Оптимизация банковских процессов на примере проекта «Релокация операционных функций» | Статья в журнале «Молодой ученый»

Отправьте статью сегодня! Журнал выйдет 13 марта, печатный экземпляр отправим 17 марта.

Опубликовать статью в журнале

Автор:

Рубрика: Экономика и управление

Опубликовано в Молодой учёный №43 (333) октябрь 2020 г.

Дата публикации: 24.10.2020

Статья просмотрена: 8 раз

Библиографическое описание:

Жукова, А. С. Оптимизация банковских процессов на примере проекта «Релокация операционных функций» / А. С. Жукова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 43 (333). — С. 37-40. — URL: https://moluch.ru/archive/333/74431/ (дата обращения: 03.03.2021).



Ключевые слова: релокация, интеграция, оптимизация бизнес-процессов, стратегический менеджмент

Сегодня отслеживается прямая зависимость замедления темпов экономического роста мировой экономики. Доказательством тому служат её негативные аспекты, состоящие из продолжающихся торговых войн, растущей социальной напряженности, санкций и др.

Помимо общемировых факторов существуют недостатки и в действующей отечественной банковской системе, которые затрудняют возможность достоверного определения перспектив развития ее финансовой устойчивости.

Перечень нерешенных проблем в первую очередь возглавляют: недостаточная капитализация коммерческих банков, монополизация рынка наиболее крупными банками, ограниченное фондирование, несовершенство механизмов регулирования, что находит отражение в недостаточном объеме кредитования реального сектора экономики.

Глобальная неустойчивая среда является вызовом, требующим быстрых, динамичных изменений во всех сферах экономики, том числе и банковской. Основным рычагом для определения наиболее перспективных направлений развития банка является стратегическое управление.

Стратегический менеджмент, под которым понимается именно управление изменениями в условиях неустойчивости способствует достижению конкурентного преимущества и соответственно получению высокой и устойчивой прибыли. Изменяясь под воздействием неустойчивой среды, банки показывают способность противостоять негативным факторам и использовать возможности для повышения собственной эффективности.

Вместе с этим стратегический менеджмент позволяет определить ряд этапов и мероприятий, которые должны быть применены к банку в сложившихся экономических условиях.

Одним из этапов банковской конкурентной стратегии является ее реализация, которая отражает анализ эффективности применения предложенной инициативы к деятельности Банка.

В последнее время все большее количество Банков ставят перед собой задачи, связанные с оптимизацией процессов. Принцип постоянного улучшения является одним из главных принципов менеджмента качества и закреплен в международных стандартах ISO 9000.

В качестве примера одного из этапов реализации стратегической инициативы коммерческого банка является проект оптимизации бизнес-процессов банка, который называется «Релокация операционных функций».

Под термином релокация понимается перевод функций из Головной организации в Региональные Центры или перераспределение функций между Региональными Центрами, а так же рассмотрим термин Централизация, который заключается в переводе функций из филиалов в Региональные Центры с минимальным эффектом оптимизации штатной численности минимум в 30 % и с целью уменьшения стоимости операционной функции.

Стоит отметить — как Централизация, так и Релокация функций в рамках данного проекта выносятся на региональный уровень.

В качестве основной цели проекта выделяется повышение эффективности операционной функции за счет реализации:

• Целевого размещения операционных сотрудников на региональных площадках.

• Централизации/релокации операционных функций из Головной организации/филиалов в Региональные Центры

• Релокация функций между Региональными Центрами

Для достижения желаемой цели были выделены требуемые к решению задачи проекта, осуществление которых приведет к соответствующим результатам (рис.1).

Задачи, результаты и критерии реализации проекта «Релокация операционных функций».

Рис. 1. Задачи, результаты и критерии реализации проекта «Релокация операционных функций».

Опираясь на вышеуказанные задачи для реализации проекта были осуществлены следующие мероприятия:

  1. Осуществлена выборка 193 банковских функций, сопровождаемых в головной организации или филиале согласно предложениям профильных подразделений.
  2. Выбраны целевые точки локации Региональных центров в г. Воронеже, г. Барнауле, г. Чебоксары.
  3. Разработан и согласован детальный план реализации проекта;
  4. Утвержден бюджет проекта и рассчитано технико-экономического обоснование (рис.2).

Экономические показатели влияния проекта «Релокация операционных функций».

Рис. 2. Экономические показатели влияния проекта «Релокация операционных функций».

Как видно из вышерассмотренного рисунка, индикатором достижения цели по проекту является бизнес-эффект, который характеризуется:

− чистой приведенной прибылью в размере 1133,49 млн руб.;

− внутренней нормой доходности в размере 116,04 процентов;

− cроком окупаемости в количестве 2,28 лет.

  1. Выполнены доработки 11 ИТ-систем, необходимых для сопровождения функционала.
  2. Выполнено сокращение сотрудников из головной организации и филиалов в количестве 905 штатных единиц.
  3. Произведен подбор и найм кандидатов в Региональные Центры в количестве 542 штатных единиц.

Сводную информацию по результатам осуществления оптимизации и найма персонала можно проследить в таблице 3, которая отражает количество введённых и выведенных ставок помесячно (и штатных единиц соответственно).

Таблица 3

График ввода-вывода ставок в штатное расписание в целях оптимизации/найма персонала.

  1. Выполнена в запланированные сроки релокация функций.

По итогам осуществления проекта к ключевым показателям эффективности проекта были отнесены:

  1. Доля сотрудников головного Департамента, размещенных на территории Региональных Центров. По результатам централизации и релокации составляет не менее 32 % численности операционной вертикали на конец 2 кв. 2020 г.
  2. Качество выполнения релоцированных/ централизованных функций. По состоянию на 4 кв. 2019г. качество выполнения функций остается неизменным.
  3. Снижение расходов, млн. руб. в год без учета проектных расходов, а именно:

− 2019 г. — 61, 45 млн. руб.

− 2020 г. — 491,52 млн. руб.

− 2021 г. — 606,79 млн. руб.

В заключение стоит отметить, что увеличение доли сотрудников в Региональных Центрах за счет централизации и релокации операционных процессов позволяют снизить не только расходы по основному фонду оплаты труда, но и за счет высвобождения площадей и реализации ИТ-доработок, а полученные количественные результаты подтверждают целесообразность применения проекта.

Литература:

  1. Авдеева И. Л., Андиева Е. Ю., Афанасьев В. Б. и др.; под редакцией Полянина А. В. Цифровая экономика: проблемы и последствия современных технологий: коллективная научная монография; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», Среднерусский институт управления — филиал. — Орел: Издательство Среднерусского института управления — филиала РАНХиГС, 2019. — 222 с.
  2. О. С. Кузнецова. Инвестиционная деятельность российских банков и проблемы ее осуществления// Вестник Гуманитарного университета. — 2018. — № 1. — с. 22–25.
  3. С. В. Шекшуева. Оценка устойчивости и эффективности деятельности банков: учебное пособие/; Министерство науки и образования Российской Федерации, ФГБОУ ВО «Ивановский государственный университет». — Иваново: Ивановский государственный университет, 2020. — 102 с.
  4. ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. Серия «Инновационная экономика: человеческое измерение». 2019. Т. 16, № 5. — 2019. — 76 с.

[1] Наименование проекта и числа являются вымышленными. Любые совпадения с реальными являются случайными.

Основные термины (генерируются автоматически): головная организация, стратегический менеджмент, функция, Центр, ISO, Банк, найм персонала, операционная, операционная функция, перевод функций.


Задать вопрос