Библиографическое описание:

Машевская О. В. Использование модели BSC в стратегическом управлении // Молодой ученый. — 2014. — №20. — С. 343-350.

В статье рассматриваются особенности внедрения системы сбалансированных показателей. Данный метод управления достаточно креативен, т. к. расширяет площадку возможных действий в бизнесе и задает приоритеты. Однако BSC не так быстро завоевывает прикладную популярность в России, как хотелось бы. Многие крупные российские компании предпринимали попытки внедрить BSC, но опыт показал, что у предприятий достаточное количество стимулов для внедрения, но отсутствуют возможности применить BSC в полном объеме.

Ключевые слова:управление; метод управления; система сбалансированных показателей; возможности и перспективы.

 

Keywords: management; method of management; balanced score card; opportunities and prospects.

 

Введение

Внедрение BSC необходимо для ряда отечественных предприятий, однако реакция на BSC, характеризуется практически одинаково для каждого рынка — эйфорию от внедрения системы показателей заменяет реальность, основываясь на суждении: «А как в дальнейшем использовать систему сбалансированных показателей, при этом увеличивая эффективность?». При использовании BSC одни аналитики ссылаются на «подводные камни» метода и сложность его применения, другие же, наоборот, апеллируют доходными проектами, но, к сожалению, таких результирующих проектов достаточно мало внедрено в отечественную практику. И данный метод не так быстро завоевывает прикладную популярность в России, как хотелось бы. Можно предположить, что многие крупные компании, которые «как все» стремились внедрить BSC, сделали это либо с целью повышения капитализации, либо чтобы конкурировать с аналогичными производителями, либо в качестве еще одного повсеместного средства контроля, аналитического инструмента для дальнейшего прогнозирования и т. п. То есть получается, что у предприятий достаточное количество стимулов для внедрения, но отсутствуют возможности применять BSC в полном объеме.

И сегодня главная проблема предприятий, внедряющих BSC, заключается не в том, чтобы научиться использовать BSC как «стратегическим императивом» или «параллельной» аналитическо-информационной системой, а в том, чтобы данная система показателей выступала эффективным инструментом реализации стратегии. А для этого BSC должна формироваться для конкретного предприятия и корректироваться вместе с изменениями рынка, должна стать «родным», а не дополнительным «языком общения» руководителя. Это возможно только после того, как BSC заключит в себе всю «накопленную массу» знаний и дополнительной информации, обязательных для принятия ключевых решений на предприятии и позволит всесторонне реализовывать выбранную стратегию.

Основная часть

Проводить стратегический анализ функционирования фирмы всегда требует от руководителя опыта, умения и стремительно-адекватной реакции на изменения во внешней среде как краткосрочного, так и долгосрочного характера. К тому же целью стратегического анализа является не формирование и представление для подчиненных «комплекта» готовых ответов, а цель состоит в том, чтобы облегчить понимание сложно-возникающих вопросов.

Стратегический анализ, как показывает опыт, требует постоянного и всестороннего изучения многочисленных изменений в экономике, науке, здравого смысла и всестороннее изучение и применения на практике информационных моделей, интуиции, а так же выработки инструментария стратегического анализа и определения границ и допустимых пределов анализируемой среды. При чем, не стоит забывать, что стратегия является инструментарием доступным далеко не всем участникам рынка [2, с.111]. Сложность стратегии состоит в том, что любая ее составляющая влияет на другие составляющие. При этом суть стратегии не меняется на протяжении всего долгосрочного периода, а любые изменения рыночных отношений, конъюнктура рынка влияют и корректируют ее. Поскольку в стратегии переплетаются множество составляющих, то эта область объективно включает в себя потенциал для большого количества ошибок. Стратегия достаточно креативна, т. к. расширяет площадку возможных действий в бизнесе. Она же задает приоритеты. Разработка приоритетных целей позволяет сконцентрировать ресурсы для достижения определенного результата, который из разряда потенциальных трансформируется в реально-возможный результат. Стратегия определяет риски, поскольку строиться для принципиально агрессивной среды. Стратегия — это постоянная борьба с противодействием, несущая в себе большой объем неожиданностей, требующий ответных действий. Следовательно, можно констатировать, что противодействие важнее действия, т. к. действие мы планируем сами, а противодействие функционирует по рыночным и не только по рыночным законам. Поэтому необходим стратегический анализ, основанный на интерпретации динамики решающих связей между многочисленными факторами стратегической ситуации.

По средствам анализа происходит изучение и оценка полученной информации, что позволяет найти верный подход и выработать соответствующую стратегию. Так, в начале 2000-х самым популярным подходом, отражающим всесторонний результирующий эффект реализуемой стратегии стала система сбалансированных показателей (BSC).

BSC кроме оценки экономического эффекта позволяла количественно оценить и измерить принципы работы фирмы, переводя миссию и главную стратегию фирмы в систему четко поставленных частных стратегических задач и целей, а также показателей, определяющих степень достижения целевых параметров и установок. Результирующим показателем работы становится ее конечный социально-общественный и финансово-экономический эффект, измеряемый как количественно, так и качественно.

Положительным при реализации данной стратегии является и то, что здесь возможна перспектива внутренних процессов, позволяющая фирме сформулировать и обозначить именно те процессы, оптимальное выполнение которых будет приводить к наиболее эффективному удовлетворению потребностей клиентов.

К сожалению, стоит констатировать, что для большинства российских предприятий, процесс создания ценностей является условно-формальным. Поскольку руководителям купных промышленных, особенно это касается муниципальной формы собственности, предприятий свойственно выполнение своих обязанностей в рамках бюджета предприятия, не проявляя должной инициативы по их усовершенствованию.

Еще одной стороной применения BSC является вопрос об эффективном взаимодействии госструктур, общества (удовлетворение общественных и социально-значимых потребностей) и фирмы путем внедрения новых процедур и применения дополнительных механизмов, обеспечивающих это взаимодействие. BSC отдельных подразделений в совокупности должна оценивать вклад, каждого из подразделений в выполнение общей миссии предприятия.

К тому же сам стратегический процесс определяется способностью предприятия воспроизводить и накапливать активы, генерирующие экономические бонусы и квазиренты. Такие активы обеспечивают предприятия устойчивыми конкурентными преимуществами, т. е. получают статус стратегических. Стратегические активы, по мнению, Дж. Барни, должны удовлетворять следующим условиям: -должны обладать редкостью на рынке и представлять ценность для предприятия; — у предприятия не должно быть близких аналогов-заменителей, и их было бы достаточно сложно воспроизвести или скопировать; — активы должны быть организованны для реализации стратегии [10].

При реализации стратегии задача руководителя сводиться к тому, чтобы максимизировать разницу между результирующим эффектом деятельности и затратами, связанными с деятельностью возглавляемой им структурой (издержками на сырье, материалы, энергоносители, зарплатой рабочих и служащих, и т. д.), путем оптимизации внутренних и внешних процессов, а для этого самым оптимальным вариантом является внедрение BSC.

Несомненно, преимущества используемой системы BSC неоспоримы. Однако, наряду с преимуществами необходимо выделить и указать недостатки, в том числе и заблуждения, игнорирование которых могут обойтись фирмам, решившим использовать сбалансированную систему, недешёво.

Итак, схематично представим наши наблюдения в виде таблицы.

Преимущества и утверждения

Недостатки

1.                  Balanced Scorecard способствует реализации и достижению эффективности корпоративной стратегии. Или другими словами, BSC — это инструмент реализации целей и задач компании, позволяющий соединить оперативное управление со стратегическим управлением, основываясь на ключевых показателей эффективности и причинно-следственных связях между ними.

1. Если стратегические цели четко не обозначены или заданы некорректно, то тут же начнут проявляться ошибки в задачах и показателях эффективности подразделений и отдельных сотрудников, а стратегия так и останется не реализованной полностью, даже при применении достаточно высокого уровня мотивировании персонала.

1.1              Планируемые мероприятия при проведении стратегии могут неверно отражать методологию и идеологию происходящих в процессе производства процессов.

1.2              Не может создать стратегию.

1.3              Предлагаемая к внедрению и разработанная BSC не должна становиться неоспоримой догмой, не подвергающейся анализу, критике, корректировке и реформированию.

2. BSC строится сверху-вниз, т. е. стратегические цели бизнеса логически распадаются на производные (частные) составляющие, и определяют задачи для линейного менеджмента.

2.1. Цели компании определяются людьми — эта аксиома вряд ли может быть подвергнута пересмотру в результате появления какой-либо новой технологии управления.

2. Иерархия «сверху-вниз» при реализации стратегии без учета обратной связи не всегда может успешно реализовываться. К тому же стратегические цели должны содержать четко очерченные границы и содержать реально достижимые задачи. Так, например, если стратегическая цель сформулирована как: «Вытеснить полностью конкурентов с рынка за 6 месяцев» при условии, что доля рынка, занимаемая фирмой, не превышает 2 %. Очевидно, что все возможности такой сформулированной цели, даже если задействовать все имеющие ресурсы не приведет к желаемому результату.

Приведем пример американской диверсифицированной инновационно-производственная компании 3M (NYSE: MMM), которая для улучшения работы и обратной связи, своих торговых представителей, вместо коммуникаций с агентами по закупкам компании, направляла их непосредственно в магазины, где представители общались с потребителями, уже использующими продукцию компании. Благодаря такому принципу компания знала, как и в каком направлении нужно улучшать продукцию, что привело к тому, что в 1921 году был получен патент на первый водонепроницаемый абразив, благодаря чему бизнес был заметно расширен.

3. При грамотной разработке BSC, адаптированной именно под специфику анализируемого предприятия, данная стратегия дает достаточно эффективный результат и не требует использования дополнительных инструментов управления. В частности, она представляет возможность компании, используя систему BSC четко очертить цели, задачи и миссию, расширить свои возможности на рынке, используя сильные стороны и уменьшить (сгладить) последствия слабых сторон.

3.1. Успешное внедрение BSC не предполагает полного отказа от уже принятых, классических методов планирования и бюджетирования, хотя они в связи с данной системой могут корректироваться.

3. При запутанной организационной структуре фирмы, без определенного контроля и координации действий структурных подразделений, без соответствующей налаженной системы управленческого учета и планирования, BSC останется для фирмы только набором неиспользуемых документов и индикаторов.

3.1. Необходим постоянный контроль за внедрением BSC компаниям, функционирующим на формирующихся рынках, подверженных стремительному изменению конъюнктуры. Поскольку перерабатывать стратегию несколько раз в год и далее ее реализовывать с использованием карты показателей в ситуации полного изменения рыночной конъюнктуры для компании будет достаточно трудно.

4. Количество показателей определяет эффективность BSC. Данное предположение заключается в том, что достаточное количество показателей позволит руководителю контролировать оперативную информацию и текущую деятельность компании.

4.1. Панель управления руководителя включает показатели, непосредственно влияющих на реализацию стратегии. Как показывает практика, в рамках BSC, на уровне первого руководителя оптимальным считается от 15 до 25 показателей. Только при таком подходе сбалансированная система показывает результативность и эффективность.

4. При внедрении BSC на предприятии возникает проблема выбора показателей, поскольку в теории нет четкого определения (алгоритма), каким образом необходимо выбирать показатели для их включения в систему, и критерии оценки, позволяющие установить, является ли определенный набор показателей сбалансированным. Поэтому со стороны руководителя необходим постоянный контроль сложившейся ситуации на предприятии, корректирующий выбранный набор показателей и индикаторов, позволяющий генерировать варианты показателей BSC, моделировать различные ситуации и осуществлять оценку эффективности предприятия по BSC в перспективе.

4.1. Достаточно большое количество показателей вынужденно приводит к большому контролю со стороны руководства. К тому же следует помнить, что с большим количеством показателей, их обработкой и выработкой рекомендаций на практике справиться достаточно сложно. Так, например, размер издержек на канцтовары на одного служащего из аппарата управления или на одного сотрудника предприятия — это показатель, который не должен контролировать руководитель. Но с другой стороны, здесь недопустимо сведение до минимума количества показателей BSC, поскольку анализ результативности по трем-четырем показателям деятельности фирмы будет создавать иллюзию контроля, видимость роста, и эффективность деятельности фирмы.

5. Внедрение BSC сопровождается использованием ERP-систем (данная система предполагает единую базу данных по всем подразделениям и задачам фирмы, что значительно облегчает доступ к информации и предоставляет возможность оперативно обмениваться всем подразделениям данной информацией).

5. Используя BSC ряд руководителей отказываются от внедрения ERP-систем из-за боязни сложности и новизны.

Данная система должна пройти при внедрении обязательное тестирование, что позволит снизить риск асимметрии информации. При этом необходимо учитывать, что примерно в 40 % случаев BSC подвергается корректировке и пересмотру впервые 6–9 месяцев после внедрения, а изменения в программных продуктах потребуют от предприятия дополнительных значительных материальных затрат.

Показателен пример ExxonMobil. При внедрении BSC нефтяная компания первоначально для автоматизации процессов использовала только таблицы Excel, что позволило работникам компании на достаточно простом примере понять суть новшеств и взаимосвязей в новой структуре требований. Спустя полгода после внедрения, убедившись, что BSC функционирует, как и планировалось, руководство компании продолжило внедрять, но уже более совершенную автоматизированную систему управления. На рынке России тоже найдется немало примеров внедрения BSC с помощью Excel, но и немало примеров, когда предприятия сразу делали выбор в пользу более сложных систем автоматизации или «коробочных» решений, в результате чего желаемый результат не был достигнут.

6. BSC сможет заменить полностью или частично систему мотивации.

Да, данная система — это своеобразный инструмент реализации стратегических планов, система сбора информации о состоянии дел, система оценки эффективности и система планирования.

6.1. В настоящее время более распространен вариант использования отдельных, наиболее значимых показателей BSC в системах мотивации. Чаще всего они влияют на переменную часть дохода сотрудников.

6. BSC не подходит для замены традиционной системы мотивации. Рано или поздно компании отказывались от использования BSC в качестве системы мотивации из-за большого количества показателей. Поскольку на определенном этапе реализации системы сотрудники воспринимали дополнительное поощрение как должное, а не как поощрение за сверхплановую и эффективно проделанную работу.

7. BSC стимулирует и координирует сотрудников внутри предприятия на разных уровнях, концентрируя внимание на одном и том же наборе показателей. В идеале, BSC должна показывать, уровень подготовленных и заинтересованных сотрудников (направление развития и обучения), эффективность процессов (операционное направление), удовлетворение клиентов (клиентское направление). Положительные опережающие показатели приводят к значительной финансово-экономической эффективности в долгосрочном периоде.

7. BSC, как любая технология управления, должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Америкой и Китаем не позволяют перенести BSC, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге.

Есть ряд фирм, у которых возникли трудности при сборе данных по внутренним процессам, поскольку последние не были формализованы или задокументированы.

Например, неправильное использование BSC, спровоцировало скандал с интернет-магазинами. Так, Web-сайт Amazon.com являлся глобальной рекламной площадкой для online-продавцов, ставящих своим приоритетом только рост совокупных доходов, не взирая на пути достижения. Поэтому продавцы готовы были в ущерб компании, но для сохранения и для удовлетворения клиентов, поскольку последние являются потенциальными носителями дохода, преодолевать любые расстояния, что приводило к потере денег при каждой операции. Другие интернет-магазины, например, как adMart в Гонконге, перенесли данный опыт ведения бизнеса на свою реальность, что оказалась вообще нерентабельным.

8. Ряд предприятий делают упор на то, что грамотный специалист в области организации, финансов и менеджмента сможет сам разработать и в индивидуальном порядке внедрить BSC.

8. При самостоятельной разработке BSC необходим достаточный опыт в данном вопросе, поскольку отсутствие таких необходимо-важных составляющих, как методика разработки и опыт реализации, специального инструментария для квалифицированного персонала, свободного времени, и т. п., сведет возможность самостоятельного внедрения BSC приблизительно до нуля.

8.1 Предлагаемая BSC для разработки требует достаточного длительного времени, что не всегда экономически оправдано.

В частности, Нортон и Каплан в собственных исследованиях констатируют следующую статистику: 27 % составляет результативность при самостоятельно внедренных проектах, в то время как участие специалистов квалифицированных доводит этот показатель до уровня 93 %.

9. Позволяет показать взаимосвязь и степень влияния индикаторов, путем факторного анализа влияния одного или нескольких индикаторов на результирующий индикатор. Решением может являться, например, уравнение регрессии вида:

А = K 1* N 1 + K2*N2 + …+ KjNj,

где степень влияния каждого из N индикаторов на результирующий индикатор А выражено весовым коэффициентом Ki.

При монотонном характере зависимости и наличии достаточного количества статистических данных весовые коэффициенты определяются с помощью матаппарата регрессионного анализа.

9. Точной оценки влияния не всегда получается достичь, поскольку необходимы экспертные оценки и прогнозы в разных прикладных областях. Процесс установления причинно-следственных связей может затянуться во времени, как мы уже отмечали выше, если не привлечь к составлению BSC компетентных специалистов и консультантов.

9.1. К сожалению, в большинстве случаев при разработке BSC зависимость между индикаторами неизвестна, статданные отсутствуют. На практике, чтобы процесс составления BSC не останавливался, сначала применяется упрощенный факторный анализ, где степень влияния заранее известных индикаторов (факторов) грубо оценивается на качественном уровне по 3-х бальной шкале — «не влияет», «косвенно влияет», «непосредственно влияет». Индикаторы, прямо не влияющие на результат, отбрасываются, а оставшиеся индикаторы исследуются экспертами на предмет определения их веса для составления уравнения регрессии. При этом может применяться правило Парето, т. е. совокупность факторов, имеющая суммарный вес 20 % и менее, исключается из дальнейшего рассмотрения.

 

Кроме перечисленных положительных сторон, и вместе с тем недостатками, можно на наш взгляд, дополнить BSC показателями, позволяющими количественно измерять процессы: 1) предоставления общественно-значимых услуг; 2) оценивать соответствие деятельности фирмы интересам и потребностям общества в целом; 3) оценивать соответствие деятельности фирмы и проводимых в рамках ее мероприятий компетенциям ведомств; 4) при реализации отдельных программ возможность партнерства частных компаний и общественных организаций, в том числе и правительственных.

Для ряда предприятий количественное подтверждение BSC должно сопровождаться организационным и процедурным обеспечением функционирования BSC. В частности, важным моментом при разработке BSC является инновационная активность.

Инновационная активность как составляющая BSC, позволяет максимизировать конкурентное преимущество за счет оптимизации производства и подготовки новых революционных продуктов, повышение качества и предоставляемых услуг [3, с.12]. В России, например, под инновационной активностью понимается в соответствии с приказом Росстата от 06.09.2012 № 481 (изменен от 29.08.2013) «Об утверждении статистического инструментария …» — компания, имеющая в последние три года завершенные инновации.

В современных условиях инновации распространяются по трем основным направлениям: технологические, маркетинговые и организационные. Остановимся на последних.

Организационные нововведения — это освоение новых форм и методов организации и регламентации производства и труда, изменения соотношения сфер влияния (как по вертикали, так и по горизонтали) структурных подразделений, социальных групп или отдельных лиц компании [1]. К тому же организационное направление инноваций должно сопровождаться инновативным аспектом, который связывается с фундаментальными приобретениями в научно-технической среде.

Сегодня управление предприятиями сталкивается с необходимостью не только внедрения, но и оценки стоимости инноваций, которые возможно оценить одним из трех подходов:

-        доходный подход оценки, базирующийся на прогнозируемом потоке доходов;

-        рыночный подход, базирующийся на рыночных данных стоимости сопоставимых объектов и аналогов;

-        затратный подход, базирующийся на стоимости составляющих элементов или затрат на воспроизводство (стоимость восстановления или стоимость замещения).

Для оценки эффективности и организации управления инновационными процессами в промышленном секторе экономики используется индекс инновационной активности [5]. Он рассчитывается как интегральный показатель, в основу которого положены факторы, отбираемые по тем или иным критериям с субъективной точки зрения аналитиков, проводящих анализ, и характеризующих инновации или инновационные процессы. Можно также рекомендовать предприятиям использовать на практике показатель «инновационный резерв», который представляет собой разницу между потенциалом предприятия и его возможностями:

IR = InP- InV,                                                                                                                (1)

где InP — инновационный потенциал; InV- инновационная возможность [6]

Базовыми составляющими инновационного потенциала предприятия выступают кадровый, производственный и инвестиционный потенциалы. Следовательно, при расчете инновационного потенциала предприятия эти составляющие будет суммироваться:

InP = LP + PP + IP,                                                                                                    (2)

где LР- кадровый, РР-производственный,, IP- инвестиционный потенциалы.

Что касается инновационного резерва, то его значение представляется как разница между величиной потенциала и возможностей каждого из компонентов:

InR = (LP-KV)+(PP-PV)+(IP-IV),                                                                               (3)

где LV- кадровая возможность, PV –производственная возможность,, IV- инвестиционная возможность [6].

Основываясь на расчетах Демидова В. И. [9] можно оценить экономический эффект от повышения технического уровня производства в результате ввода инноваций:

Et= VCt*(1- Lpt1 / Lpt2)                                                                                              (4)

где Et — годовой экономический эффект от повышения технического уровня в результате вливания инноваций от Lpt1 до Lpt2, руб.

VCt — переменные затраты в общей стоимости затрат от привлечения инноваций, руб.

Lpt1 до Lpt2 — технологический уровень производства до привлечения инновации и после привлечения.

При условии достижения полной социально-экономической эффективности, представленный коэффициент эффективности функционирования инновационного потенциала предприятия должен примерно равняться единице.

Можно так же предложить суммарный показатель материального поощрения (material award) работников за внедрение инноваций и повышения технического уровня с целью материальной заинтересованности работника в росте эффективности производственной деятельности предприятия:

∆ Ma = Cꞌ * Et * Lp1 / Lp2                                                                                                                            (5)

где Cꞌ (consumption fund) — удельный вес фонда потребления в величине балансовой прибыли;

Et — годовой экономический эффект от повышения рассматриваемого уровня производства в результате вливания инноваций, руб;

Lp1 до Lp2 — рассматриваемые уровни производства после проведения мероприятий по его повышению в долях единицы.

Размер премии (bonus) конкретному работнику предприятия за повышение технического уровня производства в результате внедрения инноваций можно представить как:

В = (∆ Ma / n*12) * IPF *100 %                                                                                  (6)

где n — количество рабочих, чел.;

IPF (Individual Performance Factor) — коэффициент трудового участия, установленный i — тому работнику с учетом личного вклада каждого в конечные результаты.

Фирмы, внедряющие заимствованные инновации, в совокупности со всеми рисками, которым может быть подвержена компания на различных этапах осуществления инновационного проекта, должны обязательно проводить расчет последних.

Предприятия инновационного характера имеют ряд уникальных особенностей:

1)   не существует единой базы сравнения одной инновационной фирмы с другой, т. к. нормы качества реализации процесса генерирования инноваций определяются для каждого конкретного случая;

2)   время, отведенное для проведения инновационных процессов в фирмах, занимающихся только инновациями, достаточно сложно запланировать;

3)   развитие инновационной компании может значительно опережать рост сегмента рынка, в котором они функционируют, что в конечном итоге может не привести к возможности реализации своего проекта;

4)   финансирование инноваций star-up компаний проводится благодаря бизнес-ангелам, когда инновационные компании, осуществляющие НИОКР, в большинстве случаев имеют правительственную поддержку;

5)   если инновационное предприятие не является star-up компанией, то необходимо анализировать динамику ее годовых статистических данных. Поскольку, как утверждают некоторые аналитики, что молодые компании могут показывать результаты эффективности только за последние годы, или вообще только за последнее полугодие, что не будет отражать реальное положение предприятия.

Развитие внутренних инновационных конкурентоспособных структур может осуществляться и с помощью краудсорсинговых технологий. Краудсорсинг предоставляет дополнительно-альтернативные возможности бизнеса развиваться за счет и совместно с развитием потребительского сообщества.

Краудсорсинг — это инновации с расчетом на пользователя, т. е. это направление, создано в расчете на обязательно существующее желание потребителей бесплатно или за небольшое вознаграждение поделиться своими идеями, исходя из того, что эти идеи будут воплощены.

Принимая во внимание принципы ряда методов расчета, мы считаем, что методологическим подходом для стратегического управления инновационной активностью на предприятиях, в том числе промышленных должен использоваться в качестве критерия оптимальности интегральный индекс инновационной активности, учитывающий в том числе:

-        Удельный вес персонала, занятого в ИКТ и в исследованиях и разработках к общей численности занятых в экономике исследуемого региона, %;

-        Объем инновационных товаров, работ, услуг в общем объеме отгруженных товаров, выполненных работ, услуг, %;

-        Количество выпущенных (конечно, желательно чтобы с течением времени категория «выпущенных» была заменена на «внедренных») передовых производственных технологий на 10 000 занятых в экономике исследуемого региона, ед.;

-        Число поданных патентных заявок на изобретения и полезные модели на 10 000 занятых в экономике исследуемого региона, ед.;

-        Долю предприятий, осуществляющих технологические, организационные и маркетинговые инновации в общем числе предприятий, %;

-        Удельный вес внутренних затрат на исследования и разработки в общем объеме отгруженных товаров, выполненных работ и услуг, %;

-        Долю отгруженной инновационной продукции, работ и услуг инновационного характера за пределы Российской Федерации в общем объеме отгруженных товаров, выполненных работ и услуг, % [8].

Для внедрения и реализации инноваций необходимо выработать оптимальный вариант инновационной стратегии, базирующийся на интегральном индексе инновационной активности. А для этого необходимо:

1.      ранжировать предприятия, особенно промышленного характера по факторам инновационной активности, и на их базе сформировать комплекс вариантов инновационных стратегий;

2.      предложить рамочную методику расчета критерия оптимальности (с учетом специфики и отраслевого назначения предприятия);

3.      по каждому предложенному варианту инновационных стратегий дать количественную оценку интегрального индекса инновационной активности с учетом весовых коэффициентов и возможности достижения параметров, входящих в него. Далее ранжировать полученные результаты оценки интегрального индекса инновационной активности в порядке убывания, и на основе полученных данных, выработать оптимальную инновационную стратегию.

Однако у этой медали есть и другая сторона и следует констатировать, что даже наличие эффективно-обоснованной и качественно разработанной специалистами, научно разработанной стратегии не всегда может гарантировать успех внедряемым инновациям, если в ее необходимости не убеждено определенное число активных агентов. Те юридические или физические лица, в отношении которых действуют или будут действовать предлагаемые нормы фирмы, должны осознавать их необходимость и полезность.

Конечно, ждать, что абсолютное большинство сразу оценит и поймет положительный социально-экономический эффект от внедряемой инновации не приходится. Однако руководство фирмы должно осмысленно представлять, о чем идет речь. Вводимый в повседневную речь термин должен приобрести единообразно понимаемое значение. Таким образом, на распространение информации об инновации необходимо: 1. Проведение PR-кампании в средствах массовой информации и коммуникации. Поскольку создание почвы для внедряемой инновации является основанием успеха при внедрении последней. Так, например, информационные агентства, переводят социальную инновацию из предмета, понимаемого и принимаемого в узких научных и заинтересованных кругах, в сферу знаний, воспринимаемых многими.

2.                  Необходимо формирование информационного пространства. Активная дискуссия в обществе, посвященная данной проблематике, является обязательным условием для успеха всей технологии продвижения инновации. Этому содействуют непрерывный и регулярный обмен информацией между специалистами, обсуждение темы и ее рассмотрение в обществе, внимание к ней, создание соответствующей информационно насыщенной среды.

3.                  Процесс коммуникации позволяет каждому участнику оптимизировать и направить свои действия на достижение стратегических целей организации.

Придание единой целостности усилиям по анализу и мониторингу функционирования BSC в целом, и анализ каждого из его этапов позволит скоординировать действия системы и позволит осуществить указанные действия в области инноваций более осмысленно, интерактивно и, значит, более эффективно. Несомненно, что оценка и мониторинг внедрения инноваций имеет своей целью еще один аспект — это научно- исследовательский, осуществляющийся непрерывно, последовательно, а для некоторых процессов и параллельно, что в совокупности позволит со значительной долей уверенности рассчитывать на конечный успех [7, с.22].

Заключение

Назначение концепции BSC отражает возможность реализовать некоторый набор показателей, где сбалансированы краткосрочные и долгосрочные цели, финансово-экономические и нефинансовые показатели, опережающие и запаздывающие индикаторы, внутренние и внешние перспективы эффективности. Поэтому для любого предприятия при реализации концепции BSC важно выбрать «собственный набор» показателей, касающийся клиентов, процессов и развития, адаптированных под рыночные условия функционирования предприятия, которые станут в последствие опережающими индикаторами финансово-экономического успеха. И тогда можно будет направить все усилия предприятия на повышение эффективности в перспективных направлениях и в только формирующихся.

 

Литература:

 

1.      Асвул, А. Н. Модернизация экономики на основе технологических инноваций [текст] / А. Н. Асвул, Б. М. Карпов, В. Б. Перевязкин, М. К. Старовойтов. — СПб: АНО ИПЭВ, 2008. — 606 с. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m5/2_3.htm — Дата доступа: 12.09.2014

2.      Виноградов, В. В. Стратегический анализ как одно из важнейших направлений перспектив развития экономического анализа в Республике Беларусь [текст] // Экономика и управление. — 2013. — № 4 (36). — с.110–113.

3.      Восканян, Р. О. Опционная площадка [текст] / Р. О. Восканян // Креативная экономика, 2013.- № 12 (84) — с.12–21

4.      Демидов, В. И. Экономический механизм технического перевооружения производства: автореф. дисс. д-ра. экон. наук: 08.00.05 / В. И. Демидов; Бел. Гос. Институт народного хозяйства В. В. Куйбышева. — Минск, 1991. — 46 с.

5.      Миронова, В. С. Стратегическое управление инновационной активностью на промышленных предприятиях [текст] / В. С. Миронова // Российское предпринимательство. -2008. — № 8 Вып. 2 (117).- c. 18–22.- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru/articles/12482/ — Дата доступа: 22.10.2014

6.      Павлов, К. В. Система показателей регулирования инновационного потенциала промышленных предприятий [текст] / К. В. Павлов, С. В. Кочетков, О. В. Кочеткова // Научные ведомости. — 2007. — № 3 (34). — с.169–175.

7.      Первакова, Е. Е. Смысловая нагрузка [текст] / Е. Е. Первакова, В. Д. Главчанский // Креативная экономика, 2013.- № 12 (84) — с.22–30

8.      Сравнительный анализ инновационной активности субъектов Российской Федерации / Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.rae.ru/monographs/142–4662. — Дата доступа: 10.03.2014

9.      Шеко, П. Инновационный хозяйственный механизм [текст] / П. Шеко // Проблемы теории и практики управления, 1999. — № 2. — с.71–76.

10.  Barney, J. B. Firm resources and sustainable competitive advantage / J. B. Barney // Journal of Management. — 1991. — № 17.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle