Сосуществование концепций «бережливое производство» и «проектное управление»



Распространенность различных концепций корпоративного управления и их модификаций, ставит вопрос о совместном применении различных концепций и их взаимном влиянии друг на друга, а также возможного перехода от одной концепции к другой. На сегодняшний день на крупных производственных предприятиях России лидирующую позицию занимают концепция «Бережливое производство» и концепция «Проектного управления». Также развивается практика совместного применения указанных концепций в рамках одного предприятия. Организации, вставшие на путь совместного использования «бережливого производства» и «проектного управления», сталкиваются с различного рода сложностями в реализации концепций. В то же время изучение базовых понятий приведенных концепций наталкивает на противоречия в совместном их применении, а в дополнении к базовым понятиям, инструментарий, используемый для реализации одной концепции, имеет ограниченную возможность применения в рамках смежной концепции, либо имеет возможность применения с большим количеством изменений, либо не имеет совсем таковой возможности. Перечисленные сложности могут поставить под сомнение применения какой-либо из концепций, что несомненно является тормозящим развитие фактором. Непредвзятый анализ концептуальных понятий, дает возможность сформулировать противоречия и поставить вопросы, требующие решения в совместном развитии двух концепций. в свою очередь сглаживание обозначенных противоречий и поиск ответов на поставленные вопросы даст толчок для дальнейшего совместного развития концепций.

Ключевые слова: бережливое производство, проектное управление, концепция управления, инструмент управления, промышленное предприятие, производственное предприятие.

The prevalence of various concepts of corporate governance and their modifications raises the question of the joint application of various concepts and their mutual influence on each other, as well as a possible transition from one concept to another. Today, the Lean Manufacturing concept and the Project Management concept occupy a leading position at large manufacturing enterprises in Russia. The practice of joint application of these concepts within the framework of one enterprise is also developing. Organizations that have embarked on the path of joint use of «Lean Manufacturing» and «Project Management» face various difficulties in the implementation of concepts. At the same time, the study of the basic concepts of the given concepts encounters contradictions in their joint application, and in addition to the basic concepts, the toolkit used to implement one concept has a limited applicability within the framework of an adjacent concept, or has the ability to apply with a large number of changes., or does not have such a possibility at all. The listed difficulties can call into question the application of any of the concepts, which undoubtedly is a factor inhibiting development. An unbiased analysis of conceptual concepts makes it possible to formulate contradictions and raise issues that require solutions in the joint development of two concepts. in turn, the smoothing of the indicated contradictions and the search for answers to the questions posed will give an impetus for the further joint development of concepts.

Крупные российские предприятия, история которых началась в советском прошлом страны, под воздействием как внешних (смена технологического уклада, высокая международная конкуренция, различного рода кризисные ситуации), так и внутренних (низкая производительность труда и вовлеченность персонала, устаревшие подходы к управлению) факторов применяют различные концепции управления, успешность которых подтверждена опытом зарубежных компаний. К основным внедряемым концепциям относятся «бережливое производство» и «проектное управление».

В текущий момент времени имеется большой опыт внедрения обоих концепций на крупных российских предприятиях [4,7,12,13]. Так же существует практика внедрения обоих концепций в рамках одного предприятия.

Концепции «Бережливое производство» и «Проектное управление» по отдельности хорошо описаны научным сообществом и проверены на практике.

Концепция «Бережливое производство» сформулированная Тайити Оно в 1950-х, является предметом исследования и по нынешнее время. Так, многими авторами, Ахрамович А. А., Борисова Е. В., Медведева В. Р., Коренков М. М. Филимонова Ю. В., Арсентьева Д. Д. и другими, рассматриваются различные аспекты данной концепции применительно к различным производственным предприятиям, в том числе и наукоемким.

Концепция «Проектное управление», в настоящее время задает вектор развития многим предприятиям и организациям. Такие авторы как: Логинов М. П., Марков О. А., Муринович А. А., Исакова Д.А. и другие рассматривают различные пути развития, аспекты и методы проектного управления совершенно в разных предприятиях и организациях, начиная с малого бизнеса и заканчивая международными корпорациями органами государственной власти.

Однако, несмотря на широкую огласку обоих концепций, широкому кругу лиц не представлен теоретический подход или опыт совместного сосуществования концепций или развитие одной из них в рамках второй.

Так, в связи с различными подходами к управлению и к пониманию приведенных концепций возникают организационные трудности практической реализации функционала «проектного управления» и «бережливого производства» при их сочетании, что в свою очередь ставит под сомнение целесообразность применения той или иной концепции.

Таким образом, встает вопрос, по какой причине возникают концептуальные противоречия, если обе концепции направлены на повышение качества продукции, повышение производительности и прочих общих показателей эффективности предприятия.

Целью данной статьи является обоснование имеющихся противоречий на основе анализа концепций и их инструментов, а также поиск и формирование направлений совместного функционирования концепций.

Опираясь на историю формирования концепции «бережливого производства», можно сделать вывод, что она сформирована в условиях существующего, налаженного и приносящего результат производственного цикла, и ее формирование, в первую очередь, было обусловлено необходимостью снижения издержек (потерь) именно существующего процесса [1,10].

В свою очередь, уже из определения понятия «проект» видно, что проектная деятельность в определении PMBOK и IPMA ICB связана с уникальной для предприятия или его части деятельностью в рамках ограничений. С одной стороны ограничения подталкивают команду проекта искать самые оптимальные с их точки зрения решения в ходе реализации проекта, с другой уникальность деятельности в ходе реализации проекта становится основным фактором, затрудняющим применение оптимальных, методов воплощения продукта проекта в жизнь [2,9].

В концепции бережливого производства, направленной на снижение всевозможных потерь в процессе путем поиска оптимальных методов, формулируется модель «треугольника эффективности» рисунок 1 (а). В понимании данной концепции качество — соответствие результатов процесса требованиям заказчика, затраты — расходы на производство, поставка — возможность произвести необходимое количество продукта в нужное время, риски — возможные отклонения одной из вершин из оптимального, на данный момент, состояния в сторону ухудшения [1,10].

В проектном управлении так же существует понятие «Треугольника эффективности», и для его формирования частично используются схожие названия ограничений рисунок 1(б) [9].

а)б)

Рис. 1. Треугольник эффективности: a — в «Бережливом производстве», б — в «Проектном управлении»

В теории проектного управления понятия, формирующие «треугольник эффективности», приведенный на рисунке 1(а), являются функциональными областями управления проектом [9,11], и к ним применяется иной подход, нежели в теории «бережливого производства».

В проектном управлении требования к качеству продукта проекта закладываются на этапе инициации проекта, формулируются на пред инвестиционной фазе и уточняются в начале инвестиционной и представляют собой одно из базовых ограничений. Как правило, ввиду новизны продукта проекта, данные требования носят вероятностный характер, в виду того, что базируются на ряде исследований и предположений и в ходе реализации проекта могут варьироваться в существенных пределах [2,9,11]. В бережливом производстве «качество» формируется из уже имеющихся требований к выпускаемому продукту и варьируется не значительно [1,10].

Затраты, или стоимость реализации проекта, является вторым ключевым ограничением, включает в себя стоимость всего необходимого для воплощения продукта проекта в жизнь, в том числе стоимость реакции на рисковые события. Как и «требование к качеству» проекта «стоимость» формируется на этапе реализации, и так же носит вероятностный характер. Часто, в ходе реализации проекта, ввиду большого количества неопределенностей стоимость в ходе реализации проекта увеличивается [2,9,11]. В бережливом производстве стоимость зафиксирована текущим ее показателем и в предложенной модели включает в себя все минимально необходимое для производства единицы продукции и в перспективе времени снижается за счет «отсекания» всего лишнего от потока создания ценности [1,10].

При реализации проекта под термином «поставка» понимается закупка услуги или товара необходимых для реализации работ проекта включенных в структурную декомпозицию работ. В силу ряда обстоятельств, чаще всего в связи с имеющейся неопределенностью или реализовавшимися рисками, приходится вносить изменения в план поставок, как по объемам закупок, так и по составу, и качеству, что требует весьма серьезного оперативного контроля. Крупные поставки в проектной деятельности могут быть оформлены как отдельный проект [9]. В «Бережливом производстве» термин «Поставка» имеет несколько иное значение и соответственно подход. С одной стороны «Поставка» — это закупка необходимых для функционирования производственного цикла товаров и услуг, аналогично проектному управлению, но при их закупке неопределенность и риски сведены к минимуму ввиду однородности поставляемых товаров и услуг с устоявшимися показателями качества [1,10]. С другой стороны, «поставка» — это производственный показатель, на базе которого сформирован один из инструментов бережливого производства — «вытягивающая система», характеризуется производственными заказами от одного производственного участка другому [13].

Отношение к понятию (Риск) у концепций «Проектного управления» и «Бережливого производства» схожие и рассматриваются как возможные отклонения, каких-либо показателей деятельности от запланированных [2,9,10], в проектном управлении, или устоявшихся, в бережливом производстве, норм в сторону ухудшения. В рассматриваемых концепциях, риски, ведущие к ухудшению показателей, следует по возможности минимизировать. Расхождения в понимании рисков у концепций имеются при рассмотрении «положительных» рисков. Так в бережливом производстве они уже не рассматриваются как риски, а рассматриваются как улучшения процесса производства, соответственно имеют другую концепцию управления, а в проектном управлении реализовавшиеся риски с положительным влиянием на проект, продолжают рассматриваться как риски с той лишь разницей, что их воздействие нужно усиливать.

Таким образом, можно сделать вывод, что базовые понятия концепции «Бережливого производства» несмотря на схожесть наименований с понятиями принятыми в «проектном управлении» имеют существенную разницу в их понимании и подходами к управлению. То есть существует вероятность, что специалисты по реализации концепции «бережливого производства» при внедрении «Проектного управления» будут иначе, чем требуется указаниями, описанными в IPMA ICB и PMBOK, подходить к управлению определенными предметными областями проектного менеджмента. Однако исход такого подхода не предопределен, но базируясь на том, что большинство указаний IPMA ICB и PMBOK выработаны на основе лучших практик, можно с большой долей вероятности предположить, что данный подход принесет больше вреда для реализуемого проекта, чем пользы. Кроме того, можно сделать и обратное умозаключение, о том, что специалисты по «Проектному управлению» при реализации концепции «Бережливого производства» столкнутся с подобным расхождением в базовых понятиях, что так же с большой долей вероятности не принесет пользы текущему производственному процессу.

Кроме базовых понятий и определений, любая концепция управления представлена конкретными инструментами, с помощью которых ее можно реализовать. Так концепция бережливого производства, в зависимости от уровня ее развития на предприятии, может быть представлена более чем двадцатью инструментами [10]. Наиболее широкую огласку и применение приобрели следующие инструменты бережливого производства [12,13]:

− Визуализация

− Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

− Выявление потерь в производственном цикле

− Вытягивающее производство

− Система 5С

− Кайдзен

Рассмотрим, имеют ли данные инструменты аналоги в проектном управлении, или могут ли данные инструменты быть применены в проектном управлении, и если могут, то с какими ограничениями, дополнениями, изменениями или без них.

В концепции «бережливого производства» визуализация — это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа [7]. Она может быть представлена на уровне рабочих мест, в следующем виде: оконтуривание, цветовая маркировка, метод дорожных знаков маркировка краской, информационные стенды «Было»- «стало», графические рабочие инструкции, а на уровне менеджмента диаграммами, схемами, графиками. В данном понимании целью визуализации является безошибочное выполнение, какого-либо процесса или выявление потерь в данном процессе. В проектном управлении визуализация так же широко применяется, но в основном представлена лишь диаграммами, схемами, графиками и служит для понимания объекта управления, а не процесса [9]. Таким образом, применительно к концепциям управления, можно сделать вывод, что «визуализация» как подход к обобщению и упрощению понимания информации имеет одинаковое назначение, но направлена она на разные цели и подход, используемый в бережливом производстве, может быть использован при выполнении конкретных работ проекта, то есть ограниченно использован в проектном управлении.

В бережливом производстве поток создания ценности — это совокупность всех действий (операций), которые совершаются в процессе получения продукта или услуги [6,10,13]. Картирование потока — это наглядное графическое изображение материальных и информационных потоков необходимых для создания продукта или услуги. Картирование служит для наглядного выявления производственных не производственных затрат с целью минимизации последних. Результатом картирования потока создания ценности является и разработка плана улучшения. В проектном управлении имеется, на первый взгляд, схожий инструмент — построение структурной декомпозиции работ [9,11]. Однако при детальном рассмотрении в данных инструментах имеются следующие расхождения:

Структурная декомпозиция работ	Картирование потока создания ценности
Охватывает весь жизненный цикл проекта.	Охватывает один производственный такт
Строится исходя из экспертной оценки и опыта команды управления проектом	Строится исходя из текущих показателей производства
Не отображает временных показателей работ	Имеет информацию о времени выполнения операции, строится с учетом шкалы времени.
Не отображает стоимостных показателей работ	Дополняется стоимостным показателем операции
Не отображает входящих и выходящих продуктов работы.	На входе и выходе каждой операции отображается получившийся продукт.

Как видно из сравнения, структурная картирование потока — более точное описание процесса создания продукта, однако на этапе создания продукта, данную схему построить невозможно, структурная декомпозиция работ в свою очередь не дает необходимой конкретики и нуждается в дополнительных инструментах, таких как разработка плана-графика и бюджета.

Потери в концепции бережливого производства представлены в виде: перепроизводства, ожиданий, излишней обработки, излишних запасов, излишних перемещений персонала в процессе производства, брака, недооценённого потенциала [1,3,7,10]. Все перечисленные виды потерь являются универсальными для любой системы. В системной модели проектного управления предметные области управления проектом могут быть рассмотрены как конкретные действия, направленные на минимизацию представленных потерь. Так, например, управление персоналом может служить для снижения потерь от недооценённого потенциала сотрудников, а управление временем снижением потерь от ожидания, управление предметной областью — снижением потерь от излишней обработки, и перепроизводства и т. д. Таким образом, можно предположить, что методы проектного управления изначально настроены не на снижение потерь, а на их недопущение при реализации проекта, с учетом имеющихся неопределенностей.

Вытягивающая система производства — схема организации производства таким образом, что объем выпуска продукции технологического участка определяется исключительно потребностью следующих этапов [1,10], а в конечном итоге потребителем продукта. Исходя из описания данного инструмента, можно сделать вывод, что запускающим, производство товара или услуги, агентом является потребитель. В проектном управлении инициация проекта происходит в виду, какой-либо внутриорганизационной потребности или потребности рынка [4,5]. С этой точки проектное управление является вытягивающей системой производства. Кроме того, при составлении структурной декомпозиции работ и календарного плана графика команда проекта, также чаще всего исходит из требований к продукту проекта, а объемы закупаемых или производимых товаров и услуг, необходимых для создания продукта проекта, так же формируются из требований к продукту проекта. Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что при проектном управлении происходит применение вытягивающей системы производства, но без упоминания и описания данного термина.

Одним из самых известных инструментов концепции бережливого производства является Система 5С. Данный инструмент нацелен на создание такого рабочего места, которое позволит максимально реализовать его потенциал. Система 5С формируется из следующих регламентирующих понятий: сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование. Наибольший положительный результат, проявляющийся снижении потерь при применении системы 5С проявляется на производственных рабочих местах. На административных рабочих местах внедрение 5С показывает меньший положительный результат. В ходе реализации проекта, особенно на начальной его стадии, в количественном показателе доминируют административные рабочие места, а производственные рабочие места могут либо полностью отсутствовать, либо быть созданы на поздних стадиях реализации проекта, что нивелирует применение системы 5С и на этапе создания рабочих мест, сводится к рациональной их организации. В дальнейшем, в ходе полноценного функционирования производственных рабочих мест, они однозначно будут переформатированы еще более рациональным образом, в чем система 5С может сыграть ключевую роль.

Кайдзен — в понимании бережливого производства более широкое понятие, чем инструмент, служащий для реализации концепции [10]. Данный термин переводится с японского языка как — постоянное совершенствование. Кайдзен объединяет большинство инструментов в «философию», направленную на постоянное их применение, то есть, несмотря на текущее совершенствование, в следующем производственном цикле, данный процесс можно сделать более совершенным. В проектном управлении, на этапе формирования системы управления проектом в нее закладывается система управления изменениями [9]. Изменения, необходимость в которых возникает в ходе реализации проекта, обусловлены тем, что команда на ранних стадиях реализации проекта создает такую систему управления, которая в данный момент ей представляется наиболее оптимальной. Однако в ходе реализации проекта у проектной команды появляются новые знания об окружении проекта, о заинтересованных сторонах и в конечном итоге о самом продукте проекта и, исходя из этих новых знаний, команда корректирует управление проектом, таким образом, чтобы процесс управления стал более совершенным, а результат достигнут. Таким образом, видно, что «философия» постоянного улучшения — кайдзен предусмотрена методологией проектного управления как один из необходимых процессов.

Проведя анализ приведенных инструментов бережливого производства, представляется возможным понять, что несмотря на существенные расхождения в базовых понятиях, некоторые инструменты имеют аналог в проектном управлении и реализуются в нем, часть инструментов может быть применена на поздних этапах реализации проекта с целью достижения лучших результатов, часть инструментов, как и базовые понятия, имеет другое, нежели в проектном управлении назначение, и их применение в чистом виде может негативно влиять на процессы реализации проекта.

Так же можно предположить, что часть инструментов бережливого производства может быть применена в проектном управлении после их адаптации к процессам управления проектами.

Подводя итоги анализа базовых понятий методологий «бережливое производство» и «проектное управление», а также частично рассмотрев инструментарий бережливого производства в контексте проектного управления, можно сделать ряд общих выводов, ставящих ряд ограничений для успешного совместного применения обоих концепций относительно одного объекта управления:

1. Совместное применение концепций «бережливое производство» и «проектное управление» в отношении одного объекта управления приводит к противоречиям в подходах к управлению.
2. В случае одновременного существования двух концепций в рамках одного предприятия, необходимо четкое понимание понятийного аппарата обоих концепций и расхождений в нем.
3. Существует ряд транс концептуальных инструментов, применение которых дает возможность реализации обоих концепций в рамках одного предприятия.
4. Наилучший результат реализации двух концепций возможен при наличии хорошо подготовленного персонала и сложившейся корпоративной культуры в отношении обоих концепций, то есть у каждой из концепций должен быть высокий уровень зрелости.

На основании данного итога следует выработать стратегическую модель организационного поведения с целью успешного совместного функционирования концепции Бережливого производства и Проектного управления.

Литература:

1. Japan Management Association (1985). Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте. // Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008. Tokio, С. 266
2. Андреев А. А., Бурков В. Н. и соавторы (2010). Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов.// М. ЗАО «Проектная практика» C.
3. Ахрамович А. А., Борисова Е. В., Одиноков С. А. (2017). Бережливое производство в россии: миф или реальность? // Качество. Инновации. Образование. № 10 (149). С. 70–75.
4. Исакова Д. А. (2019) Влияние корпоративной культуры компании на успех проекта по внедрению корпоративной системы управления проектами // Научные исследования и разработки. Российский журнал управления проектами. Т. 8. № 1. С. 28–38.
5. Логинов М. П., Марков О. А. (2017). К вопросу об оценке эффективности внедрения систем управления проектами субъектами хозяйствования // Вопросы управления. № 1 (44) C. 183–188.
6. Марков Д. А. (2017). Бережливое производство и быстрореагирующее производство // Вектор экономики. № 9 (15). С. 30.
7. Медведева В. Р., Коренков М. М. (2017). Формирование эффективной системы управления наукоемким производством через призму концепции «бережливое производство» (на примере ПАО «Казаньоргсинтез») // Управление устойчивым развитием. № 3 (10). С. 31–44.
8. Муринович А. А., Логинов М. П. (2016). Управление проектами как основа развития экономики уральского федерального округа// Материалы Международной научно-практической конференции. C. 126–130.
9. Полковников А. В., Дубовик М. Ф. (2013) Управление проектами: Полный курс MBA // ЭКСМО М. C. 522
10. Сигео Синго (2010). Изучение производственной системы тойоты с точки зрения организации производства // Перевод с ангилйского — Институт комплексных стратегических исследований. М. С. 312
11. Сооляттэ А. Ю. (2012). Управление проектами в компании: методология, технологии, практика // Московский финансово-промышленный университет «Синергия». М. С.816
12. Тресницкий А. Б., Зимакова Л. А., Штефан Я. Г. (2017). Приоритетные критерии оценки экономических субъектов, внедряющих бережливое производство // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. С. 252–264.
13. Филимонова Ю. В., Арсентьева Д. Д. (2017). Повышение эффективности производства на основе применения инструментов концепции «Бережливое производство» // Вестник Ангарского государственного технического университета. № 11. С. 283–289.