Формирование системы обеспечения компетентности персонала проектной деятельности | Статья в журнале «Молодой ученый»

Отправьте статью сегодня! Журнал выйдет 13 марта, печатный экземпляр отправим 17 марта.

Опубликовать статью в журнале

Автор:

Рубрика: Экономика и управление

Опубликовано в Молодой учёный №48 (338) ноябрь 2020 г.

Дата публикации: 01.12.2020

Статья просмотрена: 3 раза

Библиографическое описание:

Стрежнева, В. А. Формирование системы обеспечения компетентности персонала проектной деятельности / В. А. Стрежнева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 48 (338). — С. 564-566. — URL: https://moluch.ru/archive/338/75186/ (дата обращения: 27.02.2021).



Инновационное развитие экономики, активное развитие проектного управления обуславливают появление новых требований со стороны руководства компаний к наличию определенного уровня не только теоретических знаний, но и фактического уровня квалификации проектных сотрудников, их профессиональной компетентности. Для выявления данного уровня экспертами предлагается разрабатывать собственную оценку компетенции проектного персонала.

Ключевые слова: проект, управления проектом, компетенции, личностные компетенции, проектные компетенции, грейды, индикаторы

Профессиональные компетенции персонала в проектной организации аккумулируют группу компетенций, необходимых для той или иной проектной должности. Для формирования системы обеспечения компетенции, в первую очередь необходимо разработать профиль профессиональных компетенций. Данный процесс является достаточно трудоемким и начинается с ключевых должностей проектного управления [5, с.22].

При разработке модели компетенции необходимо понимать, что универсальной модели компетенций не существует. Каждая компания, использующая проектный подход, должна иметь собственную модель, учитывающий специфику проектного деятельности. Таким образом, модель компетенций представляет собой структурированное описание определенного набора элементов:

− список ключевых для компании компетенций проектного персонала;

− индикаторов выбранных компетенций, способных детализировать уровень использования персоналом выбранной компетенцией;

− список должностей, для которых планируется составление и дальнейшая оценка компетенций.

Использование в проектной деятельности модель проектных компетенций предполагает либо детализированная, либо уточненная общая модели компетенций, применяемая в практике операционной деятельности. Однако, при ее составлении необходимо ясно понимать существенные отличия проектной деятельности компании от ее операционной. Следовательно, безусловно, можно использовать базу ключевых профессиональных критериев, но с обязательным соотнесением их целесообразности, важности и возможности использования в проектной деятельности.

Для проектного персонала достаточно важным представляется не столько сами компетенции, которые непосредственно связны с проектным управлением, сколько кометной, которые отражают личностные качества сотрудника. Следовательно, при формировании модели компетенций, важно обеспечить наличие двух основных категорий компетенций — проектные и личностные (поведенческие) [1, с.41].

В части примера проектных компетенций можно отнести следующее: управление содержанием, управление сроками, управление стоимостью и т. д.

К категории личностных компетенций принято относить следующие: лидерство, ориентация на результат, исполнительская дисциплина и т. д.

В процессе формирования состава компетенций рекомендуется использовать стандартные компетенции, адаптировав их к специфике своей компании, из следующих источников:

− перечень элементов компетентности, предложенный Международной ассоциацией управления проектами;

− перечень областей компетентности от Международного объединения по разработке Стандартов управления проектами

− ГОСТ Р 53892–2010 «Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия».

Для составления наиболее важны и значимых проектных и личностных компетенций важно провести ранжирование компетенций. Составление рейтинга компетенций для включения их в модель необходимо для того, что в данную модель были включены только компетенции с максимальным рейтингом, т. е. максимально важные для проектной деятельности компании.

Также важно учитывать, что наличие объемного перечня компетенций создаст достаточно сложную модель, и проведение оценки компетенций не принесет ожидаемых результатов [2, с. 169].

После определения наиболее важных компетенций важно определить индикаторы их оценки. Индикаторы детализируют:

− требования к сотрудникам, предъявляемые в компании в разрезе каждой компетенции непосредственно для каждой проектной роли или должности участника проектной деятельности;

− возможность детальной оценить уровня владения выбранной компетенцией проектного персонала в разрезе знаний, умений и навыков.

Оценить уровень компетенций проектного персонала можно по следующим критериям:

1. Знает:

а) знания, почерпнутые из литературы, практического опыта, экспертного мнения;

б) знания принципов, методов, моделей, подходов, закономерностей, позволяющих описывать возможные решения проектных задач;

в) знания ключевых особенностях существующих стандартов, правил моделей, которые обеспечат ему в случае практической необходимости оперативно найти и применить недостающие знания при обращении к соответствующему источнику;

2. Умеет — то есть знает, как потенциально на практике решить необходимую проектную задачу:

а) использую систему собственных знаний;

б) используя личный «новаторский потенциал». В данном случае речь идет о том, участник проектной деятельности обладает соответствующими знаниями и может использовать свои способности к логическому и системному мышлению, генерации идей и в конечном итоге правильно решить поставленную перед ним задачу [1, с.88].

3. Демонстрирует на практике — описывает практическую реализацию проектных задач, применяет ли и в какой степени свои знания и умения в работе.

Таким образом, индикаторы необходимо сформировать таким образом, чтобы в случае проведения оценки не возникало проблем с количественной оценкой уровня владения компетенцией.

Формирование системы оценки компетенций предполагает составление для каждого индикатора шкалы. Эксперты предполагают следующие варианты формирование шкалы оценки индикаторов:

− бинарная шкала («да»/ «нет», «1»/«0»);

− вариативная, позволяющая выставить максимально точную оценку. «никогда не применяет» / «редко применяет» / «применяет в половине случаев» / «применяет в большинстве случаев» / «применяет всегда».

На завершающем этапе формирования итоговой оценки компетенции для каждого выбранного индикатора или для блока индикаторов необходимо установить весовые коэффициенты, которые позволяют оценить влияние индикатора/блока на итоговую оценку владения компетенцией.

С целью создания комплексной и полной системы оценки проектных компетенций для проектного персонала с учетом их ролей, занимаемой должности важно, чтобы перечень компетенций быть различным. Данная задача может быть решена посредством следующих действий:

− составление объемного и актуального для компании списка компетенций, определение набора индикаторов, позволяющих детализировать содержание компетенций;

− формирование для каждой оцениваемой проектной роли, должности компетенций, владение которыми принципиально важно для рассматриваемой категории проектных сотрудников; дальнейшее уточнение списка индикаторов.

Особенностью формирования моделей компетенций в проектном управлении заключается в том, что могут быть различия как по списку компетенций, так и по списку индикаторов. Практическое применение и владение теоретическими знаниями выбранными компетенциями, необходимо требовать от сотрудников, состоящих в штате компании, однако, при оценках аутсорсинговых специалистов необходим другой подход [9, с. 245].

Индикаторы оценки компетенций должны отображать знания, умения и навыки, то есть на список выбранных индикаторов большое влияние оказывает доступность использованных инструментов оценки. В частности, для штатного проектного персонала такая оценку демонстрируемых навыков со стороны делового окружения получить проще, чем для внешних аутсорсинговых сотрудников.

С учетом уровня и степени владения и использования значимыми компании компетенциями — проектному персоналу может поручаться выполнение задача различной уровни. С целью формирования групп проектных сотрудников, которые способны решать подобные по уровню сложности и ответственности задачи, в компании необходимо как дополнение к системе оценки компетенции разработать систему грейдов.

К данной системе должны быть «привязаны» решения по схеме мотивации, по занимаемым должностям, выполняемым ролям в проекте и т. д.

В целях обеспечения прозрачности принятия решений важным является формирование требований с точки зрения уровня владения компетенциями для каждого выбранного грейда. С учетом поставленной задачи система грейдов, перечень компетенций, владение которыми является обязательным для проектного персонала может быть различной. В случае, если от грейда зависит возможность продвижения по служебной лестнице в проектном управлении, то компетенции, в рамках которых необходимо владеть объемными специальными предметными знаниями, не является основными в сравнении с личностными компетенциями. И в то же время личностные компетенции, например, лидерство, являются принципиально значимыми для назначения на проектную роль «администратор» [7, с. 105].

Важно отметить, что компаниях, реализующих значительный объем проектов, грейдовая система на практике используются достаточно часто в целях приятия обоснованного решения о назначении руководителя проекта, администратора и команды проекта с заданными параметрами сложности. В данных случаях для ключевой роли проектного участника формулируются требования к компетенциям, которые напрямую зависят от уровня сложности проекта. Однако, важно отметить, что на практике возможны случаи, когда проектная роль не предусматривает разных уровней владения компетенциями.

Литература:

  1. Антонов, Г. Д. Управление проектами организации: Уч. / Г. Д. Антонов, О. П. Иванова, В. М. Тумин. — М.: Инфра-М, 2018. — 64 c.
  2. Балашов, А. И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова и др. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 383 c.
  3. Балашов, А. И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова и др. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 383 c.
  4. Вольфсон, Б. И. Гибкое управление проектами и продуктами / Б. И. Вольфсон. — СПб.: Питер, 2017. — 144 c.
  5. Зуб, А. Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 422 c.
  6. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 352 c.
  7. Мороз, О. А. Управление проектами в ProjectLibre / О. А. Мороз. — РнД: Феникс, 2015. — 253 c.
  8. Островская, В. Н. Управление проектами: Учебник / В. Н. Островская, Г. В. Воронцова и др. — СПб.: Лань, 2019. — 400 c.
  9. Островская, В. Н. Управление проектами. Т. 1: Учебник / В. Н. Островская, Г. В. Воронцова, О. Н. Момотова. — М.: Русайнс, 2018. — 48 c.
  10. Поташева, Г. А. Управление проектами.: Учебное пособие / Г. А. Поташева. — М.: Инфра-М, 2018. — 288 c.
Основные термины (генерируются автоматически): компетенция, проектный персонал, проектное управление, проектная деятельность, знание, проектная роль, выбранная компетенция, перечень компетенций, проектная деятельность компании, уровень владения.


Ключевые слова

компетенции, проект, личностные компетенции, индикаторы, управления проектом, проектные компетенции, грейды
Задать вопрос