Кадровый потенциал организации агропромышленного комплекса является одним из его конкурентных преимуществ. Это говорит о том, что в настоящее время квалифицированные работники определяют отношение клиента и партнера к организации, уровень качества продукции и прибыль предприятия АПК в целом.
Сегодня кадровая проблема в аграрном секторе очень остра. Во-первых, это проявляется отсутствием необходимого количества специалистов в некоторых сферах деятельности. Во-вторых, среди предложений на рынке труда отсутствуют специалисты, отвечающие профессиональным и индивидуальным требованиям сельскохозяйственных организаций. В-третьих, динамично развивающийся агропромышленный комплекс нуждается не только в рабочих, но и в тех сотрудникам, кто готов развиваться вместе с организацией. Одной из проблем в процессе формирования кадров в организации агропромышленного комплекса является наличие эффективного кадрового резерва.
Кадровый резерв — это группа внешних или внутренних кандидатов на вакантные должности в организации [1, c. 101]. В управлении человеческими ресурсами резерв кадровых ресурсов считается технологией, которая позволяет выбирать сотрудников организации или внешних кандидатов для дальнейшего профессионального образования и развития вакансий, включая заполнение руководящих должностей.
Предметом кадрового резерва является обеспечение нормальной работы организации при перемещении или передаче сотрудников и обеспечение профессионального развития персонала для достижения целей компании.
Основной целью кадрового резерва, как правило, является привлечение молодых специалистов с необходимым образованием, постоянно демонстрирующих положительные результаты или успешно проходящих стажировку [2, c. 97].
Но в настоящее время на практике кадровый резерв в любой организации, в том числе АПК, расширяется за счет привлечения внешних кандидатов, стажеров, горизонтальной ротации сотрудников в различные отрасли, отделы и службы.
Процесс подготовки резервов в организациях АПК должен проводиться по двум основным направлениям. Первый подход предусматривает создание резерва только в том случае, если АПК или организация агропромышленного комплекса планирует изменить кадровый состав или внешний вид вакантных должностей. Второй подход состоит в постоянном формировании кадрового резерва независимо от того, ожидается ли смена кадрового состава или вакантных должностей. Рынок труда в сфере АПК очень неустойчивый и из-за значительного недостатка квалифицированного персонала работодатели часто обращаются одновременно к двум подходам.
В целом, система подготовки кадрового резерва в организациях АПК полностью аналогична системе подготовки резерва в организациях других сфер деятельности.
Система подготовки кадрового резерва должна соответствовать определенным требованиям [3]:
- Резерв должен создаваться только при наличии реальной потребности в смене кадров и изменении позиций. В противном случае значение резерва теряется, и эта кадровая политика станет демотивационной программой, а не стимулирующей;
- Процедура работы с кадровым резервом должна быть сформирована и утверждена на уровне высшего руководства. Качество и эффективность процесса подготовки кадрового резерва без поддержки этой работы резко снижается на самом высоком уровне, а отсутствие необходимых документов, регламентов и программ делает работу спонтанной и неэффективной;
- Способы и методы работы с резервом кадровых ресурсов должны соответствовать виду (разработка или использование) резерва и учитывать, на какие цели (операционные или стратегические) направлен данный процесс. В противном случае сотрудники, зачисленные в кадровый резерв, не могут полностью выполнять свои новые обязанности и компания страдает от затрат на обучение;
- Кандидаты в кадровый резерв должны соответствовать необходимым требованиям на должность, иметь возможность развивать новые знания и навыки, а также иметь намерение изменить свои позиции в организации. Если кандидат выполняет необходимые требования к должности, но не стремиться к приобретению новых знаний и опыта, он не может знать функциональность новой работы. Если кандидат не хочет занять вакантную должность, эффективность работы с таким работником будет равна нулю.
Формирование кадрового резерва в организации осуществляется, как правило, в три этапа:
– диагностика;
– планирование;
– развитие.
Целью диагностики является изучение отдельных элементов системы кадрового резерва или всей системы в целом, получение объективных и полных данных о степени выраженности тех или иных качеств, характеристик и параметров.
Диагностика включает в себя такие методы, как:
1) анализ текущего состояния кадрового резерва , определение текущей потребности в кадровом резерве;
2) изучение моделей компетенций и требований к работе , которым должны соответствовать резервисты;
3) оценка кандидатов в кадровый резерв, выявление соответствия требованиям, предъявляемым к занимаемой должности;
4) контроль за выполнением программы подготовки кадрового резерва, мониторинг процесса и анализ промежуточных и конечных результатов.
Планирование предполагает выработку определенной последовательности действий, направленных на решение конкретных организационных задач.
Методы планирования широко используются в финансовой деятельности, поэтому они обладают высокой степенью надежности и точности. Использование методов планирования при подготовке кадрового резерва повышает качество и эффективность работы организации. Основными методами планирования являются экономико-математический, статистический, нормативный и сбалансированный (балансовый).
Экономико-математический метод позволяет связать результаты работы персонала с общими финансовыми показателями организации. В этих методах используются такие показатели, как производительность труда, динамика затрат, сравнение затрат и выгод (в финансовом выражении), эффективность труда, распределение рабочей нагрузки и так далее.
Методы статистического планирования включают анализ данных за предыдущие периоды времени и сравнение их с текущей ситуацией в организации. Использование статистических методов позволяет учесть опыт прошлых управленческих действий и предотвратить возможные ошибки в будущем. Это касается и системы подготовки кадрового резерва. Если компания уже имела опыт создания кадрового резерва, то важно проанализировать результаты прошлой деятельности, определить результаты и неудачи программы. Если кадровый резерв в компании формируется впервые, то не лишним будет изучить опыт других компаний в той же сфере.
Нормативный метод основан на разработанных и утвержденных нормах, регулирующих рабочий процесс. Например, существуют рабочие стандарты, стандарты выпуска продукции, стандарты времени работы и стандарты обслуживания. При планировании работы с кадровым резервом важно оценивать текущую загруженность руководителей и специалистов, задействованных в работе с резервистами. Это позволит предотвратить негативное отношение к работе с резервом и повысить эффективность проводимых мероприятий.
Балансовый метод предполагает сопоставление ресурсов и затрат на создание кадрового резерва с ожидаемыми финансовыми результатами. Например, рекомендуется соблюдать баланс между рабочим временем, затрачиваемым на выполнение прямых обязанностей, и работой с кадровым резервом.
Результатом планирования при формировании кадрового резерва является разработка программы. Методы развития основаны на улучшении качественных и количественных показателей объекта управления, в данном случае кадрового резерва. Для этого используются различные виды и формы обучения [4, с. 237].
Большинство авторов считают, что при работе с кадровым резервом приоритет отдается методам развития, которые обеспечивают достижение целей. Однако стоимость создания условий для профессионального развития сотрудников не окупается, если первоначальная диагностика и оценка ситуации плохо выполняются, а также не в полной мере осуществляются все этапы создания резерва, соответствующие требованиям организации. Поэтому организациям АПК рекомендуется подробно рассматривать методы диагностики и оценки персонала.
Литература:
- Кривошеев С. С., Кузьмичева Е. В. Организационный менеджмент / С. С. Кривошеев, Е. В. Кузьмичева. — Текст: непосредственный // Теория и практика физической культуры. — 2019. — № 6. — С. 100–104.
- Беликова Д. Управление кадровым резервом в России и за рубежом / Д. Беликова. — Текст: непосредственный // Кадровик. — 2013. — № 7. — С. 96–102.
- Алешина А. Н., Шабанов С. В. Правильная организация корпоративного обучения как условие его эффективности / А. Н. Алешина, С. В. Шабанов. — Текст: непосредственный // Управление развитием персонала. — 2013. — № 4. — С. 296–303.
- Аврамчикова, Н. Т. Инструменты оценки эффективности деятельности персонала / Н. Т. Аврамчикова, Н. Н. Солоненко. — Текст: непосредственный // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. Академика М. Ф. Решетнева. — 2018. — № 2. — С. 234–238.
