваться инвестиционная привлекательность науки, образования и культуры, наращиваться продуктивность образовательного учреждения в части снижения издержек по стандартизации научной, образовательной, а также, иной культурно-просветительской деятельности.
Таким образом, главная особенность применения академического фандрайзинга, сложившегося в настоящее время в российском образовании, является регуляционные изменения нормативно-правовой базы системы образования, изменение демографической ситуации в стране, обострение конкуренции на рынке образовательных услуг, ежегодное снижение государственных объемов финансирования образовательных учреждений. Все это приводит к необходимости изучения методов и инструментов, освоения руководительским корпусом образовательных учреждений технологий по развитию академического фандрайзинга. Вопрос инвестиционной привлекательности для академического фандрайзинга является всеобъемлющим — материальные ценности для образовательных учреждений как никогда необходимы. Большинство российских образовательных учреждений привыкли получать деньги из государственного бюджета и не занимаются постоянным, системным и осмысленным сбором средств. Тогда как организованный академический фандрайзинг позволяет привлекать ресурсы для обеспечения нормального внутреннего функционирования образовательного учреждения и осуществления её основной научно-образовательной, культурно-просветительской деятельности, а значит зримо воплощать свою миссию, стратегию, с сохранением установленных ценностей в жизнь.
Рис. 3. Стратегический подход к определению академического фандрайзинга
Литература:
- Бирюков Е. С., Дегтерев Д. А., Стельмах А. В. Теория и практика функционирования фондов целевого капитала в высшем образовании России: Сборник практических рекомендаций для участников Международной научно-практической конференции «Теория и практика функционирования фондов целевого капитала в России» // МГИМО (У) МИД России, 27–29 апреля, 2010. — 148 с.
- Бикалова Н. А., Рассохин И. В., Растяпин А. А. Фандрайзинг: проблемы развития и возможные перспективы // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. № 12 (54). 2015. — 32–37с.
- Клецина А. А. Тенденции в современном российском фандрайзинге. ЦРНО СПб., 2014. — 59с.
- Артемьева Т. В., Тульчинский Г. Л. Фандрайзинг: привлечение средств на проекты и программы в сфере культуры и образования. — СПб. Изд-во «Лань»; «ПЛАНЕТА МУЗЫКИ», 2010. — 286с.
- Шаффт Т. Путеводитель по фандрайзингу. Рабочая модель по привлечению спонсоров. –М.: Вершина, 2006. –256с.
- Ibrisevic I. Top 9 University fundraising Best Practices // Internet Donorbox Nonprofit blog. Режим доступа: — URL: https://donorbox.org/nonprofit-blog/university-fundraising-best-practices/ (дата обращения: 15.03.2021).
