Библиографическое описание:

Алимова А. И. Технология мотивационного воздействия на субъекта труда // Молодой ученый. — 2012. — №9. — С. 237-240.

Актуальность проблемы мотивации субъекта труда заключается в том, что выработав технологию мотивационного воздействия можно добиться повышения качества работы службы управления персоналом и повысить производительность труда организации.

Ключевые слова: мотив, мотивация, актуализированная потребность, ценность.


Человек проводит третью часть своей сознательной жизни на работе. Становится очевидным, что труд и все что связано с профессиональной деятельностью имеют огромное значение для человека. Вероятно, каждый из нас когда-нибудь сталкивался с ситуацией, что на работу идти не хочется. Кому-то было не по душе то, чем он занимался. Кто-то считал свою заработную плату недостойной. Кто-то решил, что его унижают, а кому-то стало просто скучно. Об эффективности деятельности и высоких достижениях говорить здесь уже не приходится. В подобных случаях рано или поздно сотрудник начинает поглядывать «на сторону», искать для себя новое место работы. И уходит, если трудовая среда не меняется. Бывает, что он сам пытается дать понять руководству, что именно его не устраивает, что ему хотелось бы изменить. Хуже, когда сотрудник молчит. Последнее, к сожалению, случается гораздо чаще, а о неудовлетворенности работой начальство узнает только тогда, когда тот фактически принял решение об уходе или близок к нему настолько, что поворот вспять уже маловероятен. Да и стоит ли удерживать тех, кто психологически уже настроен покинуть компанию?

Опыт свидетельствует, что, такие попытки не дают работодателю ожидаемого результата. Чтобы не допускать подобных ситуаций, в компании должны существовать механизмы, позволяющие предупреждать такие увольнения. А именно: мотивационную сферу своих сотрудников следует изучать, отслеживать ее динамику и своевременно предпринимать адекватное воздействие. Другими словами, управлять нужно не по факту демотивации, а на опережение.

Сегодня многие работодатели осознают, что добиться стабильного роста эффективности их компании невозможно без мотивированного персонала. И потому предпринимают в этом направлении определенные усилия. К сожалению, далеко не всегда безошибочно. Очень часто руководитель пытается проецировать свою модель поведения на поведение подчиненных, полагая, что они реагируют на те же стимулы, что и он. Данная убежденность порождает ошибочное представление о мотивации персонала, что приводит к отсутствию ожидаемого эффекта от воздействия выбранными стимулами. Причем вариантов проявления этой ошибки может быть множество. Суть проблемы заключается в том, что руководители недостаточно хорошо знают людей, которыми управляют, имеют ошибочное представление об их желаниях, устремлениях и не успевают отслеживать соответствующие изменения. Чтобы не допускать этих недочетов и ошибок, руководству необходимо обращать внимание на ценностные ориентиры, желания и потребности сотрудников, учитывать их индивидуальность и научиться действовать адресно. И тогда менеджмент получит многократную отдачу, выраженную в личной заинтересованности каждого из них в реализации планов компании. Вот тогда и появится тот самый «огонек» в глазах сотрудников, которого так добиваются топ-менеджеры и собственники компаний.

Мотивация как отрасль психологии, нашедшее широкое примене­ние в менеджменте, относительно молода. Различные тео­рии мотивации и разработанные по ним рекомендации су­ществуют всего лишь чуть больше двадцати лет. По большей ча­сти они противоречивы, хотя содержат много полезной информации для практического применения, в целом проблема мотивации одновременно является узловой и самой сложной для психологии, т.к. на сегодняшний день нет общепринятых терминов, а это в свою очередь создает новые трудности при разработке практических инструментов для работы в этой области. Проблеме мотивации посвящено множество монографий, как отечественных психологов (С.Л. Рубинштейн, Б.Г.Ананьев, А.Н. Леонтьев, А.Г. Здравомыслов, К.К. Платонов, В.Н. Мясищев, Л.И. Божович, Б.И. Додонов, Б.А. Сосновский, П.М. Якобсон, Е.П. Ильин, В.Д. Шадриков и др.), так и западных (Э. Мейо, А. Маслоу, Р. Коуз, А. Анчиан, П. Хейне, М. Вебер, К. Менгер и др.) [4].

Еще со времен Адама Смита традиционно считается, что основная мотивация сотрудника - денежная. Труд рассматривается лишь как средство заработка [3].

Руководитель, ее применяющий, наверняка скажет: «Господа, люди работают ради денег. Вот вам и вся мотивация. Чем больше будет заработная плата – тем выше эффективность труда. Все очень просто! А разговоры о хорошем психологическом климате, уважительном отношении, интересе в работе и т. д. – это все лирика!» При этом он искренне полагает, что вопросу мотивации своих сотрудников уделяет достаточное внимание. Однако на деле получается, как у известного сатирика: включаешь – а не работает. Результативность работы не повышается. Почему? Да потому, что руководитель даже не задумывается над тем, что у его подчиненных могут быть другие стимулы к эффективному труду.

Если мы рассмотрим систему ценностей этого руководителя, скорее всего, окажется, что и для него самого доминирующей является денежная мотивация. В итоге с ним постепенно останутся лишь те подчиненные, для которых денежная мотивация тоже является наиважнейшей. Происходит своеобразный естественный отбор. Остальные сотрудники, не найдя понимания со стороны руководителя, предпочтут покинуть компанию.

Таким образом, можно отметить, что оплата труда является необхо­димым, но недостаточным условием мотивации трудовой деятельности.

Согласно теории американского психолога Ф. Герцберга мотивы, вызывающие удовлетворенность ра­ботой, связаны с содержанием работы и внутренними по­требностями личности в самовыражении, в то время как факторы, вызывающие неудовлетворенность, связаны в большей степени с условиями труда [3].

Зарплата позволяет только снизить степень неудовлетворенности работой, но мотивировать сотрудника к труду она не может. Однако во внимание никак не принимается личная значимость тех или иных факторов для человека, и предлагается общая, обезличенная схема воздействия.

Весомый вклад в развитие представлений о мотивации внес американский психолог А.Маслоу, в соответствии с его теорией актуализация потребностей более высокого уровня невозможна до тех пор, пока не будет удовлетворена потребность низшего уровня. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть, не действует как фактор мотивации [6].

В отечественной психологии до сих пор существует путаница, связанная с употреблением основных терминов, относящихся к мотивационно-потребностной сфере личности, часто в качестве синонимов используются следующие термины: мотив, мотивация, потребности, ценности.

Наиболее полным является определение мотива, предложенное одним из ведущих исследователей этой проблемы Л.И. Божович. Согласно Л.И. Божович, мотив – это то, ради чего осуществляется деятельность, «в качестве мотива могут выступать предметы внешнего мира, представления, идеи, чувства и переживания. Словом, все то, в чем нашла свое воплощение потребность» [1].

Такое определение мотива снимает многие противоречия в его толковании, где объединяются энергетическая, динамическая и содержательная стороны.

Наряду с понятием мотива, в психологии широко используется понятие мотивации, причем для раскрытия содержания данного термина, психологи придерживаются либо структурного, либо динамического подхода. Практика требует синтеза двух подходов, без учета содержательного аспекта к пониманию мотивации невозможно выстроить технологию мотивационного воздействия на субъекта труда, т.к. грамотное воздействие требует учета всех факторов трудовой мотивации, поэтому для нас наиболее содержательным видится определение мотивации, предложенное В. Вилюнасом (2006): «родовое понятие для обозначения всей совокупности феноменов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение на уровне психического отражения побуждений к жизненно необходимым целям, то есть направляющих поведение на удовлетворение потребности» [2].

Если говорить о часто употребляемом термине «потребность», то можно заметить, что часто в психологической литературе происходит путаница, и термин «мотив» и «потребность» употребляются как синонимичные.

Болгарский философ Л.Николов делает весьма точное замечание относительно определения потребности, и считает, что если за потребность принимать только состояние неравновесия, связанное с определенной нуждой, то это будет ошибкой, т.к. удовлетворение нужды должно означать исчезновение потребности [3]. Разве можно допускать оплошность, считая, что однажды удовлетворив жажду, человек перестать испытывать ее в дальнейшем? Конечно нет, поэтому мы предлагаем оперировать понятием актуализированной потребности, понимая под ней переживание человеком состояния нужды, происходящее в данный момент времени, и побуждающее его к активности. После того, как потребность удовлетворится, она не исчезает, а переходит в латентное состояние, т.е. неактуальное «здесь и сейчас», но присущее человеку. Схожую позицию занимает и Д.А.Леонтьев, он пишет, что нельзя не принимать во внимание потребности, которые не проявляются «здесь и сейчас», потому что их как бы и вовсе нет, раз нет потребностного состояния. В.С. Магун в своей работе определяет латентную потребность как потенциальную, т.е. которую человек может испытать, но не актуальную для него в нынешнее время [4].

По сути же, потребность, определяемая Д.А.Леонтьевым как «латентная» и «потенциальная» как ее определяет В.С.Магун, есть не что иное, как знание о возможности возникновения потребности, не актуальной сейчас. Особенности проявления одной и той же потребности у разных людей меняются в зависимости от личных качеств, интересов и ценностей человека, от особенностей сложившейся ситуации. Поэтому для повышения точности итоговых результатов, для повышения эффективности воздействия на сотрудников для каждой потребности необходимо определить группу мотивирующих факторов, отражающих различные варианты ее удовлетворения. Например, у одного сотрудника, потребность в доминировании может выражаться в стремлении занимать руководящую должность, а у другого проявлением этой же потребности может быть желание влиять на поведение коллег и руководителя, основываясь на уникальности своих знаний и опыта. В первом случае мотивирующим фактором для сотрудника станет его официальное вступление в должность руководителя и наделение соответствующими полномочиями, а во втором – предоставление сотруднику возможности выполнять в компании роль эксперта, мнение которого является неоспоримым и решающим. Приведенный выше пример показывает, что выявление потребностей еще не дает достаточной информации для эффективного воздействия на них, поэтому в фокусе внимания необходимо держать именно мотивирующий фактор. Это позволяет получить более точное представление не только о потребностях сотрудника, но и об особенностях их понимания и переживания самим сотрудником, т.е. о наиболее эффективных способах воздействия именно на него.

Еще одним важным моментом, на которое стоит обратить внимание при изучении мотивации сотрудников компании это разделение в процессе исследования таких понятий как «актуализированная потребность» и «ценность». Под ценностью мы будем понимать устойчивое предпочтение человеком определенных форм поведения и целей.

Этот факт позволяет учесть динамичность мотивационной сферы. Потребности возникают время от времени и теряют свою актуальность после их удовлетворения (т.е. перестают оказывать влияние на деятельность человека), в то время как ценности стабильны и могут сохраняться практически неизменными на протяжении длительного периода. Как известно, не все ценности проявляются в поведении человека одновременно, то есть выступают в качестве актуальных потребностей, и наоборот, не каждая, даже самая актуальная в определенный момент времени потребность будет представлять для человека высокую ценность, то есть являться для него стержневой.

Проявление некоторых потребностей и соответствующая актуализация определенных мотивирующих факторов может быть вызвано стечением обстоятельств. Например, отсутствие необходимых рабочих инструментов, правильно оборудованного рабочего места актуализирует базовую потребность, удовлетворение которой обеспечивает работоспособность человека. Мотивирующим фактором здесь выступают физические условия для поддержания работоспособности. При этом в иерархии ценностей данный фактор у человека может занимать далеко не ведущее место. Имеем парадоксальную ситуацию: в принципе не имеющий для сотрудника значения фактор будет выступать в качестве демотиватора, снижать эффективность его деятельности или даже заставит задуматься о смене места работы. Очевидно, при воздействии на сотрудника необходимо принимать во внимание не только те факторы, которые он считает наиболее ценными и, следовательно, сам будет называть в качестве главных мотиваторов.

Представим другую ситуацию: лучшего сотрудника компании переводят на новую должность, с повышением зарплаты, но предполагающую удаленную от головного офиса работу в одиночку. Если для этого сотрудника высокой ценностью обладает фактор работа в команде, то актуализируется потребность в причастности, необходимость ощущать себя частью коллектива, которой ранее могло и не возникать. Не имея возможности удовлетворить эту потребность, сотрудник будет демотивирован и не сможет работать с прежней эффективностью.

Очевидно, что при управлении мотивацией, тем более при построении системы воздействия, подходящей для длительного и успешного применения, в первую очередь учитывать те факторы, которые являются одновременно наиболее ценными и актуальными. Нельзя упускать из вида так же и те, которые не являются актуальными в данный момент, но представляют для сотрудника определенную ценность, чтобы при изменении кадровой политики не спровоцировать ситуацию демотивации.

Достижение высокой эффективности управления мотивацией персонала требует выполнения двух условий:

  1. наличия достоверной информации об актуальных потребностях и ценностях сотрудников;

  2. создания для сотрудников таких условий работы, при которых стало бы возможным достижение их личных целей.

Причем крайне важно, чтобы были выполнены именно оба эти условия: мы не сможем добиться успеха в управлении, если будем пытаться стимулировать сотрудников на основе ошибочного представления об их мотивационной сфере, равно как если бы мы, зная о мотивах и потребностях своих сотрудников, ничего при этом не стали бы предпринимать.

Следование этим рекомендациям поможет избежать серьезных ошибок при выборе и получить в итоге инструмент, с помощью которого удастся грамотно отслеживать динамику изменений в мотивационной сфере сотрудников. А своевременное и корректное вмешательство позволит предотвратить уход ценных специалистов.


Литература:

  1. Божович Л.И. Проблемы формирования личности: Под редакцией Д.И. Фильдштейна. - М.: Издательство «Институт практической психологии», Воронеж: НПО «МОДЭК», 1997.с.34

  2. Вилюнас В.В. Психология развития мотивации. - СПб.: Речь, 2006.с 84

  3. Дружинин В.Н. Экспериментальная психология: Учебник для вузов. 2-е изд.СПб.: Питер, 2006.с 460

  4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Изд-во «Питер», 2000.с 165.

  5. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции. - М.: МГУ, 1971 с.37

  6. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. - СПб.: Евразия, 1999.

  7. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. - СПб.: Питер, 2000.

  8. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность: Т.1, 2. - М.: Педагогика, 1986.

  9. Шадриков В.Д. Проблемы системогенеза профессиональной деятельности. - М.: Наука, 1982.



Обсуждение

Социальные комментарии Cackle