Автор: Нан-Хоо Ольга Сергеевна

Рубрика: 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием

Опубликовано в

II международная научная конференция «Инновационная экономика» (Казань, октябрь 2015)

Библиографическое описание:

Нан-Хоо О. С. Бюджетирование: основные проблемы постановки в российских компаниях [Текст] // Инновационная экономика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2015 г.). — Казань: Бук, 2015. — С. 89-90.

В настоящее время деятельность предприятий независимо от их масштабов и форм собственности зависит от результативности, качества принимаемых управленческих решений. Одной из функций управления является внедрение системы бюджетирования, являющегося одним из самых эффективных инструментов управления организацией.

Ключевые слова: бюджет, бюджетирование, проблемы постановки бюджетирования.

 

Бюджетирование — это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Несмотря на то, что внедрение бюджетирования в ряде российских компаний дает множество положительных результатов, опыт показывает, что данный процесс связан с множеством трудностей и проблем. При формировании системы бюджетов необходимо учитывать некоторые важные замечания. Во-первых — это цели, преследуемые собственником, то есть, что ему хотелось бы получить от бизнеса; во-вторых это проблемы компании; в-третьих — ее возможности при условии функционирования наряду с внешней конкурентной средой. Следовательно, проблемы бюджетирования нужно рассматривать в их взаимосвязи с проблемами компании, так как компания и система ее управления — это единое целое.

В данной статье автором проанализированы и обобщены типовые проблемы, с которыми сталкивались российские компании на их пути к внедрению системы бюджетирования.

Одной из наиболее частых проблем внедрения системы бюджетирования указывают его дороговизну. Многие исследователи данной проблемы сталкивались с тем, что при анализе деятельности предприятия до и после внедрения бюджетирования эффективность работы снижалась, росли расходы в связи с привлечением нового персонала (при создании должности специалиста по планированию или целого отдела), увеличивались накладные и прочие виды расходов. При этом привлечение дополнительного персонала руководители компаний считают неизбежным, так как в процесс бюджетирования должен быть вовлечен каждый сотрудник, имеющий при этом свои трудовые обязанности и, как часто бывает, относящийся с большим недоверием к важности бюджетирования. Все это влечет за собой отсутствие достоверности плановых показателей и низкое качество составленных бюджетов.

Значительный вес в кругу возникающих проблем занимают проблемы, носящие методологический и организационный характеры, в частности:

1.      Отсутствует методика точного планирования

В настоящее время наработано множество методик планирования показателей, методов их прогнозирования, но проблема в том, что применяя их, компания не может достигнуть точного результата. Важно, чтобы в разработке своей бюджетной системы компания по максимуму учитывала условия своего функционирования и факторы, которые могут на нее повлиять. В практической деятельности для решения указанной проблемы предлагается составление нескольких вариантов бюджета и, соответственно, прогноза показателей (в частности, реалистичный, оптимистичный и пессимистичный варианты).

2.      Сложность генерации или отсутствие информации для составления бюджетов

Многие компании сталкиваются с данной проблемой, что в первую очередь связано с тем, что у компании отсутствует отлаженная система бухгалтерского управленческого учета и отчетности, а, как известно, именно эти источники являются основой информационного обеспечения формирования системы бюджетов. Таким образом, организация блока информационных отчетов в системе управленческого учета — один из главных и первоочередных этапов на пути к разработке и внедрению бюджетирования.

3.      Приоритет текущих целей перед стратегическими интересами компании

В организациях, в которых финансовая структура построена так, что между центрами ответственности нет тесной связи и преобладает самостоятельность в действиях, возникает опасность того, что для сотрудников, отвечающих за результаты деятельности своего отдела, наиболее приоритетными станут краткосрочные цели (часто, личные интересы), а не долгосрочные интересы компании.

4.      Участие руководителей разных уровней управления в разработке бюджетов

Существует устоявшееся мнение, подтверждаемое практикой, что согласовать мнения множества людей крайне сложно, а добиться согласованности интересов — практически невозможно. Привлечение сотрудников к рассматриваемому процессу полезно с мотивационной точки зрения, так как если человек сам участвовал в формулировке задачи, четко понимает ее суть и принимает на себя ответственность за ее выполнение, то и справиться ему с ней будет гораздо легче. Но, привлечение линейных руководителей в бюджетный процесс может привести к возникновению проблемы, описанной в пункте 3, а также к противоречивости интересов уже среди менеджеров при приведении в соответствие бюджетов подразделений. Для решения указанной проблемы разработку и утверждение бюджетов ведут по принципу «сверху вниз», когда руководство составляет бюджеты, а менеджмент среднего звена рассматривает их и анализирует на возможность достижения запланированных показателей.

5.         Немаловажной проблемой является возникновение «бюджетного зазора», выражающегося в том, что руководители подразделений сознательно допускают некий «люфт» путем завышения затрат и занижения возможной производительности. Впоследствии данное несоответствие запланированных данных и фактически возможных позволяет менеджерам без затруднений достигнуть целевых показателей и даже перевыполнить план. Избежать эффекта бюджетного зазора можно применяя уже описанный ранее вариант планирования «сверху вниз», но возникает риск переоценки возможностей подразделения.

6.         Проблема выполнения планов

Данная проблема связана с психологией человека. Принципиальный момент в планировании состоит в том, что планы должны быть выполнимы, так как невыполнимая задача, поставленная перед ответственным сотрудником, может привести к отсутствию усердия с его стороны даже в большей степени, чем при выполнении им очень простой задачи.

Следует отметить еще тот факт, что люди более ответственно относятся к своей работе тогда, когда знают, что ее проверят. В том же случае, если на уровне руководства система бюджетирования используется в качестве средства принуждения работников, нервозная и отнюдь не продуктивная атмосфера в коллективе не заставит себя ждать.

7.      Некорректность в формировании центров ответственности

Отдельного внимания заслуживает проблема распределения ответственности между центрами ответственности при формировании бюджетов. Некорректное распределение ответственности приведет к очередным конфликтам в коллективе, путанице в обязанностях, что в конечном итоге приведет к неэффективности работы выстроенной системы бюджетирования.

Еще одним последствием может быть перекладывание ответственности сотрудниками друг на друга: так как отдельные функциональные бюджеты содержат показатели, за выполнение которых несут ответственность менеджеры нескольких центров ответственности, в случае возникновения значительного отклонения факта от плана у сотрудников может появиться желание разделить эту ответственность или полностью переложить ее на своего коллегу.

Поэтому необходимо четко распределять задачи, избегать дублирования обязанностей и функций.

8.      Разработка бюджетов в период экономической нестабильности и высокой инфляции.

Большую сложность представляет разработка бюджетов в кризисные времена для экономики при значительных колебаниях показателя инфляции. Так, помимо обеспечения достаточной точности в оценке будущих темпов инфляции, необходимо определить ее влияние на стоимостные оценки различных компонентов бюджетов. Даже при достаточно точной оценке искажения обязательно возникнут.

Во избежание указанной ситуации есть вариант пересмотра бюджетов в процессе их реализации. Однако это может значительно усложнить процедуры бюджетирования и анализа.

Анализ всех вышеперечисленных проблем говорит о том, что:

Во-первых, на всех этапах внедрения бюджетирования необходимо много времени уделять работе с персоналом — посвятить их в принципы бюджетирования, рассказать обо всех его преимуществах, дать объяснения по каждому элементу бюджета.

Во-вторых, руководству компании следует подумать над способами мотивации персонала: качество планирования должно стать одним из факторов, оказывающих влияние на уровень вознаграждения сотрудника.

В-третьих, необходимо заранее обдумать и разработать программу по обучению персонала возможностям программного обеспечения с целью минимизации непонимания разного рода механических операций и потери времени на их совершение.

В заключение скажем, что процесс бюджетирования и система связанного с ним контроля — это один из наиболее ярких примеров межличностных взаимодействий в организации. Бюджеты разрабатывают люди, выполняют их люди и именно они решают, как достигать целей и как решать проблемы. И, как и везде, где есть взаимоотношения между людьми, всегда есть место субъективным факторам.

 

Литература:

 

1.      Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет. Учеб. для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / М. А. Вахрушина. — 8-е изд., испр. — М.: Издательство «Омега-Л», 2010.

2.      Гольдфарб А. Г. Бюджетирование на предприятии: проблемы и пути их решения. Научно-технический сборник — № 71, 2013 год.

3.      Приходько Е. А. Проблемы разработки и внедрения бюджетирования в организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2012. — № 3.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle