Ключевые слова: управление проектами, классификация проектов, сложность проекта, КСУП.
Прежде, чем подходить к вопросу формирования проектной команды на предприятии надо решить один из таких важных вопросов, как классифицировать все проекты по степени сложности, т. к. именно от этого основополагающего фактора будут зависеть подходы к решению тех или иных технических или организационных вопросов касательно корпоративной системы управления проектами [2].
Исходя из того, какими уровнями сложности будут обладать выполняемые на предприятии проекты, будет формироваться проектная команда, ответственная за тот или иной проект, или же портфель проектов. Для проектов, отличающихся низкой сложностью, характерно формирование команды в рамках экономии ресурсов, только самые важные члены, которые, по прогнозам руководителя проекта смогут гарантировать успех его выполнения. Для проектов, уровнем выше команда формируется в соответствии с компетенциями проекта. При формировании паспорта проекта будут учитываться все необходимые ресурсы и, разумеется, в условиях наличия тех или иных ресурсов, руководитель проекта будет формировать команду, стараясь максимально заполнить её теми специалистами, которых он сочтёт нужными. В случае, когда сложность проекта имеет максимально высокий уровень, а следовательно, и наивысший приоритет, процесс побора проектной команды в некоторых случаях может занимать весьма существенный отрезок времени, т. к. в данном случае важно подобрать такую команду, которая могла бы даже в условиях ограниченных ресурсов, сжатых сроков и высокой сложности отдельных задач, справиться с установленной при формировании проекта задачей с учётом всевозможных рисков и факторов.
Разумеется, формирование проектной команды будет только одной из особенностей, которые учитываются в зависимости от сложности проекта. К остальным можно также отнести:
– формирование проектного бюджета;
– ресурсный портфель;
– оценка степени значимости проекта;
– уровень и фактор влияния рисков;
– модель управления и взаимодействия со стейкхолдерами;
– анализ оценки результатов;
– метод методики подхода к решению отдельных проектных задач и др.
Для того, чтобы понять, каким проект является по сложности, существует модель классификации проектов, которая призвана выделить все уровни сложности. Сам процесс оценки сложности в упрощенном виде представлен в таблице 1 [1].
Таблица 1
Классификация проектов
|
Классификационные признаки |
Типы проектов |
||||||
|
По уровню проекта |
Проект |
Программа |
Система |
||||
|
По масштабу (размеру) проекта |
Малый |
Средний |
Мегапроект |
||||
|
По сложности |
Простой |
Организационно сложный |
Технически сложный |
Ресурсно-сложный |
Комплексно сложный |
||
|
По срокам реализации |
Краткосрочный |
Средний |
Долгосрочный |
||||
|
По требованиям к качеству и способам его обеспечения |
Бездефектный |
Модульный |
Стандартный |
||||
|
По совокупности проектов |
Монопроект |
Мультипроект |
|||||
|
По уровню участников |
Отечественный: — государственный; — территориальный; — местный. |
Международный |
|||||
|
По характеру целевой задачи |
Антикризисный, Маркетинговый, Образовательный. |
Реформирование, Инновационный, Чрезвычайный. |
|||||
|
По объекту инвестиционной деятельности |
Финансовый, Инвестиционный. |
Реальный Инвестиционный |
|||||
|
По главной причине возникновения проекта |
Открывшиеся возможности |
Необходимость структурно-функциональных преобразований |
Реорганизация |
||||
|
Реструктуризация |
|||||||
|
Чрезвычайная ситуация |
Реинжиниринг |
||||||
Технически-сложным признаются проекты, в которых частично неизвестна технология получения результата, или же имеется ряд трудностей в техническом плане различного рода для реализации проекта.
Организационно-сложным является проект, в котором много участников, либо члены проектной команды территориально разнесены (могут находится в разных регионах, городах, странах), для их контроля требуются дополнительные инструменты и затраты.
Комплексно-сложный проект заключает в себе совокупность проблем и организационного, и технического плана.
Простым проектом считается тот, в котором проектная команда уже реализована и имеет опыт в работе своим составом и у которых не возникало проблем с реализацией проекта. Почти все многоразовые команды (за исключением поправок на специфику и сферу бизнеса) считают командами простых проектов, деятельность которых должно быть отлажена и поставлена на поток [3].
В данном случае сложные проекты подразумевают под собой наличие неких ресурсных, организационных или технических задач, для решения которых предполагается внедрение нетрадиционных или необычных подходов, а также повышения уровня затрат на их решение. В современной практике также встречаются варианты усложненных проектов, где наблюдается повышенное влиянием, какого-либо из описанных выше видов сложности — углубленные схемы финансирования, значительное увеличение участников проекта, использование нетрадиционных технологий исполнения и многое другое.
Следует также отметить, что не так давно «Центр оценки и развития проектного управления» предоставил свою модель и степень оценки сложности проектов. По его классификации для каждого из типов сложности присущи и характерны свои факторы сложности, с которыми в процессе работы проектной деятельности связаны типичные проблемы управления. Для каждого из таких видов и факторов определяются примерные параметры, на основании которых тому или иному проекту присваивается оценка сложности в бальной системе:
0 — низкая сложность;
1 — средняя сложность;
2 — высокая сложность.
Проект будет считаться сложным в том случае, если по параметрам сложности наберёт сумму баллов не менее трёх (если, например по одному из критериев сложность оценивается как «высокая», ещё по одному — «средняя»). По их системе легко определить в какой степени сложности проект будет ранжироваться и оцениваться. Определять числовые показатели проекта должен руководитель проекта или его непосредственное начальство [4].
Литература:
- Freeman R. E., McVea J. A Stakeholder Approach to Strategic Management // Blackwell handbook of Strategic Management. Oxford: Blackwell, 2001.
- Taleb N. N. The Black Swan: The Impact of Highly Improbable. — NY: Random House, 2007.
- How IBM, Accenture, PwC and Deloitte Are Shaking Up the Marketing Industry / internet-article. URL: https://adage.com/article/news/consultancies-rising/308845/
- «Центр оценки и развития проектного управления — ЦОРПУ» / интернет-ресурс: URL: https://www.isopm.ru/
