Главной целью любого современного предприятия является увеличение собственного потенциала, развитие, поддержание и упрочнение позиций выбранного бизнеса в сложных политических и рыночных условиях.Для нормального функционирования предприятию в процессе осуществления своей текущей деятельности необходимо постоянно заботиться о последствиях принимаемых решений и действий, искать новые возможности для дальнейшего развития производства, обеспечивать будущие успехи на рынках. Актуальность выбора исследования обусловлена необходимостью определения перспектив развития предприятий пищевой отрасли в при помощи методик оценки среды. Стратегическое управление пищевого предприятия можно рассматривать как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов: анализ макроокружения, конкурентной и внутренней среды.
Анализ макроокружения пищевого предприятия включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п. Конкурентная среда пищевого предприятия анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции.
Анализ внутренней среды пищевого предприятия вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который оно может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели, более верно сформулировать миссию [2, с. 73]. Внутренняя среда пищевого предприятия анализируется по следующим направлениям: кадры предприятия, их потенциал, квалификация, интересы; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Стратегический анализ организации позволяет определить динамику изменений, которые произошли в окружении, выявить степень их воздействия на организацию и направления ее деятельность, определить преимущества и ресурсы организации в зависимости от этих изменений. К наиболее распространенным методикам стратегического анализа относятся, SWOT-анализ; PEST+М-анализ и анализ продуктового портфеля компании — матрица BCG [10, с.15]. Когда речь идет о внешней среде, имеются в виду благоприятные или опасные для развития бизнеса факторы, которые существуют независимо от состояния дел в организации и точно так же влияют на бизнес других компаний, в том числе конкурентов [5, с.10]. На деловом экране SWOT-анализа все факторы внешней и внутренней среды представлены в неструктурированном виде, т. е. они не разделены на подгруппы.
Следующим логическим шагом является структурирование выделенных факторов, т. е. разбивка их на группы. SWOT-анализ детализируется в формате PEST + M, в котором все факторы внешней среды делятся на пять групп: политических (POLICY), экономических (ECONOMY), социальных (SOCIETY), технологических (TECHNOLOGY), рыночное окружение (Marketing).
Как показала практика, если компания помимо SWOT-анализа начинает использовать PEST + M, выясняется, что ряд факторов забыли учесть. К тому же во внешнем окружении компании обязательно должны быть указаны факторы из всех перечисленных выше пяти групп (это могут быть благоприятные возможности или угрозы). Если хотя бы в одной группе факторы внешней среды не выделены, это значит, что при разработке и реализации стратегии какой-то важный момент может быть упущен [9, с. 7].При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие направления деятельности являются приоритетными, как они будут финансироваться и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать матрицу Boston Consulting Group (BCG). В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах «привлекательность рынка» и «конкурентный статус компании на этом рынке».
BCG предлагают набор стратегических решений:
‒ «звезды» оберегать и укреплять;
‒ по возможности избавляться от «собак», если нет причин для того, чтобы их сохранить;
‒ для «дойных коров» необходим жесткий контроль инвестиций и перераспределение избытка прибыли между новыми перспективными проектами;
‒ «дикие кошки» подлежат специальному изучению, целью которого является ответ на вопрос: смогут ли они при определенных условиях превратиться в «звезды»? [3, с. 103].
Реализуем проанализированные методики на примере деятельности пищевого предприятия ОАО «Протвинский мясокомбинат».
Анализ внутренней среды предполагает ранжирование факторов, на динамику которых предприятие может оказать влияние. Основным видом производственной деятельности комбината в соответствии с кодами ОКВЭД является: производство готовых и консервированных продуктов из мяса, мяса птицы, мясных субпродуктов и крови животных; дополнительными видами деятельности: оптовая и розничная торговля пищевыми продуктами; розничная торговля замороженными продуктами.
На рис. 1 представлена характеристика показателей, определяющих эффективность управления.
Рис. 1. Эффективность управления, %
Эффективность использования трудовых ресурсов сокращается несмотря на уменьшение численности сотрудников. Коэффициент качества управления растет, что связано с ростом в структуре персонала численности руководителей, имеющих профильное образование. Проводимые в рамках предприятия меры качественной оценки персонала привели к формированию грамотной товарной политики, обеспечивающей устойчивую структуру ассортимента и стабильную прибыль [8, с. 362]. Оценка эффективности операционной деятельностимясокомбината, связанная с определением возможностей развития за счет внутренних резервов без дополнительных инвестиций, свидетельствует о снижении всех показателей (рис. 2).
Рис. 2. Эффективность операционной деятельности, %
Оценка инвестиционной деятельности, связанная с определением границ бизнеса за счет стимулировании продаж, также свидетельствует о стагнации (диаграмма 2). Понижение коэффициента рентабельности собственного капитала и инвестированного капитала свидетельствует об уменьшении дохода, который получает предприятие на денежную единицу собственных и привлечённых ресурсов (рис. 3).
Рис. 3. Эффективность инвестиционной деятельности, %
В связи с инфляционными процессами для ОАО «Протвинский мясокомбинат» сложилась благоприятная ситуация заимствования: рентабельность инвестированного капитала выше ставки привлечения заемных средств, значит, рентабельность собственного капитала будет расти тем быстрее, чем выше соотношение заемного и собственного капитала. Оценка и анализ эффективности финансовой деятельности свидетельствуют о понижении способности имущества приносить прибыль.
Рис. 4. Эффективность финансовой деятельности, %
Эффект финансового рычага показывает прирост рентабельности собственного капитала за счет привлечения единицы заемных средств (рис. 4). Его рост снижает устойчивость бизнеса.
Рис. 5. Эффективность финансовой деятельности
Анализ ликвидности дает общую положительную оценку финансовой деятельности предприятия — об этом свидетельствуют два из трех соответствующих норме показателя: коэффициент текущей ликвидности и коэффициент критической ликвидности (рис. 5) [7, с. 99]. Исходя из динамики коэффициентов финансовой устойчивости можно сделать вывод, что предприятие работает устойчиво: не зависит от внешних источников финансирования, способно погасить свои текущие обязательства.
Реализация стратегии компании — выпуск качественной продукции в лучших традициях отечественного колбасного производства — обеспечивается трудом специалистов высокой квалификацией, строгим соблюдением технологии и оснащенностью эффективным технологическим оборудованием. Используя результаты анализа внутренней среды, проанализируем рыночный потенциал мясокомбината.Анализ факторов макроокружения, систематизированный в рамках матрицы BCG определяет конкурентный статус мясокомбинатакак — «Дойная корова»: организация давно работает на рынке, получает стабильную выручку и имеет высокий показатель нераспределённой прибыли. И хотя наблюдается инвестиционная и финансовая нестабильность, предприятие имеет резервный запас для компенсации своих убытков, покрыть свои обязательства без продажи запасов, а также покрыть все свои краткосрочные обязательства имеющимися денежными средствами[9, с. 162]..
Наличие таких сильных сторон у предприятия как просторное офисное помещение, достаточное количество транспортных средств, позволяют расширяться предприятию без увеличения постоянных затрат, что непременно положительно скажется на выручке предприятия. Инвестиции в развитие новых направлений бизнеса позволили бы предприятию оградиться от рисков, связанных с политическим фактором, который является важным для мясокомбината. Обобщив результаты анализа факторов внутреннего и внешнего окружения, сильные и слабые стороны предприятия, сформулируем альтернативные пути его развития в SWOT — матрице (табл. 1). SWOT-анализ можно детализировать в формате PEST+М-анализа, в котором все факторы внешней среды делятся на пять групп: политические (Р), экономические (Е), социальные (S), технологические (T) и факторы рыночного окружения (M) [5, с. 9]. Среди элементов внешней среды предприятия существенное положение занимают конкуренты. Географическими границами рынка продукции, реализуемойОАО «Протвинский мясокомбинат», является территория Московской области. На отраслевом рынке из года в год растёт конкуренция, поэтому ОАО «Протвинский мясокомбинат» приходится постоянно развивать свои сильные стороны, чтобы выгодно отличаться от конкурентов: дорабатывать уже имеющиеся преимущества и развивать новые.
Таблица 1
Матрица SWOT-анализа
|
Внешняя среда Внутренняя среда |
Возможности
|
Угрозы
|
|
Сильные стороны
|
1. Существующие возможности и опыт разработки новых видов продукции позволят в условиях поддержки предпринимательства областных предприятий укрепить рыночные позиции 2. Высокое качество продукции и отличные кадры позволяют в условиях применения новых технологий (новыетехнологиипроизводства свиноемких колбасных изделий) производства колбас выйти на мировой рынок. |
1. Высококлассные специалисты несмотря на жесткие условия импорт замещения изыскивают способы поддержания продукции достойного качества. 2. несмотря на появление новых конкурентов на российском рынке предприятие сможет удержать позиции за счет постоянно расширяющего ассортимента продукции высокого качества. |
|
Слабые стороны 1.Слабый отдел маркетинга, недостаточно контролирующий изменения внешней среды. 2. Высокая степень изношенности оборудования. |
1. В условиях целевых государственных и областных программ по поддержке предпринимательства в Московской области снижается риск деятельности, несмотря на слабый отдел маркетинга. 2. Появление более производительных новых технологий дает возможность сэкономить и обновить изношенное оборудование. |
1. Повысить контроль за работой маркетологов. 2. Развивать кооперационные связи с производителями аналогичной продукции для экономии средств по отдельным направлениям деятельности (аутсорсинг маркетингового аудита, налогового учета и пр.). |
Так за 2015–2016 гг. руководство предприятия начало активно заниматься рекламой своей продукции и отремонтировало новое офисное помещение для создания удобств в работе и придания предприятию хорошего имиджа, начало разработку новых направлений бизнеса и улучшение качества обслуживания клиентов[11, с. 39]. Наличие в кадровом составе ведущих специалистов отрасли формирует общественное мнение через участие в тематических конференциях и круглых столах городского, областного, всероссийского и международного уровня.
Таблица 2
Стратегический анализ факторов внешней среды (с оценкой) вформате PEST + M
|
Характеристика внешней среды |
|
|
Политика (P) |
- наличие работающей нормативно-правовой базы (+ + +) — нестабильность политической и экономической ситуации в стране (-) — угрозы со стороны контролирующих органов (- — -) |
|
Экономика (E) |
- возможность расширения географических границ действия предприятия (+ + +) |
|
Социальная сфера (S) |
- снижение благосостояния населения (-,-,-) — недостаток квалифицированных специалистов (- -) |
|
Технология (T) |
- высокие затраты на разработку новых направлений бизнеса (-) |
|
Рыночное окружение (M) |
- возрастающая конкуренция (- — -) — наличие перспектив развития бизнеса (+ + +) — возможность расширения ассортимента (+) |
Чтобы не ставить благополучие предприятия в уязвимое положение от мнения законодательства и контролирующих органов, руководство мясокомбинатав последнее время прорабатывает различные варианты расширения ассортимента продукции Эти мероприятия требуют значительных финансовых, трудовых вложений, прежде чем они начнут приносить прибыль.
Таблица 3
Стратегический анализ факторов внутренней среды (с оценкой) вформате PEST + M
|
Характеристика внутренней среды |
||
|
Продукты и услуги |
— возможность быстрого и качественного обслуживания клиентов (+ +) — предельное использование мощностей предприятия (- -) |
|
|
Бизнес-функции |
— отсутствие системного планирования деятельности предприятия (- -) |
|
|
Менеджмент |
— низкий уровень организации текущей работы предприятия (- — -) — неналаженная система маркетингового учёта на предприятии (- -) |
|
|
Ресурсы |
Человеческие ресурсы |
— заинтересованность сотрудников в больших объёмах работ (+ +) — недостаточная квалификация кадров (- — -) |
|
Материальные ресурсы |
— наличие просторного офисного помещения (+ + +) — достаточный уровень транспортного обеспечения (+ +) |
|
|
Финансовые ресурсы |
— относительно стабильная заработная плата сотрудников (+) — незначительная зависимость от кредитных учреждений (- -) |
|
|
Информационные ресурсы |
— наработанные связи с клиентами (+ + +) |
|
И в этом предприятию помогут его сильные стороны: ведущий специалист, способный наладить работу любого нового направления бизнеса; просторное офисное помещение, в котором может разместиться большое количество новых сотрудников; наработанные связи с клиентами, взаимодействуя с которыми можно сразу приступить к реализации нового вида продукции; наличие достаточного количества денежных средств для покупки необходимого оборудования.
Среди слабых сторон ОАО «Протвинский мясокомбинат»следует отнести отсутствие на предприятии системы планирования его деятельности в связи с большими объёмами работ и большой загрузкой сотрудников. Одним из минусов мясокомбината является его зависимость от мнения учредителей. Только ему удается противостоять угрозам организации со стороны контролирующих органов и администрации, развеять сомнения государственных органов в необходимости данных работ.В социальной сфере наблюдается снижение доходов населения, а значит и его платёжеспособности.
ОАО «Протвинский мясокомбинат», чтобы преодолеть угрозы со стороны внешней среды, необходимо увеличивать свою мощь, осваивая новые рыночные территории, разрабатывая новые направления бизнеса.Стратегия компании — выпуск качественной продукции в лучших традициях отечественного колбасного производства. Достижение этой цели обеспечивается высокой квалификацией работников предприятия, строгим соблюдением технологии и оснащенностью эффективным технологическим оборудованием. Продукция, заявленная покупателями днем, ночью доставляется большегрузным транспортом в распределительный центр, где в охлаждаемых помещениях формируются заказы. Утром доставка заказов осуществляется малотоннажным автотранспортом с холодильными установками [12, с. 9]. По результатам SWOT-матрицы можно отметить, что предприятие имеет сильную позицию. Значительный потенциал возможностей создает условия для планирования дальнейшего успешного функционирования и развития предприятия. Вероятность влияния угроз также высока. Общий экономический спад, явившийся результатом недавнего кризиса, может крайне негативно сказаться на функционировании ОАО «Протвинский мясокомбинат».
На основе систематизации результатов методик можно сделать следующие выводы.
Главной целью ОАО «Протвинский мясокомбинат» является удержание существующей доли рынка и поддержание устойчивости темпов развития за счет расширения круга своих потребителей и выхода на новые рынки сбыта. Расширение географии сбыта продукции возможно за счет средств, выделяемых из бюджета, позволит получить прибыль, одним из направлений расходования которой может стать обновление основных фондов, повышение производительности действующего оборудования. За счет разработки новых сортов продукции организация увеличит свой ассортимент, привлекает новых покупателей, акцентирует внимание покупателей на потребительских свойствах новой продукции, тем самым увеличивая продажи и увеличивая прибыль. Используемые в рамках статьи методики оценки стратегического потенциала предприятия, позволили получить объективную информацию, которая в дальнейшем может выступить в качестве информационной основы для выработки направлений стратегического развития.
Литература:
- Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2004.
- Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2015.
- Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2012.
- Колесников С. Н. Стратегии бизнеса: управление ресурсами и запасами. Москва: Статус-Кво, 2014.
- Кемпбелл Э., Лачс К. С. Стратегический синергизм. — СПб.: Питер, 2014.
- Кэмпбел Д, Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. — М: Проспект, 2013.
- Макушева О. Н. Анализ показателей ликвидности предприятий пищевой отрасли в условиях введения санкций на ввоз продуктов в РФ /Материалы III Международного научного конгресса «Предпринимательство и бизнес в условиях экономической нестабильности»Финансовый университет при Правительстве РФ. — 2015. — С. 95–97.
- Макушева О. Н., Борисова Ю. Н. Разработка стратегии развития пищевого предприятия на примере ЗАО «МИКОЯНОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ» // Экономика и социум. 2015. — № 2–3 (15). — С. 361–364.
- Попов С. А. Стратегический менеджмент. Видение — важнее, чем знание. — М: Дело, 2013.
- Родионова В. Н., Федоркова Н. В., Чекменев А. Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — М. ИНФРА М, 2012.
- Сибирская Е. В. Управление эффективностью промышленных предприятий / И. Р. Ляпина, Е. В. Сибирская, О. А. Строева // Теоретические и прикладные вопросы экономики. — 2014. — № 5. — С. 38–44.
- Другой холод — альтернативные технологии получения / Под ред. Пляшешник П. И., Веселкин Ф. О., Болтаевский А. А. // Мясная. 2014. — № 11. — С. 8–10.
