Библиографическое описание:

Варфаловская В. В. Формирование системы оценки результативности организационных изменений // Молодой ученый. — 2012. — №8. — С. 87-90.

Выбор менеджментом современных компаний организационных изменений как инструмента совершенствования деятельности и развития предполагает оценку того, насколько запланированные и проведенные изменения оказались успешными, а имевшиеся проблемы решены и намеченные цели достигнуты. При этом практика показывает (да и логика подсказывает), что успеха в деятельности компании достигают различными путями, то есть проведение организационных изменений является не единственной возможностью для хозяйствующих субъектов улучшить свои рыночные позиции и обойти конкурентов. И, тем не менее, если изменения проводятся, особенно в случае, когда они носят радикальный трансформационный характер, необходимо оценить их результативность. Такая оценка важна для того, чтобы понять, какие управленческие решения и мероприятия были наиболее успешными и действенными, а какие оказались бесполезными.

Оценка результативности управления является неотъемлемым элементом любого процесса управления. Неслучайно, в стандартах ISO серии 9000:2000 она относится к одному из основных инструментов совершенствования деятельности организации. Однако декларация в стандартах данного принципа не сопровождается описанием механизма комплексной оценки результативности. Хотя очевидно, что универсального механизма в данном случае быть не может [3]. Поэтому вопросы, связанные с формированием адекватной и объективной системы оценки, а также с последующим анализом результативности организационных изменений приобретают вид задачи как теоретической, так и практической значимости, которая должна решаться применительно к конкретному хозяйствующему субъекту, с учетом характера и содержания осуществляемых организационных изменений.

Основой формирования системы оценки результативности организационных изменений является ее описание, заключающееся в выражении ее содержания, которое фактически сводится к построению модели оценки, включающей концептуальный и физический уровень.

Формирование концептуального уровня модели связано, прежде всего, с определением содержания самого понятия «результативность». В общем случае, под результативностью понимается степень достижения поставленных целей. Поскольку для современных организаций характерно многообразие целей, то определение результативности организационных изменений может быть конкретизировано как степень достижения результатов, адекватных установленным и предполагаемым целям организационных изменений, удовлетворяющим определенные потребности заинтересованных сторон и создающим условия для постоянного развития организации.

В соответствие с теорией систем содержательность системы оценки результативности может быть установлена посредством выделения ее элементов и определения связей между ними [1]. Очевидно, что в процессе управления организационными изменениями необходимость оценки их результативности возникает, как минимум дважды: в процессе осуществления организационных изменений и после их завершения. То есть, система оценки должна состоять из двух основных элементов (рисунок 1).

Рис. 1. Система оценки результативности организационных изменений


Каждый из элементов системы обеспечивает решение определенных задач. В первом случае, то есть в процессе осуществления организационных изменений реализуется функция текущего контроля, который позволяет отслеживать ход выполнения плана реализации организационных изменений. Во втором случае, речь идет об итоговом контроле, по результатам которого составляется оценка успешности организационных изменений.

Эффективным средством текущего контроля является мониторинг, который позволяет непрерывно оценивать реальный прогресс, которого удалось добиться в осуществлении пунктов планов реализации. Наиболее распространенным инструментом для оценки достигнутых успехов является сбалансированная система показателей, часто называемая «системой показателей перемен» [4], которая позволяет выделить несколько наиболее значимых аспектов деятельности, по которым и измеряется результативность. Очевидно, что в процессе осуществления организационных изменений основными ориентирами результатов являются в основном цели, связанные с внутренними аспектами деятельности организации, которые лежат в основе формирования системы показателей для оценки текущих результатов.

Итоговая оценка результативности организационных изменений проводится после их завершения и позволяет оценить в целом, насколько предпринятые действия были успешны. В данном случае, чтобы оценить успешность организационных изменений, следует принять во внимание, что управление организационными изменениями как процесс целенаправленного воздействия на деятельность организации осуществляется ради результатов, которых организация достигает во внешней среде и для достижения которых мобилизует определенные ресурсы. Поскольку результаты деятельности организации существуют только за ее пределами, во внешней среде, следовательно, именно реакция внешней среды должна рассматриваться как основание для окончательной, итоговой оценки результативности организационных изменений. Очевидно, что более успешными, результативными следует считать те организационные изменения, которые приводят к улучшению позиций организации в их среде функционирования.

Переход от концептуального уровня описания системы оценки результативности организационных изменений к физическому уровню предполагает формирование набора показателей, которые являются средством измерения достигнутых результатов.

Поскольку при познании сложных явлений разуму свойственно двигаться дедуктивным путем, отталкиваясь от простого и переходя к сложному, то при построении системы показателей, характеризующей результаты организационных изменений, вначале следует определить частные показатели, характеризующие отдельные аспекты деятельности, а затем уже перейти к итоговым, обобщающим оценкам.

Главная проблема – из всего многообразия показателей, характеризующих деятельность организации, выбрать те, которые могут быть квалифицированы как результаты организационных изменений, то есть те, которые отражают достигнутые успехи. Задача эта – далеко не так проста, как кажется на первый взгляд, ведь можно выделить достаточно много факторов, которые могут рассматриваться как индикаторы успеха. Вместе с тем, при многообразии показателей довольно трудно сбалансировано представить, распределить в приоритетном порядке и отобрать те переменные, которые справедливо и наглядно будут отражать успех организационных изменений (как правило, отбор более значимых показателей основан на субъективных оценках, что повышает необъективность оценки результативности). Но даже если этот отбор удастся сделать, то вполне вероятно, что среди отобранных показателей будут противоречивые данные, если одни переменные будут явно говорить об успехе, а другие нет [2].

Одним из приемов, позволяющих более обоснованно подойти к решению вопроса о показателях, является их систематизация. Прежде всего, необходимо четко разграничить показатели результатов организационных изменений и собственно показатели результативности. Первые выражают абсолютный результат, количественно характеризуя полученный эффект. Вторые – являются относительной характеристикой, отражающей определенный уровень полученного результата.

В свою очередь, показатели результатов могут быть прямыми (непосредственными) или опосредованными. Прямые показатели характеризуют результат организационных изменений именно в той области организационной деятельности, в которой осуществлялись организационные изменения. Например, если организация запланировала продуктовые изменения, то их прямым результатом будет разработка и производство новых или усовершенствованных видов продуктов; увеличение доли инновационных продуктов в продуктовом портфеле организации и т.д. В случае же осуществления структурных изменений результатом будет переход на, например, командную структуру или формирование команд с перекрестными функциями.

Опосредованные показатели отражают влияние результатов организационных изменений на ключевые параметры деятельности организации. Наиболее фундаментальным результатом организационных изменений является, несомненно, показатель дохода и прибыли. Именно эти показатели, прежде всего, являются индикатором реакции внешней среды, а значит, могут использоваться для характеристики результативности организационных изменений. Помимо названных, к числу основных показателей, которые могу быть включены в систему показателей, относятся: маржинальный доход; прибыль в расчете на одного сотрудника; доход на одного сотрудника; соотношение цена/прибыль и цена/продажи; показатель финансовой независимости организации; рентабельность активов и другие.

Аналитические возможности ключевых показателей деятельности организации для оценки результатов организационных изменений различны и зависят от характера самих изменений.

Если осуществляемые изменения носят эволюционный характер, то, как правило, они затрагивают один или несколько (но далеко не все) аспектов деятельности организации, то есть можно сказать являются объектно-ориентированными. В этом случае, чтобы оценить результат организационных изменений, необходимо выделить именно ту долю результата (какого-либо ключевого показателя деятельности организации), которая была обусловленная именно проведенными переменами. Ведь изменение дохода, например, может быть обусловлено многими факторами, то есть не только проведенными преобразованиями. Данный факт делает весьма условной достоверность использования показателей деятельности организации как индикаторов результатов изменений.

При реализации же трансформационных изменений задействованными оказываются все аспекты деятельности организации, а это значит, что полученные значения ключевых показателей деятельности организации могут в полной мере рассматриваться как результаты организационных изменений.

Рассмотренные группы показателей, как уже было сказано, фактически характеризуют лишь полученные в результате организационных изменений эффекты и не могут рассматриваться как индикаторы результативности. Степень же результативности изменений является относительной характеристикой, которая может быть получена путем сравнения достигнутых результатов с неким эталоном, принятым за базу сравнения.

Очевидно, что ключевым в данном случае ключевым является вопрос выбора базы сравнения. Довольно часто, оценивая результативность, в качестве базы сравнения выбираются аналогичные показатели за предыдущие периоды деятельности организации. Конечно, в определенном смысле такое сравнение свидетельствует о результатах изменений, но с точки зрения концепции организационных изменений оно будет мало информативным. Более адекватное представление о результативности организационных изменений дает динамическое бенчмаркинговое сравнение (отраслевое, национальное, мировое), позволяющее оценить масштаб и направление (к лучшему или к худшему) изменений основных параметров деятельности организации. Таким образом, чтобы получить оценку результативности по каждому параметру сначала определяется процентное отношение текущего значения результата изменений со средним бенчмаркинговым показателем, а затем с аналогичным показателем за базовый (до начала изменений) период.

Следует отметить, что весьма распространенным подходом измерения результативности организационных изменений является использование показателей эффективности, в основном экономической. С этой целью широко используется модель типа «эффект/затраты», в которой основной акцент делается на экономические, прежде всего, финансовые, результаты. Однако, такой подход представляется несколько односторонним, ибо ограничивает область организационных изменений чисто экономическими аспектами, не затрагивая многие другие важные аспекты как внутренней, так и внешней среды организации. В тоже время, аналитическая ценность показателей эффективности для управления велика и без них итоговая оценка результативности организационных изменений не может рассматриваться как комплексная.

В связи с этим, представляется, что наиболее адекватная оценка результативности организационных изменений может быть получена путем формирования двухблочной системы показателей: показателей собственно результативности и показателей эффективности. Показатели второго блока необходимы в силу того, что любые изменения сопряжены с затратами ресурсов, порой весьма значительных. Принимая во внимание ограниченность ресурсов, действительно результативными можно считать те организационные изменения, которые реализованы эффективно, то есть результативность организационных изменений должна быть эффективной.

Использование относительных величин ценно не только тем, что позволяет сравнить различные параметры, но и обеспечивает их стандартизацию, что позволяет в дальнейшем получить интегральный показатель результативности организационных изменений.

Полученные в результате сравнения относительные величины характеризуют однопараметрическую оценку результативности. Для оценки результативности организационных изменений в целом необходимо построение обобщающего показателя. Учитывая, что выбранные выше показатели оценки результатов организационных изменений обладают различной семантической ценностью, возникает необходимость упорядочения объектов измерения в соответствии с выявленными отношениями предпочтения.

Очевидно, что эффективность системы оценки результативности организационных изменений как управленческого инструмента определяется качеством используемых показателей. Эти показатели должны охватить сущность организационной стратегии или целей, не оказываясь при этом слишком широкими или слишком узкими.


Литература:

  1. Могилевский В.Д. Методология систем: вербальный подход. – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1999. – 251 с.

  2. Табризи Бенам. Быстрая трансформация: как реорганизовать компанию за 90 дней. – М.: Вершина, 2009. – 400 с.

  3. Терещенко Н.В., Яшин Н.С. Оценка результативности должна быть результативной. Методы менеджмента качества, № 4, 2006. –с.17.

  4. Фридаг Хервиг Р. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению – М.: Омега-Л, 2006. – 267 с.


Обсуждение

Социальные комментарии Cackle