Библиографическое описание:

Нордин В. В., Перетягина Ю. А. Влияние стратегии на долгосрочное развитие торговой организации «Манго» // Молодой ученый. — 2015. — №21.1. — С. 30-33.

 

В статье представлены основные виды стратегий развития торгового предприятия и методика оценки стратегических альтернатив. В процессе разработки проведен SWOT-анализ деятельности организации «Манго» и анализ внешних сил конкуренции. Сделаны выводы о важности выбора стратегии и ее влиянии на долгосрочное развития фирмы.

Ключевые слова: стратегия развития, торговое предприятие, интенсивный рост, возможные стратегии развития торговой организации, комплексная оценка стратегических альтернатив.

В условиях обострения конкуренции и глобализации формирование и реализация эффективной долгосрочной стратегии становится необходимой потребностью существования предприятий. Стратегии развития определяют цели и основные пути их достижения в торговой фирме с учетом получения направления деятельности, которое влияет на выбор действий и принимаемые организационные решения. М. Портер утверждал: «сущность стратегии развития заключается в создании уникальной и эффективной позиции предприятия на рынке путем выборов видов деятельности, которые отличны от конкурентов» [1].

Большинство стратегических альтернатив, применяемых в торговых организациях, является различными модификациями нескольких базовых стратегий. С учетом внешних и внутренних факторов среды, каждая стратегия является эффективной в той или иной ситуации.

Стержнем стратегий развития торговых организаций является комплекс поэтапных мероприятий, которые ориентированы на использование конкурентных преимуществ предприятий и адаптацию к внешним изменениям.

Теоретически и практически доказано, что единой стратегии развития для всех торговых организаций не существует [3]. Это обусловлено тем, что каждая организация уникальна и поэтому индивидуально определяются ее стратегии, которые зависят от потенциала и множества внутренних и внешних факторов.

Проведем анализ стратегий на примере магазина женской одежды «Манго». «Манго» - это всемирно известная испанская компании по разработке, производству одежды и аксессуаров для женщин, а также в последующей их продаже.

В зависимости от новизны товара и рынка различают [1]:

1. стратегию глубокого проникновения на рынок - «старый рынок - старый товар»;

2.стратегию создания нового продукта – «старый рынок - новый товар»;

3. стратегию диверсификации – «новый рынок - новый товар»;

4. стратегию деятельности на внешних рынках – «новый рынок - старый товар».

Для того, чтобы определить, какая стратегия подходит для магазина «Манго» г.Калининграда проведем SWOT-анализ, анализ конкурентов и оценку рыночной силы поставщиков и покупателей.

Основными конкурентами магазина «Манго» являются: Insiti, Berchka, Stradivarius. Факторы, которые определяют позицию «Манго» на рынке среди конкурентов, представлены в таблице 1.

 

Таблица 1

Конкурентные позиции магазина «Манго» и его конкурентов

 

Характеристики

"Манго"

"Berchka"

"Zara"

"Stradivarius"

Ассортимент продукции

5

5

4

4

Имидж

5

4

5

4

Качество товаров

5

4

5

3

Потребительские свойства

4

5

3

3

Цены

5

3

3

4

Акции и скидки

4

5

3

4

Сбыт

4

3

3

4

Реклама

3

4

4

3

Охват рынка

4

5

4

5

Стимулирование клиентов

4

4

5

5

Сумма баллов

43

42

39

39

 

Комплексная оценка внутриотраслевой конкуренции определяется как средняя сумма баллов по всем факторам и организациям:

где Kв- интенсивность внутриотраслевой конкуренции;

bij - балльная оценка j-го эксперта степени проявления i-го фактора;

n - количество экспертов;

ki - коэффициент важности i-го фактора,

m - число рассматриваемых факторов.

Критерии оценки представлены в таблице 2.

Таблица 2

Критерии оценки влияния сил конкуренции

Итоговый балл

Влияние

4 балла

Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции

5-8 баллов

Средний уровень внутриотраслевой конкуренции

9-12 баллов

Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

 

Средняя сумма баллов всех факторов и организаций составляет 4,07, следовательно, интенсивность конкуренции средняя.

Поставщики являются значительной рыночной силой. Их конкурентное влияние проявляется в возможности диктовать цены на свои товары, менять или ограничивать сроки поставки, влиять на деятельность предприятий качеством своих изделий [4].

Оценка проводится по пятибалльной шкале:

0 - давление поставщиков отсутствует;

5 - давление поставщиков очень сильное.

С помощью сотрудников "Манго" были определены удельный вес каждого фактора и его оценка и результаты отражены в таблице 3.

Таблица 3

Факторы определения рыночного влияния поставщиков

Характеристика факторов

Удельный вес

Оценка фактора

1

Организованность поставщиков

0,25

3

2

Возможность диктовать сроки, цены, условия поставок

0,35

4

3

Издержки перехода на других поставщиков

0,27

5

4

Проникновение поставщиков в отрасль

0,15

3

5

Проникновение поставщиков в другие отрасли

0,17

4

Сумма баллов

2,95

 

 

Коэффициент влияния поставщиков определяется как сумма удельного веса на оценку фактора.

Kn = 0,25·3+0,35·4+0,27·5+0,15·3+0,17·4=4,63

Аналогичным образом были рассчитаны воздействия всех внешних сил конкуренции. Оценка их воздействия представлена в таблице 4.

Таблица 4

Воздействие всех внешних сил конкуренции

Сила конкуренции

Интегральная оценка

1

Внутриотраслевая конкуренция

4,07

2

Угроза вторжения новых игроков

2,7

3

Появление товаров-заменителей

1,2

4

Рыночная власть поставщиков

3

5

Рыночная власть покупателей

3,2

6

Средняя оценка

2,8

 

Проведенный анализ показывает, что на рынке женской одежды общую конкурентную ситуацию можно назвать как относительно спокойную. Конкуренты стремятся занять большую долю рынка и преградить дорогу другим фирмам этой отрасли. «Манго» необходимо создавать меры, чтобы быть конкурентоспособной фирмой на данном сегменте рынка. Давление покупателей выше среднего, поэтому у покупателей есть незначительная возможность диктовать свои условия.

Далее был проведен SWOT-анализ магазина «Манго» и среди намеченных мероприятий, позволяющих сформулировать стратегию предприятия и обеспечить достижение конкурентного профиля организации, являются следующие:

- поиск надежных поставщиков и регулирование отношений с ними;

- расширение ассортимента товаров;

- расширение торговых площадей.

«Манго» подходит стратегия глубокого внедрения на рынок («старый рынок - старый товар»). В пределах существующего рынка реализовывается освоенный товар [1]. Для реализации данной стратегии фирме необходимо:

- создавать мероприятия по увеличению рекламы;

- привлекать новых покупателей;

- увеличивать объемы потребления за счет снижения цен;

- стимулировать сбыт.

В соответствии с конкурентной и товарной стратегией, долгосрочная стабильность и доходность - главная цель фирмы. Стабильный денежный поток может обеспечить система скидок для постоянных клиентов. А поддержание надлежащего качества товаров - положительную саморекламу среди потребителей [2].

В реальной практике торговая фирма может использовать не одну стратегию, а несколько или реализовывать комбинированную стратегию. Для полного охвата факторов стратегического выбора используется несколько критериев, позволяющих нивелировать недостатки отдельного способа.

Оценивание различных стратегических решений целесообразно осуществить с помощью алгоритмов и моделей, один из которых приведен в работе [1].

Важнейшим этапом в разработке стратегии является анализ качественной привлекательности [5]. Качественная привлекательность выражается в степени достижения стратегического плана в зависимости от различных условий рыночной среды [2].

Для анализа условий деятельности торговой организации предлагается использование значений следующей таблицы: (таблица 5).

Таблица 5

Условия деятельности торговых организаций

Макроусловия

Микроусловия

Отраслевые условия

Рыночные условия

Политические

Финансовая система

Структура рынка

Потенциал рынка

Экономические

Производственная система

Динамика рынка

Структура рынка

Технические

Маркетинговая система

Угрозы конкуренции

Эластичность спроса

Социальные

Корпоративная культура

Зависимость от поставщиков

Факторы успеха на рынке

 

Управленческая система

 

 

 

Специалисты определяют степенью влияния условий на достижение главной цели организации. Оценки должны соответствовать переменным рынка, отражающим условия хозяйствования предприятий. Интервалы этих оценок сотрудников «Манго» представлены в таблице 6.

Таблица 6.

Интервалы оценки результатов

Балл

Характеристика

Интервал оценки

0

Неблагоприятные условия рынка

1-2

1

Удовлетворительные условия рынка

2,1-2,5

2

Благоприятные условия рынка

2,6-3

3

Хорошие условия для реализации стратегий

3,1-4

4

Идеальные условия рынка

4,1-5

 

Выбор стратегии развития организации определяет основу самостоятельной управленческой деятельности руководителей в рыночных отношениях. При долгосрочном планировании организация также может применять стратегии разработки нового товара, стратегию стабилизации производства, завоевания рынка, сокращения расходов и другие производственные и финансовые стратегии.

Неопределенность и сложность формирования существенных признаков, недостаточность информации, отсутствие показателей статистики, с помощью которых можно осуществить статистический анализ, порождают необходимость поиска компетентных специалистов и экспертов, знающих проблему.

Оценивая варианты возможных действий на конкурентном рынке можно руководствоваться простым правилом: "следует концентрировать свои преимущества там, где конкуренты показывают свои слабые стороны"[1]. Соответственно, управление организацией - это осознанные и спланированные действия по созданию и развитию конкурентных преимуществ.

 

Литература:

  1. Арзуманова Т.И. Экономика и планирование на предприятии торговли и питания: Учебник / Т.И. Арзуманова, Н.И. Мачабели. М.: Торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009. 276 с
  2. Березина Е. А. Источники повышения экономической эффективности деятельности предприятия. // Международный научно-исследовательский журнал. 2015. № 2-3 (33). С. 16- 17.
  3. Кузнецова И.Д. Стратегия диверсификации торгового предприятия / И.Д. Кузнецова, И.В. Гуськова // Актуальные проблемы экономики, торговли и управления.  М.: ТиРу, 2013.  С. 178-184.
  4. Кузнецова И.Д. Стратегическое планирование в коммерческой деятельности: Учебное пособие / И.Д. Кузнецова, И.В. Гуськова.  Иваново: ПРИОР, 2014
  5. Кузнецова И.Д. Маркетинговая стратегия торговых предприятий / И.Д. Кузнецова, И.В. Гуськова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования: Серия «Экономика, право, социология, философия».  2014.  № 1 (4).  С. 312-316.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle