В статье приводятся основные виды собеседований, приемы, методы, рекомендации поведения при устройстве на работу.
Задача службы персонала, которая осуществляет оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который «в состоянии достичь ожидаемого организацией результата» [3, с. 170].
Собеседование с потенциальными кандидатами на вакантные должности состоит из следующих этапов: первый — ознакомительный, второй — переговоры с лучшими кандидатами.
В. М. Маслова не рекомендует сокращать процедуру отбора персонала «это могут сделать только те работодатели, которые либо подбирают неквалифицированный персонал, либо готовы серьезно рисковать» [2, с. 159]
Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80−90 % кандидатов. Исследования показали, что более 90 % решений по отбору претендентов фирмами США принимаются по итогам беседы. Основной целью беседы является оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.
Наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность является собеседование. Так, в процессе беседы не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность узнать больше не только об условиях работы, но и о корпоративной культуре организации.
Существуют следующие виды интервью:
Биографическое (поведенческое) интервью. Задача такого интервью — выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. Интервью данного вида не дает возможности оценить ситуацию и мотивацию соискателя на сегодняшний день.
Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Такой метод позволяет выявить общие и аналитические способности соискателя, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.
Структурированное интервью. Целью этого вида интервью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Структурированное интервью наиболее распространено. Оно может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.
Интервью по компетенциям. Его целью является определение уровня соответствия кандидата ключевым компетенциям, которые необходимы для работы в данной организации и в данной должности.
Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяется с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т. д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете? или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т. д. Как правило, данный вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту.
Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремин выделяют виды типов собеседований [3]:
– По схеме. Такие беседы носят ограниченный характер, информация, которая получена, не дает широкого представления о соискателе, ход беседы не приспособлен под кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
– Слабоформализованные. В беседах заранее готовятся только основные вопросы, интервьюер имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и анализировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
– Не по схеме. К беседе готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такой вид беседы — огромный источник информации.
А. П. Егоршин выделяет следующие методы проведения собеседования [1].
- Британский метод, который основывается на личной беседе с кандидатом.
- Немецкий метод основывается на предварительной подготовке кандидатами на вакантные должности пакета документов с письменными рекомендациями с предыдущих мест работы. Экспертная комиссии анализирует предоставленные документы после чего принимает решение по кандидату.
- Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. При этом внимание обращается на потенциал человека и недостатки его личности.
- Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений, по которым оценивается вероятность приема соискателя на вакантную должность.
При проведении собеседования важно верно формулировать вопросы кандидатам. Так существуют открытые вопросы, которые вызывают откровенные и полные ответы.
Вопрос называется открытым, если он допускает широкий диапазон возможных ответов; побуждает высказывать взгляды и мнения; вызывает собеседника на разговор; не допускает ответов типа «да» или «нет» или простой констатации факта. Такие вопросы часто начинаются словами «как», «почему» или «что». Например: «Как это произошло?» «Почему Вы решили занять эту должность?»
Закрытые вопросы подразумевают прямой ответ типа «да» или «нет» или когда нужно установить или подтвердить какой-либо факт или получить определенную информацию. Можно задавать вопросы другого характера. Например: «Таким образом, Вы работаете с Вашим теперешним работодателем только три месяца?» или «Сколько человек непосредственно подчиняются Вам на этой работе?»
Задавая открытые вопросы, можно получить неясные или слишком короткие ответы. Так зондирующие вопросы ставятся, чтобы получить дополнительную информацию и довести расспросы на какую-либо тему до четких выводов. Например:
Открытый вопрос: «Что Вы можете сказать о Вашей настоящей работе?»
Зондирующий вопрос: «К чему это привело?»
Глубокий зондирующий вопрос: «Что еще входит в Ваши текущие обязанности?»
Уточняющий вопрос: «Что Вы понимаете под выражением: ответственный за…?»
Сотрудники, которые проводят собеседования, должны научиться задавать дополнительные зондирующие вопросы для получения наиболее полной информации.
Интервьюеру следует избегать составных и «марафонских» вопросов. В составном вопросе объединено несколько вопросов без указания на то, что все части требуют ответа. При ответе на такой вопрос кандидаты сбиваются, пытаются запомнить детали вопроса. Под «марафонским» следует понимать вопрос, который задан в запутанной, трудно воспринимаемой форме, требующий затрат определенного времени на обдумывание. Такие вопросы — признак неопытности опрашивающего или его недостаточной подготовки к собеседованию.
Наводящие вопросы содержат намек на ожидаемый ответ, поэтому не следует использовать их часто в течение одного собеседования. Вот примеры наводящих вопросов: «Вы беретесь за эту работу, поскольку она связана с большей ответственностью?», «Очень важно, чтобы приходящий к нам сотрудник любил работать с людьми и был частью коллектива. Является ли это проблемой для Вас?»
«Часто на собеседовании кандидатам задают абстрактные вопросы, не относящиеся к вопросу найма» [2, с. 162]. Их можно разделить на четыре типа:
- Оценивающие общий кругозор кандидата, его умение говорить на общие темы.
- «Околопрофессиональные». К ним относятся вопросы: «Какие периодические издания вы читаете?» и т. д. Ответы подскажут работодателю каково «истинное» отношение соискателя к профессии.
- Личностно-ориентированные. Это такие вопросы как: «Ваша главная семейная традиция?», «Каковы ваши предпочтения в выборе места отдыха». Оценка ответов позволяет сделать выводы о личностных особенностях кандидата (склонность к одиночеству, агрессивность и т. д.).
- Оценка притязаний. Вопросы нацелены на видение профессионального будущего кандидата, в том числе в компании-работодателе. К ним относятся вопросы: «Каким вы видите себя через 10 лет?», «Ваша самая большая карьерная цель?». Так, по ответам соискателя можно судить об уровне профессиональной самооценки человека, его стремлений и амбиций.
Приведем рекомендации по ответам кандидата на абстрактные вопросы на интервью:
- Отвечать следует максимально честно, не пытаться выглядеть как можно лучше.
- Будьте активны. Задавайте вопросы, общайтесь с собеседником, отвечайте на вопросы полно и развернуто.
Выбор делает не только работодатель, но и сам кандидат на вакантную должность.
Приведем перечень вопросов, которые могут быть заданы кандидатам.
- Есть ли у вас четкое представление о том, кем бы вы хотели работать в ближайшие годы?
- Можете ли вы назвать свои сильные и относительно слабые стороны как профессионала?
- Можете ли вы четко выделить свои сильные и относительно слабые личностные качества, важные для выстраивания отношений в коллективе и для делового общения?
- Есть ли у вас долгосрочный план карьеры и представляете ли вы, кем бы вы хотели быть через пять или десять лет?
- Почему вы выбрали именно эту специальность?
- Вы можете работать над несколькими заданиями сразу?
- Полученные вами оценки соответствую вашим знаниям?
- Вам больше нравится работать под наблюдением или самостоятельно?
- Какой тип руководителей вам по душе?
- Как вы относитесь к командировкам?
- Вы бы хотели работать по гибкому графику?
- Вы когда-нибудь выступали перед группой людей?
- Что вы знаете о нашей организации?
- Уверены ли вы с собственном умении вести переговоры?
- На какую зарплату вы рассчитываете?
- Назовите три ситуации, в которых вам не удалось добиться успеха. Почему?
- Что мотивирует вашу трудовую деятельность?
- Что вам больше всего нравилось на последнем месте работы? Что не нравилось?
После окончания интервью интервьюеру следует поинтересоваться у кандидата, есть ли у него вопросы. Во время беседы интервьюер оценивает кандидата по нескольким параметрам:
– насколько внимателен и отзывчив кандидат;
– способен ли делать верные выводы и заключения в процессе собеседования;
– показывает ли хорошую интеллектуальную глубину в процессе общения;
– насколько подвержен стрессу и давлению.
Таким образом, от результатов собеседования, как одной из важных процедур найма и отбора персонала, зависит подбор оптимально подходящего кандидата на вакантную должность. Личное общение с кандидатом и правильно подобранная техника ведения собеседования позволяют наилучшим образом оценить его личные и профессиональные качества.
Литература:
- Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник для вузов. — 4-е изд., испр. — Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 720 с.
- Маслова, В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2016. — 492 с.
- Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.
