Виртуальные предприятия (ВП) являются одной из современных организационных форм производства. На развитие ВП повлияли глобализация рынков, растущее значение качества товара, его цены и степени удовлетворения потребителей, повышение важности устойчивых отношений с потребителями (индивидуальными заказчиками), а также растущее применение новых информационных и коммуникационных технологий [1,2].
В 80-е годы основными направлениями совершенствования деятельности предприятий было тотальное управление качеством и применение минималистких стратегий, направленных на оптимальное управление различными ресурсами. В 90-е года основным лозунгом были принципы реинжиниринга бизнес-процессов, направленные на переход от функциональных подразделений к бизнес - процессам, состоящим из автономных групп, ориентированных на более полное удовлетворение интересов заказчиков. К концу 90-х годов и началу 21-го века ключевой темой становится переход к виртуальным и сетевым принципам организации предприятий [4,5].
Предпосылками виртуализации предприятий стали:
развитие сети Internet, с помощью которой ВП могут получать необходимую информацию, распространять информацию и управлять своей деятельностью;
виртуальный рынок – рынок товаров и услуг, существующий на основе коммуникационных и информационных возможностей глобальной сети (Internet);
виртуальная реальность, т.е. отображение и имитация реальных разработок и производства в кибернетическом пространстве, которое одновременно является и инструментом, и средой;
виртуальные (сетевые) организационные формы.
На практике концепции ВП могут быть самыми разными: от Internet-площадки до полномасштабной производственной и логистической системы, в которой web-представительство служит связующим звеном между покупателями, продавцами и производителями. Концепции ВП отличаются друг от друга как по организационно-функциональному наполнению, так и по видам применяемых ИТ. Рассмотрим концепции ВП на конкретных примерах.
В ВП можно выделить кооперацию в областях закупок и производства. Промышленная кооперация активно развивается в рамках отношений В2В, когда крупные промышленные предприятия вступают в тесные кооперационные отношения с малыми и средними предприятиями, производящими для них определенные детали и комплектующие.
Примеров кооперации такого типа очень много. В компании General Motors, например, создана система «Заказ-Доставка» (Order To Delivery – OTD), с помощью которой заказы конечных потребителей, размещенные на web-сайте «Buyer Power», преобразовываются в конкретные заказы технологам, которые в свою очередь через страницу «Supply Power» преобразовываются в заказы поставщикам в рамках всей логистической цепи. Компания Volkswagen Sachsen в Саксонии (Германия) реализовала логистическую концепцию, в рамках которой в радиусе 10 километров от сборочного завода создан кластер субпоставщиков, что позволило, во-первых, в полной мере реализовать концепции Just-in-Time и Just-in-Sequence, во-вторых, снизить глубину производства до 30%, в третьих – существенно улучшить основные логистические показатели эффективности.
SМТС – канадский производитель печатных плат для персональных компьютеров, поставляющий свою продукцию многим потребителям, в т. ч. компаниям Dell, IВМ, Соmраq и др. Компания Dell Computer, разработала бизнес-модель для продажи компьютеров через Internet. Когда потребители размещают заказы на сайте компании Dell, они могут выбрать конфигурацию своих компьютеров, включая в них разные типы мониторов, модемов, СD-ROM или оперативной памяти и микропроцессоров. Когда потребитель разместит заказ и оплатит компьютер, Dell заказывает у поставщиков соответствующие компоненты и в течение нескольких часов выполняет окончательную сборку и тестирование готового продукта. У Dell отсутствуют товарно-материальные запасы. Компания не заказывает у своих поставщиков никаких компонентов до тех пор, пока потребитель не оплатит соответствующий компьютер. Подобный подход обеспечивает компании Dell превосходный показатель дохода на активы.
Широкое распространение получают ВП в текстильной и легкой промышленности. Современная структура концерна PUMA (изготовление спортивных и текстильных изделий) возникла поэтапно на основе оперативных взаимодействий участников логистического центра, т.е. не была спланирована централизованно. Менеджмент компании концентрируется на трех основных компетенциях: разработке, дизайне и маркетинге. Производство и практически все логистические операции осуществляются другими участниками – партнерами. Основные производители находятся в Азии. Транспортные операции осуществляются английской компанией P&O. Ряд дочерних обществ несет ответственность за сбыт продукции. PUMA снабжает этих партнеров рыночными прогнозами и компенсирует возможные потери в случае их значительного несоответствия. На основе ИТ создана система on-line взаимодействий с партнерами по кооперации, позволяющая осуществлять оперативный мониторинг логистической цепи на всех стадиях. Схожую структуру имеют такие концерны, как Adidas, Reebok и Benetton.
Интересен опыт управления ВП в Италии, где создана такая форма ВП, как «Emilia District». В ней большая часть заказов выполняется малыми узкоспециализированными предприятиями (до 10 занятых), соединенными единой информационной платформой. Концерн Benetton разработал на базе ИТ такую систему управления ВП, что на основе координации в единой информационной среде сбытовых центров, заводов-изготовителей, поставщиков и экспедиторов окраска производится, когда становятся известны модные цвета сезона. Это обеспечивает гибкость выполнения требований рынка и существенное сокращение затрат на хранение.
В Европейском Союзе уже много лет действует международная биржа субконтрактации, которая в виде справочника публикует сведения о технологических возможностях предприятий разных стран. Во время выставок субконтрактации эти справочники особенно активно используются фирмами, которые хотят разместить заказы на комплектующие изделия и узлы.
ВП в области закупок получили название E-Procurement (электронные порталы закупок). По этой схеме работают такие гиганты автомобилестроения, как концерны Daimler Chrysler, Ford и General Motors, разработавшие единое цифровое рыночное пространство Covisint для закупок сырья для производства автомобилей и некоторых комплектующих.
Covisint является лидирующим провайдером услуг по интеграции важной бизнес-информации и бизнес-процессов между производителями, поставщиками и покупателями в логистической цепи. Covisint представляет ценность для организаций малого, среднего, крупного бизнеса, позволяя ускорять процессы принятия решений, снижая затраты на сотрудничество с партнерами, и дает возможность более мобильно обслуживать покупателей. Системная архитектура Covisint состоит из трех основных компонент:
Covisint Identity Management – обеспечивает контроль, учет и техническую поддержку поступающей информации;
Covisint Connect Server – сервер, обеспечивающий безопасный и надежный обмен данными между партнерами по бизнесу, который позволяет взаимодействовать, используя удобный для партнеров стиль коммуникации, и обмениваться документацией с помощью общего формата, что значительно снижает затраты на обмен информацией;
Covisint Communicate Server – предоставляет инфраструктуру для обмена информацией и ее разделения для партнеров, покупателей, поставщиков. Его установка гораздо дешевле, чем создание и поддержка портала внутри предприятия. Это позволяет на 80% снизить расходы на создание портала и на 50% – на эксплуатацию.
Цель этих действий – разработать полную on-line сеть, которая объединяла бы в себе покупателей, заказывающих автомобиль, и поставщиков. Покупатель заказывает новый автомобиль, информируя производителя обо всех деталях: сиденьях, отделке, дизайне. Далее все поставщики комплектующих получают информацию о возникающих со стороны покупателя потребностях. В течение двух недель после оформления заказа покупатель может получить автомобиль. Прямой коммуникации со всеми поставщиками комплектующих пока не существует. Например, концерн BMW покупает в режиме on-line исключительно стандартизированные детали. BMW, как и концерн Volkswagen, работает только в системе электронных закупок (е-commerce).
В Германии создан ряд систем в текстильной и легкой промышленности. В Саксонии в августе 1998 года на основе единой информационной платформы были объединены 800 предприятий, данные которых содержатся в общей базе данных. Был создан web-сайт www.textil-server.de, интегрированный с виртуальным технологическим центром Саксонии. Помимо базы данных продукции, включающей 73 предприятия и 213 наименований продукции, в нем содержатся данные о выставках, исследованиях и т. д. В качестве примеров таких систем можно привести сайты www.barnesandnoble.com и www.travelocity.com.
Одним из российских примеров формирования системы промышленной кооперации на основе модели ВП является Межрегиональный центр промышленной субконтрактации и партнерства.[1] Система содержит базу данных производственных возможностей промышленных предприятий, структурированную с использованием принятых в ЕС классификаторов и детализированных до уровня отдельного производственного процесса, а также базу данных поступающих заказов и информацию о предприятиях-заказчиках и их требованиях к потенциальным партнерам.
Такие базы объединены автоматизированной системой поиска, благодаря которой можно свободно найти поставщика, производственный заказ, разместить информацию о своем предприятии на основе имеющегося классификатора. Сайт является своего рода «доской объявлений». В этом случае он не является центром планирования и управления, так как такие функции лежат непосредственно на участниках, которые установили партнерские отношения в рамках промышленной кооперации.
В Санкт-Петербурге в рамках научно-исследовательских работ, проводимых Фондом поддержки промышленности и Институтом промышленного субконтрактинга, по заказу Комитета экономического развития, промышленной политики и торговли Администрации Санкт-Петербурга в 2000–2004 годах была разработана электронная информационная система субконтрактинга (ЭИСС) и информационная система субконтрактинга (ИСС).
Функциями ЭИСС являются предоставление единой платформы для получения, обработки, хранения и обновления информации; организация инструмента обмена информацией; механизм поиска поставщиков и заказчиков продукции промышленного назначения.
ИСС содержит сведения о производственных возможностях промышленных предприятий в базе данных, электронную базу данных мониторинга (ЭБДМ), которая обновляется в соответствии с изменениями производственных возможностей и текущей загрузки предприятий. Актуальность информации обеспечивается сотрудниками служб кооперированных поставок на предприятиях, которые формируют потребности предприятий в субконтрактинговых услугах при помощи передачи формализованных данных. Помимо ЭБДМ, составными частями ИСС является система планирования заказов на базе ERP и моделирования и оптимизации логистических цепей.
Формирование единой информационной среды взаимодействия предприятий в рамках субконтрактинга обеспечивает усиление связей научно-технической и производственной сфер экономики; появление технологически ориентированных инновационных специализированных малых и средних предприятий; внедрение эффективных механизмов ресурсного обеспечения и управления разделением рисков для производственных предприятий, цепочек кооперированных поставок и инновационных процессов; развитие конкурентоспособных производственных предприятий, специализирующихся по основным технологическим переделам, с использованием методов проектного инвестирования; углубление специализации и расширение кооперации промышленных предприятий, усиление связи предприятий малого и крупного научно-производственного бизнеса.
Основная цель деятельности ВП, как и любого другого экономического субъекта, получение прибыли путем максимального удовлетворения нужд и потребностей потребителей в товарах (услугах) быстрее и лучше потенциальных конкурентов. Однако, отличительная особенность деятельности ВП в том, что оно, как правило, ориентируются не на удовлетворения нужд и потребностей какого-то «усредненного» сегмента рынка, а на выполнение определенных рыночных заказов вплоть до удовлетворения определенных запросов конкретных потребителей (заказчиков).
Помимо этого, ВП увеличивает скорость и качество выполнения заказа путем объединения ресурсов различных партнеров в единую систему. Деятельность таких предприятий связана общими экономическими интересами. При таких условиях конечный продукт выпускается цепочкой производителей. Специализация позволяет повысить производительность, эффективность и качество работы исполнителей потому, что каждый из них выполняет или ограниченное количество операций, или производит один вид продукции. В ВП, как правило, входят партнеры, обладающие соответствующими ресурсами, знаниями и способностями, для совместной организации и реализации этой деятельности, т.е. предприятия (организации, отдельные коллективы, люди), обладающие ключевой компетенцией в форме ресурсов и способностей для достижения конкурентного преимущества на рынке [1,2].
Бизнес-процессы пронизывают организационно-производственные отношения распределенных предприятий, объединенных в рамках ВП. Объединение бизнеса предприятий и интеграция межпроизводственных бизнес – процессов имеет синергию, которая увеличивает эффективность производства каждого участника и в целом ВП.
При построении кооперационной стратегии ведения бизнеса предприятия неизбежно сталкиваются не только с новыми возможностями, но и с новыми потенциальными опасностями. Учет факторов риска имеет свои особенности для ВП на всех этапах жизненного цикла. Применительно к фазам принятия решения о кооперации и выборе партнеров наиболее актуальны организационные риски. На стадиях планирования работ и реализации особое значение имеют операционные риски.
К основным преимуществам кооперации в ВП относятся возможность быстрого освоения новых рынков, сокращение затрат, ноу-хау, дополнительные инвестиционные возможности, возможности разделения рисков среди партнеров в ВП и многое другое.
К основным недостаткам кооперации относятся увеличение зависимости от партнеров по бизнесу, риск утраты ноу-хау и конкурентных позиций. Влияние перечисленных выше свойств зависит от организационной формы кооперации. Причина возникновения организационных рисков в системе кооперации ВП связана с разными принципами корпоративного управления участников ВП, целями и задачами ведения бизнеса, финансовыми циклами компаний («clockspeed»-эффект). Кооперация не только способствует разделению рисков участников логистических цепей и снижению неопределенности, но, к сожалению, индуцирует новые риски, связанные с взаимодействием предприятий.
Ниже приведены общие преимущества и недостатки кооперации (табл. 1.) .
Таблица 1.
Преимущества и недостатки кооперации предприятий в ВП
|
Показатели |
Преимущества |
Недостатки |
|
Риск |
1. Распределение рисков между участниками ВП 2. Ориентация на процессы 3. Эффективное использование информации в сети 4. Концентрация на ключевых факторах успеха 5. Интерактивный контакт с клиентами
|
1. Опасность одностороннего использования кооперации 2. Чрезмерная экономическая зависимость от партнеров из-за узкой специализацией членов ВП 3. Сложности с контролем управления в случае участия в большом количестве ВП, неопределенности в планировании деятельности для членов ВП, из-за разнородности членов ВП, динамики самоорганизации и другого 4. Опасность потери ноу-хау 5. Возможность просчета маркетинговой стратегии ВП для конкурентов 6. Временность (организуется только на срок выполнения общего дела) |
|
Затраты |
1. Снижение затрат за счет трансакционных издержек 2. Уменьшения времени реализации проектов |
1. Дополнительные расходы на ИТ 2. Длительный срок принятия решений 3. Возможные дополнительные расходы на реинтеграцию |
|
Результат |
1. Возникновение эффекта синергии благодаря привлечению наилучших ключевых компетенций используемых фирм (результат совместной деятельности превосходит простую сумму вкладов участников) 2. Ускоренное освоение рынка 3. Развитие стандартов 4. Усиление позиции участников в ВП 5. Высокая эластичность реагирования на неопределенность спроса на рынке |
1. Одновременное участие во многих ВП, которые могут конкурировать между собою 2. Необходимость коллегиального согласования решений 3. Отсутствие возможности одностороннего использования конкурентного преимущества |
|
Ресурсы |
1. Усиление финансового потенциала участников ВП 2. Рост уровня квалификации персонала за счет переменчивости организационных ролей работников, которая может повысить их творческий подход к делу 3. Отсутствие недвижимой формализованной организационной иерархии |
1. Связанные ресурсы для кооперационного проекта 2. Практическое отсутствие социальной и материальной поддержки от партнеров вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений 3. Трудность в управлении персоналом, который привлекается только для выполнения определенной работы |
Следует отметить, что в силу новизны использования Internet-технологий в практике хозяйственной деятельности предприятий не существует рекомендаций, а также специальной методики определения эффективности Internet-проектов. В качестве инструмента расчета эффективности проекта может быть рекомендована программа Project Expert со стандартным набором методик.
Литература
1. Павлов А.С. Сравнительный анализ потребительского качества программных продуктов для электронной торговли. Автореф. дисс. … к.э.н.: 08.00.13 - Ростов-на-Дону, 2005.
2. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур//Проблемы теории и практики управления, №3, 1997.
3. Головко Михаил CALS-система виртуального предприятия //Директор ИС, №10/2003. http://www.morepc.ru/informatisation/inf0411200311.html
4. Ефимов Е.Н., Абрамов А.А., Клочков П.Д. Вычислительная среда из программных агентов для торговли ценными бумагами //Информационные системы, экономика, управление трудом и производством /Уч.записки/РГЭУ, Вып.9. - Ростов-на-Дону: РГЭУ «РИНХ», 2005. – с. 52-69
