В данной научной статье представлены основные определения кадрового состава с точки зрения отечественных и зарубежных авторов научной литературы, выделены цели и задачи формирования кадрового резерва компании. Также в работе предложены новейшие методы обучения и развития кадрового резерва, которые найдут применение в современных компаниях. Практическая новизна научной работы заключается в разделении данных методов в разрезе применения к различным категориям персонала с целью удобства использования.
Ключевые слова: кадровый резерв, целевое назначение, задачи кадрового резерва, основополагающие принципы, личностные качества, методы обучения и развития кадрового резерва.
Введение
На современном этапе развития экономики для любой компании актуальной задачей становится применение инновационных, более эффективных методов подготовки и развития кадрового резерва. Ведь с каждым годом возрастает уровень требований к квалификационной подготовке как основных кадров, так и кадрового резерва. Как правило руководительский состав и специалисты подразделений составляют ключевой ресурс в системе управления организацией, от которого напрямую зависит эффективность деятельности, перспективы роста и постоянного развития [4].
Понятие «кадровый резерв» в общем смысле ‒ это особая группа специалистов (работников), в деятельности которых был определен некий потенциал для дальнейшего профессионального продвижения по карьерной лестнице посредством замещения вакантных должностей, чаще управляющего уровня. Группа лиц, попавших в «кадровый резерв», непременно должны положительно зарекомендовать себя на занимаемых должностях, обладать деловой хваткой, морально-этическими качествами и пройти необходимую процедуру подготовки для дальнейшей возможности замещения вакантных должностей [6].
Стоит отметить, что в литературе отечественных авторов, таких как А. Я. Кибанов, В. В. Травин, М. А. Коргова, зачисление в «кадровый резерв» в большей степени рассматривается в качестве задачи самого сотрудника с целью собственного продвижения, достижения бόльших успехов в карьере. В свою очередь зарубежные авторы, к примеру М. Армстронг, чаще рассматривают процесс организации кадрового резерва в качестве гарантии, что у компании имеются специалисты, которые смогут удовлетворять ее будущие потребности [1].
Современный подход многих компаний базируется на заинтересованности в содействии профессионального роста своих сотрудников на каждой ступени карьерной лестницы, преследуя и свои прямые цели ‒ повышение эффективности и прибыльность деятельности.
Прежде чем осуществлять процедуру создания кадрового резерва, необходимо:
– определить приоритетные направления с целью которых организуется кадровый резерв;
– рассчитать необходимое число резервистов в перспективе до пяти лет;
– выявить, будет ли обеспечено необходимое количество резервистов, соответствующих выставленным требованиям к выдвижению на каждую должность [2].
Наиболее значимым критерием, определяющим выбор специалистов в кадровый резерв, является учет набора основных качества, которые должны быть присущи хорошему специалисту:
– уровень развития компетенции ‒ в аспекте возрастной категории и уровня образования;
– профессиональная подготовка ‒ стаж работы, умение самостоятельно принимать ключевые решения и реализовать их на практике, успешность в области проведения переговоров, обусловленная умением четко и аргументировано отстаивать выдвигаемую позицию и др.;
– личностные качества ‒ аналитический склад мышления, гибкость ума, умение зарекомендовать себя в качестве авторитета, коммуникабельность, наличие организаторских способностей, устойчивость морального и эмоционального характера, внимательность, целеустремленность, интеллегентность.
– мотивация труда ‒ творческий подход к труду и профессиональным проблемам, ориентированность не только на получение личной прибыли, но и работа на общую перспективу компании, готовность к проблемам на социальном уровне в интересах дела и работников, принятие политики рисков, если они будут обоснованы.
Сам процесс подготовки резервных кадров на замещение руководящих должностей обусловлен формированием целей, принципов и задач создания кадрового резерва. Рассмотрим ключевые моменты данного процесса.
Цели создания кадрового резерва должны соответствовать интересам как руководства компании, так и его сотрудников(см. Рис.1).
Рис. 1. Целевое назначение кадрового резерва [3]
Формирование кадрового резерва невозможно без решения задач, возникающих на базе поставленных целей (см. Рис.2).
Рис. 2. Задачи формирования кадрового резерва [3]
В рамках исследования в данной статье нами будут предложены современные методы обучения и развития кадрового резерва (см.Табл. 1), которые еще не нашли широкого применения в работе российских компаний, но являются практико-ориентированными и многофункциональными методиками.
Таблица 1
Современные методы обучения иразвития кадрового резерва
|
Наименование |
Описание |
|
Коучинг (Coaching) |
Данная система реализует потенциала в сфере социализации,, личностного и творческого развития участников данного процесса в целях максимизации эффекта конечного результата. Целью данной методики для применения в компаниях является содействие в принятии сотрудником самостоятельных решений в возникшей проблемной ситуации. В процессе развития управленческого кадрового резерва применяется индивидуальный либо групповой коучинг. |
|
Менторинг (Mentoring) |
Осуществление передачи систематических знаний и навыков, лучших вариантов решений ментором группе обучающихся. Цель — подвести специалиста к такому уровню профессионального мастерства, в котором он будет в состоянии ответственно и самостоятельно выполнять сложные задачи. |
|
Супервизия (Supervision) |
Консультирование на профессиональном уровне. Супервизию рекомендуется применять для работы со специалистами, нацеленными на получение обратной связи в области своей работы, понять типологию ошибок и получить развернутые ответы на интересующие вопросы, определиться с возможными точками роста. Такой метод по праву считается подразделом консультирования, только с уклоном на совершенствование профессиональных компетенций и личностного развития специалиста. |
|
Метод «быть тенью» (Shadowing) |
Специалист, проходящий обучение становится как бы «тенью» более компетентного сотрудника в условиях рабочей обстановки, следует за ним, словно тень на протяжении одного или трех рабочих дней. Цель метода ‒ неотрывное наблюдение за успешной моделью поведения профессионала. |
|
Обучение действием |
Анализ обучающимся процесса решения реальных задач в компании, не достаточно понятных в ходе теоретического обоснования. |
Нами были проранжированы данные методики и распределены в соответствии с возможностями обучения подразделений персонала в среднестатистической компании (Табл.2).
Таблица 2
Применения методов обучения иразвития кадрового резерва по категориям персонала
|
Название метода |
Категории персонала |
|
Коучинг |
Управленческий кадровый резерв |
|
Менторинг |
Управленческий кадровый резерв; Кадровый резерв средних менеджеров |
|
Супервизия |
Управленческий кадровый резерв |
|
Метод «быть тенью» |
Молодежный кадровый резерв |
|
Обучение действием |
Кадровый резерв средних менеджеров; Молодежный кадровый резерв |
Источник: собственная разработка автора
Таким образом методическое обеспечение профессиональной подготовки кадров для резерва должно представлять спектр различных форм обучения с целью индивидуализации подхода к каждому конкретному претенденту. Учет уровня компетентности того или иного специалиста, его эмоционально-психологическая готовность к работе играют важную роль при выборе метода обучения и развития в рамках участия в резервном фонде. Предложенные методики могут применяться в компаниях любого уровня деятельности и отраслевой направленности в зависимости от специфики деятельности. Рекомендации распределительного характера по уровням применения методов развития кадрового резерва будут полезны для директоров организаций, руководителей службы персонала, начальников и специалистов отдела по работе с кадровым резервом.
Заключение
Кадровый резерв можно считать эффективным в качестве реального инструмента управления только когда он идеально адаптирован под единую кадровую политику компании на всех стадиях стратегического формирования и развития организации. Представленные нами методики обучения и развития кадрового резерва были адаптированы в соответствии с категориями персонала. Обусловлено это тем, что на современном этапе многие организации имеют сложную разветвленную организационную структуру и управляющие подразделения могут делится по многочисленным иерархическим уровням, имея множество управляющих должностей.
Учет особенностей уровня развития профессионального и психологического характера, на котором находится участник кадрового резерва, имеет важное значение для выбора метода его обучения. Поэтому для компаний, «идущих в ногу» со временем становится актуальным организовывать систему обучения и развития будущих руководителей и специалистов высшего звена с учетом их профессионального уровня.
Литература:
- Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг, С.Тейлор. ‒ 14-е изд.‒ Питер, 2018 г.-1040 с
- Архипова Т. А. Направления и этапы работы с кадровым резервом // Молодой ученый. ‒ 2017. ‒ № 49. ‒ С. 157–161. ‒ URL https://moluch.ru/archive/183/46855/ (дата обращения: 15.01.2020).
- Архипова Т. А. Основные понятия, цели, задачи и принципы формирования кадрового резерва предприятия // Молодой ученый. ‒ 2017. ‒ № 49. ‒ С. 161–163. ‒ URL https://moluch.ru/archive/183/46856/ (дата обращения: 15.01.2020).
- Асессоров П. С. Формирование кадрового резерва компании как стратегическая задача / П. С. Асессоров, Е. Н. Картушина // Социально-экономические явления и процессы. — 2013. — № 5. — С. 31–34.
- Гапоненко, А. Л.Теория управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. ‒ 2-е изд., перераб. и доп. ‒ М.: Издательство Юрайт, 2015. — 336 с.
- Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие/Кибанов А. Я., 2-е изд., перераб. и доп. ‒ Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 365 с.
