В данной статье рассматривается зарубежный опыт управления персоналом образовательного учреждения, проанализирован опыт таких стран, как США, Япония, Великобритания.
Ключевые слова: кадровый менеджмент, управление персоналом, образовательное учреждение, повышение квалификации, сотрудник, корпоративное обучение.
This article examines the foreign experience of personnel management in educational institutions, analyzes the experience of countries such as the United States, Japan, and the United Kingdom.
Keywords: personnel management, personnel management, educational institution, professional development, employee, corporate training.
Высокие темпы развития рыночной экономики и возросшая конкуренция вынуждают современные образовательные учреждения уделять пристальное внимание подготовке и повышению квалификации кадров. Развитие и обучение персонала является важнейшей из стратегических функций управления персоналом, которая направлена на формирование высокого уровня кадрового потенциала учреждения в свете существующих и будущих внутренних и внешних изменений. Развитие профессиональных навыков и личностных качеств персонала является одним из важнейших условий повышения и поддержания конкурентоспособности образовательного учреждения, способствует росту навыков и умений персонала, необходимых на внешнем рынке труда. В обществе профессионалы, стремящиеся постоянно повышать свою квалификацию, являются мастерами новых технологий и методов их использования (работники нового типа). Однако современные исследования показывают, что знаний и навыков, которыми обладают выпускники вузов, все еще недостаточно для успешной работы в организации на сегодняшний день. В связи с этим организации, помимо профессионального подбора персонала, нуждаются в хорошо выстроенной профессиональной системе обучения предприятий, способствующей подготовке компетентных и ориентированных на успех сотрудников.
Безусловно, выбор методов обучения персонала напрямую зависит от стратегических целей и задач, поставленных перед компанией. Важны такие критерии, как бюджет обучения, сроки разработки и реализации учебных программ, квалификация профессорско-преподавательского состава, организационная структура компании и численность сотрудников. По оценкам экспертов, бюджет на обучение персонала может составлять до 10 % от фонда оплаты труда. Этот вид инвестиций способствует, как следствие, повышению качества предоставляемых образовательных услуг [3].
Поэтому люди являются одним из важнейших ресурсов любой организации в силу того, что без одного человека невозможно осуществлять деятельность в любой сфере, человеческий потенциал безграничен, а другие ресурсы ограничены. Поэтому стратегия управления человеческими ресурсами является важнейшей составляющей общей системы управления, определяющей ее экономический успех во временных, производственных и стратегических аспектах функционирования организации.
Стратегия управления человеческими ресурсами основывается на единой системе управления организацией, а также на интегрированной и взаимосвязанной системе личностных характеристик работников, внешних и внутренних условий труда и организационных действий, необходимых для эффективного функционирования и установления социальной ответственности организации. По сути, стратегия управления человеческими ресурсами организации представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллектива, полное использование его трудового и творческого потенциала в производственном процессе для обеспечения роста производительности и качества труда, удовлетворения материальных и нравственных потребностей личности [1].
Долгое время управленческий опыт западных стран игнорировался как российскими теоретиками, так и профессионалами. Однако стало ясно, что беспристрастное отношение к опыту этих стран и передача их практики руководству российских образовательных учреждений могут сделать механизм управления более гибким и восприимчивым к любым инновациям, эти инновации в большей степени способствуют рациональному использованию творческого потенциала сотрудников учреждения.
Кризисные явления в системе управления, как в организациях мирового сообщества, так и в России, побудили ученых-управленцев искать новые методы совершенствования управления, которые помогут устранить стереотипы в управлении и мышлении, а также разработать новые концептуальные подходы. Отметим, что новые подходы к управлению за рубежом не сразу дали положительные результаты. Это было связано с тем, что западные институты изначально механически копировали опыт других стран (в частности, Японии и США), не производя, чтобы использовать этот опыт, усовершенствований в своей системе управления, определяемых социально-экономическими, организационными и этнопсихологическими особенностями стран.
В таких странах, как США, Великобритания, Франция и Япония, накоплен значительный опыт внедрения корпоративного обучения в учебных заведениях [2].
Поэтому Соединенные Штаты по праву можно назвать родиной корпоративного обучения в том виде, в каком мы привыкли видеть его в современных западных компаниях. Корпоративное обучение в США ориентировано на постоянное развитие выпускников вузов и, в первую очередь, менеджеров. Вероятность прохождения обучения по корпоративным учебным программам на 50 % выше для сотрудников с высшим образованием. Тем не менее, шансы пройти внутреннее обучение у руководителей с магистерскими или докторскими степенями в два раза выше, чем у обладателей степени бакалавра. Американцы считают, что небольшой квалифицированный менеджмент — это ключ к повышению прибыльности компании. Однако практика широко распространена, когда организации, не имеющие собственных корпоративных систем обучения, объединяются и создают межфирменные учебные центры для внутреннего обучения сотрудников. Такой подход бесспорно эффективен, так как позволяет сотрудникам образовательных учреждений обмениваться опытом и рассматривать различные случаи, применимые на практике, а также минимизировать затраты на обучение без потери качества.
В отличие от японских и немецких учебных заведений в США обучение персонала не рассматривается как часть конкурентной стратегии организации. Сумма подушевых ежегодных расходов на корпоративное обучение в США вдвое больше, чем, например, в немецких организациях, а на обучение трудового персонала — менее чем в 17 раз. Правительство устанавливает гибкую политику и стратегические рекомендации для поддержки развития персонала, но не участвует в управлении стратегией управления знаниями персонала. Важно отметить, что в настоящее время в США складывается практика применения проектного подхода к корпоративному образованию. То есть создание смешанного выбора корпоративных университетов на основе взаимодействия бизнеса и образования [7].
Британские учебные заведения предпочитают обучать и развивать своих сотрудников на рабочем месте, так как внешнее обучение иногда проблематично. Поэтому менеджеры должны смириться с тем, что работники отсутствуют на своем рабочем месте, и планировать свое свободное время в соответствии с учебным планом. Что еще более важно, внешнее обучение сотрудников в этой стране считается дорогостоящим. Существенным недостатком является то, что знания, полученные в ходе внешнего учебного курса, зачастую не соответствуют существующим стандартам и требованиям, установленным организацией. Практика обучения на рабочем месте в британских учебных заведениях является одним из наиболее эффективных и экономически выгодных способов повышения квалификации персонала. Среди различных популярных методов обучения есть два наиболее экономически эффективных и хорошо зарекомендовавших себя: передовая практика (обмен знаниями) и наставничество. Несмотря на экономичность британских организаций, фактические расходы на внутрифирменное обучение составляют 3 % от общей стоимости заработной платы, что на 2,7 % больше, чем в крупнейших организациях России [8].
В Японии, в свою очередь, широко распространено внутреннее обучение как наиболее эффективный и экономичный способ повышения квалификации персонала. Его основой является практика найма на работу пожизненно, обучение на рабочем месте, текучесть кадров, премиальная зарплата за выслугу лет, репутационная система. Образовательные учреждения набирают выпускников высших учебных заведений, молодые сотрудники проходят обучение в рамках организации и остаются на работе большую часть своей жизни. Существует практика перемещения сотрудников каждые 2–3 года по горизонтальной и вертикальной шкале карьеры (ротация персонала), часто без согласия самого сотрудника. Такой подход позволяет сотруднику расширить детальное представление о процессе обучения. Подчиненным довольно сложно обмануть руководителя с таким знанием деталей рабочего процесса, и уж точно такая оценка способствует снижению вероятности принятия непрофессиональных решений. Кроме того, японская модель корпоративного обучения включает в себя обучение вне работы. Высокоразвитый институт наставничества, основанный на уважении и репутации сотрудников (часто предыдущего поколения), а не на профессиональных показателях сотрудников (в отличие от Великобритании).
Таким образом, анализ современных аспектов управления человеческими ресурсами и методов формирования организационных структур может свидетельствовать о том, что в современной науке и практике управления происходит непрерывный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, методов и идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом образовательного учреждения. Выбор конкретной модели управления зависит от стратегии и культуры, организационной среды. Модель, которая успешно работает в одной организации, не всегда может быть эффективной для другой.
Литература:
- Гончарова М. Н. Система управления персоналом образовательного учреждения // Инновационная наука. 2016. № 3–1 (15).
- Зобкова Л. Д. Управление обучением и развитием персонала: опыт зарубежных и российских компаний // Russian Journal of Education and Psychology. 2017. № 9.
- Перминов С. П. К вопросу о культуре управления персоналом в образовательной организации // Universum: психология и образование. 2019. № 12 (66).
- Попова Э. Р. Совершенствование управления персоналом на основе развития корпоративной культуры в образовательном учреждении // Наука и образование сегодня. 2018. № 1 (24).
- Проняева Л. И. Современные инновационные технологии в управлении персоналом // Вестник государственного и муниципального управления. 2016. № 4.
- Семенова А. Г. Особенности управления развитием персонала образовательных учреждений в условиях современной модели образования // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2019. № 12.
- Соловова Н. В. Современное состояние проблемы управления учебно-вспомогательным персоналом университета в условиях трансформации образовательного учреждения // Вестн. Сам. гос. техн. ун-та. Сер. Психолого-педагогич. науки. 2017. № 4 (36).
- P'Yanov A. I. Modern innovative technologies of managing human resources // Инновационная наука. 2018. № 6.
